O que 11.500 funcionários dizem sobre transformação ágil

Na maioria das empresas, o Agile ainda é um trabalho em andamento. Equipes em alguns Organizações alcançaram resultados avançados. Outros são ágeis apenas em nome, adotando o jargão, mas não alterando a dinâmica organizacional subjacente.

To assess the state of agile as it enters adulthood (the Agile Manifesto turns 21 in February), we went to the source, interviewing those who have participated in agile transformations. Cerca de 70% das transformações falham, Então, queríamos saber se os funcionários se sentiam apoiados ou frustrados no processo. Nos últimos quatro anos, pesquisamos mais de 11.500 funcionários envolvidos em transformações ágeis em mais de 40 empresas em 15 indústrias. (Consulte “Sobre a pesquisa.”)

Três conclusões se destacam. Primeiro, organizações ágeis bem -sucedidas são organizações de aprendizado. Eles não se baseiam em realizações e práticas passadas. Quase nove dos dez entrevistados que se sentem ativados pela transformação ágil de sua organização disseram que sua cultura e gerenciamento incentivam a falha rapidamente e a abraçar o aprendizado dos erros.

Segundo, Equipes ágeis Deseja dados para ajudá -los a priorizar seu trabalho e medir o sucesso. Os dados os ajudam a aprender. Infelizmente, poucas equipes têm os dados que desejam. Apenas metade dos entrevistados, por exemplo, disse que suas equipes podem medir a satisfação do cliente, um indicador -chave da eficácia da equipe.

Terceiro, o ágil tem problemas quando esfrega contra as práticas e comportamentos conservadores das organizações tradicionais. Agile se torna o pino quadrado que luta para se espremer em um buraco redondo. Mais da metade dos entrevistados, por exemplo, disse que os padrões de sua organização, processos de risco e requisitos de controle diminuem seu trabalho. As equipes estão testando e refinando continuamente o que criam com base no feedback de clientes e usuários finais. Não é de admirar que os membros da equipe ágil valorizem o aprendizado e as interações suaves com o restante da organização e desejem aproveitar os dados do Insights. (Para um resumo do que a pesquisa revelou, consulte “Uma tomada rápida”.)

At its core, agile requires responding to change more than following a plan. Teams are continually testing and refining what they create based on feedback from customers and end users. It’s no wonder that agile team members value learning and smooth interactions with the rest of the organization and want to take advantage of the insights data can provide. (For a summary of what the survey revealed, see “A Quick Take.”)

Agile Organizations Are Learning Organizations

The survey asked respondents to agree or disagree with 51 different statements about agile transformation. We conducted two types of analysis on the survey results. The first focused on uncovering the questions with the largest spread between employees who felt enabled and those who felt frustrated. (To explore the seven statements with the largest gulf between enabled and frustrated employees, see Exhibit 1.)

Funcionários habilitados disseram que trabalham em uma organização de aprendizado. Por exemplo, 93% dos funcionários habilitados acreditam que sua organização tem uma abordagem estruturada para desenvolver conhecimentos e compartilhar conhecimento entre as equipes. Apenas 12% dos funcionários impedidos acreditam nisso. Pelo menos cinco das sete declarações retratadas no Anexo 1 estão relacionadas à aprendizagem, compartilhamento de conhecimento, melhoria contínua e treinamento. Os outros quatro são:

• Nossa equipe tem métricas de produtividade para identificar oportunidades de melhoria. Produtividade.
• Our culture and management team encourage failing fast and embrace learning from mistakes.
• The environment at our organization enables me to do my best work.
• Our team has effective training and coaching to help improve our productivity.

Esses achados revelam funcionários que estão sedentos de conhecimento e experiência. O Agile é uma maneira fundamentalmente diferente de estabelecer prioridades, organizar o trabalho, tomar decisões e aprender. Não é de admirar que suas raízes mais profundas possam ser encontradas nas organizações de aprendizagem. Essa é a outra visão -chave dessa análise de grandes lacunas entre funcionários habilitados e frustrados. Três das sete declarações exibidas no Anexo 1 têm uma forte conexão com dados e métricas:

Data and Learning Are Complementary

Agile organizations are also data rich organizations. That is the other key insight from this analysis of large gaps between enabled and frustrated employees. Three of the seven statements displayed in Exhibit 1 have a strong connection to data and metrics:

• Nossa equipe possui métricas de produtividade para identificar oportunidades de melhoria. valor.
• Our team has clear, value-based metrics that help us prioritize our work.
• Our organization regularly assesses what each team and group spend time on in order to maximize value.

Quando os funcionários têm acesso quase em tempo real a dados e métricas, eles podem avaliar seu desempenho, produtividade e prioridades. Os dados também fortalecem as organizações de aprendizagem, informando aos funcionários o que está funcionando e o que não é. Partimos para determinar se um pequeno subconjunto das 51 declarações poderia prever com confiança se um funcionário se sentiu ativado ou frustrado durante a transformação. Pedimos as declarações por precisão preditiva individual, determinamos quantas das principais declarações individuais a serem mantidas no subconjunto e interpretamos o que as oito perguntas do subconjunto nos contaram. (Consulte “Por que essas oito declarações são importantes.”)

Agile Can Clash with Legacy Ways of Working

Our second piece of analysis is a sort of canary in the coalmine. We set out to determine if a small subset of the 51 statements could confidently predict whether an employee felt enabled or frustrated during the transformation. We ordered the statements by individual predictive accuracy, determined how many of the top individual statements to keep in the subset, and interpreted what the eight questions in the subset told us. (See “Why These Eight Statements Matter.”)

Um tema-chave surgiu imediatamente: as declarações não cobriram o trabalho diário das equipes ágeis, mas sim o quão bem as equipes ágeis interagiram com a organização maior e a receptividade do restante da organização às práticas ágeis. Aqui estão as quatro principais declarações:

• nosso padrões, avaliações de risco e requisitos de controle= Não diminua a liberação de produtos ou serviços. Trabalho. O quarto aborda a receptividade geral da organização para ágil. (Para explorar outras declarações com forte poder preditivo, consulte o Anexo 2.)
• Our team takes steps to regularly and frequently align with internal stakeholders, such as risk, compliance, and legal.
• Our vendors and partners are aligned with the goals of the organization and are well integrated into our teams.
• The environment at our organization enables me to do my best work.

The first three statements deal with the quality of interactions between agile teams and other departments within the organization and outside vendors. The fourth addresses the overall receptivity of the organization to agile. (To explore other statements with strong predictive power, see Exhibit 2.)

Esses resultados não substituem as empresas que fazem seu próprio trabalho sobre sentimento e engajamento dos funcionários durante uma transformação ágil. Mas se os executivos seniores desejam ler rapidamente se uma transformação ágil está funcionando, entender como as equipes ágeis interagem com o restante da organização é um bom lugar para começar. O Agile nunca atingirá seu potencial se estiver confinado a equipes individuais. As equipes ágeis precisam trabalhar efetivamente com partes da organização que não são ágeis. Mas a pesquisa sugere que, à medida que o ágil se espalha por toda a organização, está perdendo terreno para a burocracia entrincheirada: advogados internos que demoram muito para revisar um contrato, a equipe de TI que leva muito tempo para aprovar um novo serviço digital, contadores de contas desconfortáveis ​​com os requisitos de financiamento mais flexíveis de equipes ágils, que não os que não pertencem a acomodar clientes ágeis e assim. Mas eles não podem ser atacados. Eles resultam de uma causa raiz: o modelo operacional da organização foi construído a partir de uma era diferente e uma maneira diferente de trabalhar. A maioria das empresas ainda opera em torno do pilar de fortes departamentos funcionais e verticais, enquanto a organização ágil ideal é horizontal e multifuncional. A governança, a carreira, a cultura, o comportamento e outros fatores precisam ser reorientados em torno de equipes multifuncionais, em vez de departamentos verticais. (Consulte o Anexo 3.)

This insight is cautionary. Agile will never reach its potential if it is confined to individual teams. Agile teams need to work effectively with parts of the organization that are not agile. But the survey suggests that as agile spreads throughout an organization, it is losing ground to entrenched bureaucracy: in-house lawyers who take too long to review a contract, IT staff who take too long to approve a new digital service, accountants uncomfortable with the more flexible funding requirements of agile teams, vendors unwilling to accommodate agile clients, and so on.

These are all fixable issues. But they cannot be attacked piecemeal. They stem from a root cause: the organization’s operating model was built from a different era and different way of working. Most companies still operate around the pillar of strong functional and vertical departments, while the ideal agile organization is horizontal and cross-functional. Governance, career paths, culture, behavior, and other factors need to be reoriented around cross-functional teams rather than vertical departments. (See Exhibit 3.)

Ouça a voz das pessoas

A mudança organizacional é difícil. A maioria dos grandes esforços de mudança não atinge seus objetivos. Se você perder o apoio e o engajamento do seu povo, quase certamente ficará aquém. Nossa pesquisa sugere uma abordagem vencedora: seja uma organização de aprendizado e dados e preveja que você precisará ajustar o modelo operacional para combinar maneiras ágeis de trabalhar. Nada disso é fácil - mas tudo é possível. Matthew Aliber

The authors wish to thank Akriti Bhat and Madhav Kattungal for their data analytics expertise that made this article possible.