Este artigo é o sexto de uma série que oferece orientações práticas dos executivos sobre ecossistemas de negócios. O design modular desta parcela permite que você o leia na íntegra ou pule para as questões estratégicas que são mais relevantes para sua empresa.
From media and technology to energy and mining—no major industry is untouched by the rise of ecossistemas de negócios . Esses grupos dinâmicos de atores econômicos amplamente independentes que trabalham juntos para fornecer soluções que eles não conseguiram reunir por conta própria vêm em dois sabores: ecossistemas de transações nos quais uma plataforma central liga dois lados de um mercado, como compradores e vendedores em um mercado digital; e ecossistemas de solução nos quais uma empresa principal orquestra as ofertas de vários complementadores, como fabricantes de produtos em um ecossistema de casa inteligente. Ambos os tipos podem gerar rapidamente avaliações de estimular; Desde 2015, mais de 300 startups de ecossistemas atingiram o status de unicórnio.
Dado o sucesso dessa coorte de startups, bem como os grandes players do ecossistema de tecnologia agora numerados entre as empresas mais valiosas do mundo. Mais da metade das empresas da S&P Global 100 já estão envolvidas em um ou mais ecossistemas e, em uma pesquisa recente do BCG com 206 executivos em empresas multinacionais, 90% indicaram que suas empresas planejavam expandir suas atividades nesse campo. Este artigo tem como objetivo ajudá -los nessa busca. É informado pelas idéias que obtivemos de três anos de pesquisa e compromissos de ecossistemas com grandes empresas em todas as indústrias e geografias. Organizado em oito questões fundamentais, oferece uma estrutura passo a passo para o desenvolvimento da estratégia de ecossistema de uma empresa. (Consulte Anexo 1.)
Yet many leaders of incumbent companies are still unsure how to define their ecosystem strategies. This article aims to help them in that pursuit. It is informed by the insights we’ve gleaned from three years of ecosystem research and engagements with large enterprises across industries and geographies. Organized in eight fundamental questions, it offers a step-by-step framework for developing a company’s ecosystem strategy. (See Exhibit 1.)
Estrutura de estratégia do ecossistema
- Devemos nos envolver em um ecossistema de negócios?
- Como podemos identificar oportunidades viáveis do ecossistema?
- Qual papel devemos desempenhar no ecossistema?
- Como podemos construir nosso próprio ecossistema?
- Como podemos vencer contra os ecossistemas concorrentes?
- Como podemos capturar valor em nosso ecossistema?
- Como podemos nos beneficiar como um colaborador do ecossistema?
-
Como nossa estratégia de ecossistema pode evoluir ao longo do tempo?
1. Devemos nos envolver em um ecossistema de negócios?
Startups e empresas de tecnologia não são os únicos tipos de empresas que podem se beneficiar dos ecossistemas. As empresas titulares também usam modelos de negócios baseados em ecossistemas para criar valor.
em Serviços financeiros , por exemplo, o DBS em Cingapura e Pingan, na China, desenvolveram ecossistemas de sucesso e foram recompensados com retornos de acionistas exagerados, superando seus pares locais por mais de um fator de dois entre 2015 e 2020.
Ecosystems are not a slam dunk, however. They are expensive and risky to launch, and most of them fail. We found that fewer than 15% of ecosystems are sustainable over the long run. Moreover, when we investigated value creation at more than 50 of the largest banks between 2015 and 2020, we found no significant correlation between ecosystem engagement and total shareholder return.
The
Impetus motivacional
Atrás de um ecossistema está um elemento fundamental em uma estratégia bem -sucedida. Antes de embarcar em uma aventura do ecossistema, você deve ficar muito claro por que deseja correr o risco e o que especificamente deseja alcançar. Identificamos cinco motivações sólidas para criar ou ingressar em um ecossistema:
- expandir o acesso ao mercado para ofertas existentes. É por isso que muitos fabricantes de eletrodomésticos, por exemplo, aderiram aos ecossistemas de casa inteligente. Ecosystems can open new sales channels for existing products or services. This is why many appliance manufacturers, for example, joined smart-home ecosystems.
- Strengthen the core business through complements. Parceiros do ecossistema podem fornecer produtos e serviços que agregam valor à oferta principal de uma empresa. É por isso que os fabricantes de console de videogame estabeleceram ecossistemas de desenvolvedores de jogos. Várias empresas agroquímicas se envolveram em ecossistemas de agricultura inteligente para defender seus negócios de sementes, fertilizantes e proteção contra culturas contra as ameaças competitivas colocadas por plataformas de agricultura de precisão. Alguns bancos, por exemplo, criam ecossistemas para expandir seus negócios de hipoteca para serviços imobiliários mais amplos.
- Protect the core business from other ecosystems. Engaging in an ecosystem can be an effective defense against threats from adjacent ecosystems. Several agrochemical companies have engaged in smart-farming ecosystems to defend their seed, fertilizer, and crop protection businesses against the competitive threats posed by precision-farming platforms.
- Tap revenue pools adjacent to the core business. Ecosystem partners can help a company expand its existing business into adjacent markets. Some banks, for example, build ecosystems to expand their mortgage business into broader real estate services.
- Launch new ventures separate from the core business. As empresas também podem se beneficiar das oportunidades do ecossistema, lançando novos empreendimentos separados do negócio principal, para fins de aprendizado, retornos financeiros ou diversificação. Allianz X, o braço de investimento da gigante alemão, construiu um portfólio de empresas, mais de dois terços dos quais dependem de modelos de negócios do ecossistema.
Se uma dessas motivações ressoar com as prioridades da sua empresa e se você estiver pronto para investir a longo prazo, experimentar, falhar e aprender, você deve investigar seriamente a oportunidade do ecossistema. Se várias motivações se aplicarem, escolha a que está associada às suas mais altas prioridades, porque seu objetivo principal moldará suas respostas às perguntas e decisões estratégicas subsequentes.
2. Como podemos identificar oportunidades viáveis do ecossistema? Assim, o ponto de partida adequado na busca de oportunidades ecossistêmicas é uma perspectiva de mercado externa, não uma visão de dentro para fora, ditada pelos ativos e recursos existentes de uma empresa. É importante se concentrar em atritos que representam problemas substanciais para clientes ou fornecedores e oportunidades correspondentemente grandes para justificar o investimento e o esforço necessários para construir um ecossistema de sucesso. Os atritos que são indicativos de tais oportunidades incluem:
Every successful ecosystem is based on a compelling value proposition—it solves a concrete business problem. Thus, the proper starting point in the search for ecosystem opportunities is an outside-in market perspective, not an inside-out view dictated by a company’s existing assets and capabilities.
The most effective way to identify a viable ecosystem opportunity is to examine the customer journey and identify market frictions—frustrations, unmet needs, and unfulfilled desires—that are too big or complex to be solved by one company alone. It is important to focus on frictions that represent substantial problems for customers or suppliers and correspondingly large opportunities to justify the investment and effort required to build a successful ecosystem. Frictions that are indicative of such opportunities include:
- demanda fragmentada. Por exemplo, as plataformas de entrega de alimentos on-line fornecem aos restaurantes fácil acesso a uma base altamente fragmentada de clientes em potencial. O sucesso inicial do Alibaba veio de fornecer ao acesso de grandes empresas a pequenos e médios fornecedores chineses que antes eram difíceis de identificar e entrar em contato. As plataformas de carona abordam esse atrito, identificando o motorista mais bem posicionado para servir a um determinado piloto e facilitar a transação. Ecosystem platforms are well suited to aggregate the demand of many small customers and make them accessible to suppliers in an economically viable way. For example, online food delivery platforms provide restaurants with easy access to a highly fragmented base of potential customers.
- Fragmented Supply. Platforms can aggregate the offerings of a large number of small-scale suppliers to facilitate the search and transaction process for potential buyers. Alibaba’s initial success came from providing large companies with access to small and medium-size Chinese suppliers that had previously been difficult to identify and contact.
- Matching Problem. Platforms can enable real-time matching of the two sides of a market and ensure a deal. Ride-hailing platforms address this friction by identifying the driver best positioned to serve a given rider and facilitating the transaction.
- Falta de confiança. Ao examinar os hóspedes e proteger pagamentos, o Airbnb cria a confiança necessária para que os proprietários convidem estranhos perfeitos para suas casas. Business ecosystems can establish the transactional trust required when partners don’t know each other and are vulnerable to fraud or misbehavior. By vetting guests and securing payments, Airbnb creates the trust necessary for owners to invite perfect strangers into their homes.
- Falta de coordenação do fornecedor. A plataforma agrícola inteligente de John Deere coordena os fornecedores de sementes, fertilizantes, proteção contra culturas, equipamentos e dados agronômicos e climáticos para ajudar os agricultores a se tornarem mais produtivos. Ecosystems can enable the delivery of coherent customer solutions that require the intricate coordination of various independent suppliers of products or services. John Deere’s smart farming platform coordinates suppliers of seeds, fertilizers, crop protection, equipment, and agronomic and weather data to help farmers become more productive.
- Lack of Co-Innovation. Às vezes, a resolução de um atrito requer várias inovações de empresas de diferentes domínios que devem estar intimamente alinhados para alcançar todo o seu impacto. Por exemplo, a Intel removeu gargalos de desempenho na indústria de computadores pessoais, orquestrando um ecossistema de desenvolvedores de componentes de PC e suas inovações através do Laboratório de Arquitetura da Intel. Normalmente, os ecossistemas funcionam melhor quando as soluções apresentam altos níveis de modularidade com componentes combinados de maneira fácil e flexível e requerem altos níveis de coordenação para identificar e combinar parceiros, alinhar atividades de inovação ou gerenciar interfaces. Caso contrário, outros modelos de negócios, como organizações verticalmente integradas, cadeias de suprimentos hierárquicas ou modelos de mercado aberto, podem ser melhores opções. O que você pode contribuir para a solução? Você tem ativos e recursos essenciais que podem servir como ponto de partida para a construção de um ecossistema? Você possui ativos subutilizados (como dados) que podem ser de valor no ecossistema de outra pessoa? Mas não deixe que seus recursos existentes ditem completamente suas escolhas estratégicas. Se a oportunidade estiver certa, pode justificar a construção ou a aquisição dos recursos necessários ou a encontrando parceiros para fechar as lacunas. Como Hannah e Eisenhardt observaram: “Talvez em ambientes estratégicos complexos como ecossistemas, a estratégia é mais conseqüente do que a inicial
Once you identify an attractive market opportunity and value proposition, ask yourself whether an ecosystem is the best way to deliver the solution. Typically, ecosystems work best when solutions feature high levels of modularity with easily and flexibly combined components and require high levels of coordination to identify and match partners, align innovation activities, or manage interfaces. Otherwise, other business models, such as vertically integrated organizations, hierarchical supply chains, or open-market models, may be better choices.
If the opportunity is attractive and suitable for an ecosystem solution, consider if your company has a right to play and to win. What can you contribute to the solution? Do you have essential assets and capabilities that can serve as a jump-off point for building an ecosystem? Do you own underutilized assets (such as data) that could be of value in someone else’s ecosystem? But don’t let your existing capabilities fully dictate your strategic choices. If the opportunity is right, it may justify building or acquiring the required capabilities, or finding partners to close the gaps. As Hannah and Eisenhardt observed, “Perhaps in complex strategic settings like ecosystems, strategy is more consequential than initial
3. Qual papel devemos desempenhar no ecossistema? Quando não examinado, essa suposição pode cegas empresas para duas realidades: primeiro, existem outras funções do ecossistema que podem ser mais desejáveis e lucrativas que o orquestrador; e segundo, uma empresa pode desempenhar papéis diferentes em diferentes ecossistemas. Os complementadores fornecem diretamente aos clientes produtos ou serviços que aprimoram o valor de outros componentes de um ecossistema. Os fornecedores operam a montante (e à distância dos clientes), fornecendo produtos ou serviços a orquestradores e complementadores. Mas não pare por aí. Considere também as compensações entre as funções do ecossistema. Os colaboradores também estão expostos a riscos. Existem as incertezas associadas à falta de controle sobre o orquestrador relacionado ao escopo, composição, operações e governança do ecossistema, além de riscos relacionados ao compartilhamento de dados críticos e acesso aos clientes. Mas os colaboradores normalmente têm custos iniciais mais baixos do que os orquestradores e podem escolher entre os ecossistemas concorrentes, ou até limitar sua exposição e aumentar sua flexibilidade estratégica participando de mais de um ecossistema ao mesmo tempo. Nossa pesquisa mostra que a função de contribuinte pode ser tão gratificante quanto a função do orquestrador, ou ainda mais. As empresas iniciantes e seus investidores parecem ter percebido isso já. Por muitos anos, a parcela de colaboradores do ecossistema entre novos unicórnios está em ascensão e, em 2019, eles superaram o número de orquestradores de ecossistemas pela primeira vez. Existem quatro requisitos de qualificação para orquestradores de ecossistemas. Primeiro, o orquestrador precisa ser um membro essencial do ecossistema e ter controle sobre recursos críticos, como uma marca forte, acesso ao cliente ou habilidades -chave. Segundo, o orquestrador deve ocupar uma posição central na rede do ecossistema e ter vínculos com muitos jogadores e a capacidade de coordená -los de maneira eficaz. Terceiro, o orquestrador deve ser capaz de assumir os investimentos e o risco geralmente grandes e os riscos necessários para obter altos benefícios financeiros líquidos do ecossistema. Finalmente, o orquestrador deve ser percebido pelos colaboradores do sistema como um parceiro justo, não uma ameaça competitiva. Você não pode escolher unilateralmente o orquestrador; Você deve ser aceito pelos outros jogadores do ecossistema. A plataforma de geolocação aqui é de propriedade de um consórcio dos principais fabricantes de automóveis alemães, entre outros investidores. Como alternativa, você pode orquestrar um ecossistema como uma cooperativa com outros colaboradores, como a Fotografia de Artista e a plataforma de vídeo Stocksy United. (Mas não subestime os desafios de gerenciar a camada adicional de governança em um consórcio, que pode ser uma carga material quando são necessárias decisões rápidas e adaptação flexível.)
Too often, when large incumbent players see an ecosystem opportunity, they automatically assume that they should lead the ecosystem as its orchestrator. When unexamined, this assumption can blind companies to two realities: first, there are other ecosystem roles that may be more desirable and profitable than orchestrator; and second, a company can play different roles in different ecosystems.
Besides orchestrators, there are two types of ecosystem contributors: complementors and suppliers. Complementors directly provide customers with products or services that enhance the value of other components of an ecosystem. Suppliers operate upstream (and at arm’s length from customers) by providing products or services to orchestrators and complementors.
If strong and attractive existing ecosystems are already present in the domain you’ve identified, consider whether you can achieve your strategic objectives by joining one or more of them as a contributor. But don’t stop there. Also consider the tradeoffs among ecosystem roles.
Orchestrators are in a position of power as the rule maker, gatekeeper, allocator of profits, and judge and jury of the ecosystem, but they also must shoulder the high upfront investment and the risk entailed in launching it. Contributors are exposed to risks, too. There are the uncertainties associated with a lack of control over the orchestrator related to the scope, composition, operations, and governance of the ecosystem, as well as risks related to sharing critical data and access to customers. But contributors typically have lower upfront costs than orchestrators and can choose among competing ecosystems, or even limit their exposure and increase their strategic flexibility by participating in more than one ecosystem at the same time. Our research shows that the contributor role can be as financially rewarding as the orchestrator role, or even more so. Startup companies and their investors seem to have realized this already. For many years, the share of ecosystem contributors among new unicorns has been on the rise, and in 2019 they surpassed the number of ecosystem orchestrators for the first time.
If you decide to go for the orchestrator role, confirm that you are properly positioned and have the capabilities needed to succeed. There are four qualification requirements for ecosystem orchestrators. First, the orchestrator needs to be an essential member of the ecosystem and have control over critical resources, such as a strong brand, customer access, or key skills. Second, the orchestrator should occupy a central position in the ecosystem network and have linkages to many players and the ability to coordinate them effectively. Third, the orchestrator must be able to shoulder the generally large upfront investments and risk required to realize high net financial benefits from the ecosystem. Finally, the orchestrator should be perceived by the system contributors as a fair partner, not a competitive threat. You cannot unilaterally choose to be the orchestrator; you must be accepted by the other players in the ecosystem.
If your analysis suggests that your company is not fully qualified for the orchestrator role, you can consider co-orchestrating the ecosystem with other companies, including direct competitors. The Here geolocation platform is owned by a consortium of major German auto manufacturers, among other investors. Alternatively, you can orchestrate an ecosystem as a cooperative with other contributors, such as the artist-owned stock photography and video platform Stocksy United. (But don’t underestimate the challenges of managing the additional layer of governance in a consortium, which can be a material burden when fast decisions and flexible adaptation are needed.)
4. Como podemos construir nosso próprio ecossistema?
If building a traditional business is like constructing a single-family home, building an ecosystem is akin to constructing a mixed-use development, with all the additional complexity, coordination, interaction, and emergent outcomes that implies.
Our research revealed six critical success factors that you need to get right in the Design do seu ecossistema Para aumentar suas chances de estar entre os 15% dos ecossistemas que sobrevivem a longo prazo.
Ensure that essential partners join. Você não pode forçar os parceiros a ingressar no seu ecossistema. Em vez disso, você deve convencê -los a se juntar, oferecendo -lhes um conjunto convincente de benefícios e incentivos. Além de uma proposta de valor clara do cliente, isso exige uma proposta de valor atraente para os colaboradores do ecossistema. Melhor lugar, que lançou uma solução inovadora de ecossistema para alugar por bateria e substituição para veículos elétricos, aprendeu esta lição da maneira mais difícil. Fechou após seis anos e US $ 900 milhões em financiamento, porque não conseguiu convencer os principais fabricantes de carros a
Estabeleça o modelo de governança correta. Nosso Análise de 110 ecossistemas falhados descobriram que as fraquezas na governança são a causa mais comum de falha, representando mais de um terço dos casos. O modelo de governança deve estabelecer o nível adequado de abertura, equilibrando elementos abertos (que atraem parceiros, estimulam o crescimento e permitem a inovação) e elementos fechados (que garantem qualidade e alinhamento consistentes). Os editores se recusaram a ingressar na plataforma de leitores eletrônicos da Sony porque acreditavam que sua abertura não protegia suficientemente seus direitos autorais. Em vez disso, eles optaram pelo Kindle da Amazon e sua plataforma muito fechada que carregava conteúdo apenas da Amazon e impedia os usuários de transferir livros para outros dispositivos, impressoras e leitores. Por outro lado, a governança excessivamente fechada pode sufocar o crescimento de um ecossistema, conforme experimentado pelo BlackBerry em sua competição com o iPhone.
Foco na escala antes do escopo. Na abordagem tradicional da inovação, um novo produto ou serviço é desenvolvido em todo o seu escopo, testado em um mercado piloto e, posteriormente, lançado em grande escala. Os ecossistemas de negócios bem -sucedidos seguem um caminho diferente. Eles começam com uma proposta de valor claro de escopo limitado e se concentram na escala de construção antes de expandir o escopo da oferta. O LinkedIn começou como uma rede social de jogo puro, destinado a conectar profissionais por meio de perfis simples. Ele não adicionou recrutamento on -line, recursos avançados de mensagens e uma plataforma de publicação até que tenha estabelecido uma ampla rede de usuários ativos. Por outro lado, a General Electric lutou para estabelecer o Predix como uma plataforma de IoT líder em parte porque não tinha foco e tentou ser tudo para todos de uma só vez.
Resolva o problema de galinha ou ovo. A chave para resolvê -lo é identificar e subsidiar o lado que deve ser desenvolvido para obter massa crítica. Várias plataformas antecipadas de reserva de restaurantes falharam porque tentaram atrair restaurantes cobrando -lhes poucas ou nenhuma taxa e, em vez disso, cobraram clientes pelo serviço. Os clientes recusaram e quando as plataformas não conseguiam encher os assentos, os restaurantes também. A opentable conseguiu atrair uma massa crítica de clientes sem taxa e cobrar restaurantes para encher assentos. One of the biggest conundrums that companies face when launching ecosystems is the chicken-or-egg problem of securing sufficient participation of both customers and contributors. The key to solving it is to identify and subsidize whichever side of the market must be developed in order to achieve critical mass. Several early restaurant reservation platforms failed because they tried to attract restaurants by charging them little or no fees and, instead, charged diners for the service. Diners balked, and when the platforms couldn’t fill seats, so did the restaurants. OpenTable succeeded by attracting a critical mass of diners with no fee and charging restaurants for filling seats.
Crie três flywheels. O molho secreto no design de muitos ecossistemas de negócios bem -sucedidos é três flywheels que reforçam mutuamente. (Veja a Figura 2.) O volante de crescimento é baseado nos efeitos indiretos da rede e reforça o valor do ecossistema para orquestradores e colaboradores à medida que o número de clientes cresce e vice -versa. O volante de dados é baseado nos efeitos de aprendizado e explora o crescimento do usuário para gerar mais e mais dados ricos, que por sua vez são usados para melhorar a proposta de valor e atrair mais usuários. O volante de custo é baseado nas economias de escala e usa o crescimento do ecossistema para espalhar custos fixos e reduzir os custos unitários para gerar mais crescimento. Todos os três volantes são essenciais; Considere as muitas plataformas de carona que criaram um crescimento efetivo e as volantes de dados, mas lutaram para ativar o volante de custo e, portanto, acumular perdas.
Garanta aceitação social. Para construir capital social e garantir a legitimidade social, os orquestradores devem estabelecer um modelo de governança do ecossistema que seja consistente e justo. Consistência significa que os mecanismos de governança são transparentes e fáceis de entender, abrangentes, consistentes internamente e estáveis ao longo do tempo. A justiça significa que a governança está em conformidade com as leis e normas locais, evita vieses (por exemplo, em algoritmos e acesso de dados) e gera confiança entre os participantes. Um ecossistema só pode prosperar a longo prazo se criar valor tangível e distribuí -lo de maneira justa entre seus participantes. A number of successful ecosystem players have recently experienced substantial backlash from consumers, partners, competitors, and regulators. In order to build social capital and secure social legitimacy, orchestrators must establish an ecosystem governance model that is consistent and fair. Consistency means that the mechanisms of governance are transparent and easy to understand, comprehensive, internally consistent, and stable over time. Fairness means that governance complies with local laws and norms, avoids biases (for example, in data algorithms and access), and engenders trust among participants. An ecosystem can only prosper in the long run if it creates tangible value and distributes it in a fair manner among its participants.
5. Como podemos vencer contra os ecossistemas concorrentes?
A competição do ecossistema difere da concorrência convencional do mercado de três maneiras. As fronteiras do mercado se tornam fluidas à medida que os ecossistemas em expansão seguem as necessidades do cliente. As montadoras se vêem competindo com players de tecnologia por soluções de mobilidade, e os bancos se encontram competindo com os varejistas de comércio eletrônico por serviços de pagamento. As fronteiras corporativas se tornam menos relevantes à medida que o contexto competitivo muda de produtos e empresas para o contexto mais amplo dos ecossistemas. Como o CEO Stephen Elop observou com razão em um discurso de 2011 aos funcionários da Nokia: "Nossos concorrentes não estão adotando nossa participação de mercado com dispositivos; eles estão adotando nossa participação de mercado com um inteiro
First, boundaries are fuzzier with ecosystems. Market borders become fluid as expanding ecosystems follow customer needs. Automakers find themselves competing with tech players for mobility solutions, and banks find themselves competing with e-commerce retailers for payment services. Corporate borders become less relevant as the competitive context shifts from products and companies to the broader context of ecosystems. As CEO Stephen Elop rightly observed in a 2011 speech to Nokia’s employees: “Our competitors aren’t taking our market share with devices; they are taking our market share with an entire
Segundo, os ecossistemas devem competir por colaboradores e clientes. Além de uma proposta de valor convincente do cliente, eles precisam de uma poderosa proposta de valor do contribuinte, bem como a capacidade de encontrar um equilíbrio diferenciado entre a colaboração (para cultivar a torta) e a concorrência (para dividir a torta). Também é necessário a disposição de desistir do controle estratégico total e aceitar que estratégias ecossistêmicas, ainda mais do que as estratégias competitivas tradicionais, são, em certa medida, emergentes e podem girar de tempos em tempos. Os efeitos de rede, aprendizado e escala reforçam a vantagem competitiva dos principais ecossistemas e tornam cada vez mais difícil para outros ecossistemas atualizarem. Isso sugere que existe uma vantagem de primeira vez que se trata de ser a primeira no mercado e mais sobre ser a primeira com uma solução completa. O iPod da Apple não foi o primeiro tocador de música digital, mas foi o primeiro a oferecer uma solução abrangente, combinando o produto de hardware com o software de gerenciamento de música do iTunes. Os ecossistemas ainda precisam se diferenciar de seus concorrentes. Os orquestradores podem usar a arquitetura e a tecnologia de suas plataformas, estruturas e algoritmos de análise de dados e seu modelo de governança para diferenciar três dimensões: o escopo do ecossistema, seu valor de valor do cliente e sua proposta de valor contribuinte. Quais segmentos e geografias de mercado você direcionará? As peças de nicho podem ter sucesso quando alguns clientes têm necessidades divergentes que não são totalmente atendidas por soluções em massa ou quando desenvolvem um iene para soluções mais sofisticadas. Assim, vemos Uber e Lyft competindo de frente no mercado de massa por carona, enquanto seus concorrentes Wingz, HopSkipdrive e Veyo se concentram em transferências de aeroportos, crianças pequenas e transportes médicos não emergenciais, respectivamente. Modelos geograficamente focados podem ter sucesso quando os efeitos da rede local ou a densidade da rede são mais importantes que o tamanho da rede, como é para plataformas que se concentram em bairros bem definidos. Nos ecossistemas, uma das principais trocas da proposta de valor do cliente está entre uma ênfase na escala e a amplitude da oferta e uma ênfase na qualidade da experiência do cliente. A plataforma de moda usada Poshmark se concentra em expandir sua oferta, estabelecendo muito poucos limites para os vendedores e impulsionando o engajamento e a interação social entre os participantes da plataforma. Por outro lado, seu concorrente Thredup se concentra na experiência e na qualidade do cliente, curadoria e posicionamento ativamente dos produtos na plataforma.
Third, ecosystem competition is frequently winner-takes-all or winner-takes-most. Network, learning, and scale effects bolster the competitive advantage of the leading ecosystems and make it ever more difficult for other ecosystems to catch up. This suggests that there is a first-mover advantage that is less about being the first in the market and more about being the first with a complete solution. Apple’s iPod was not the first digital music player, but it was the first to offer a comprehensive solution by combining the hardware product with the iTunes music management software.
While some aspects of competition are different in an ecosystem context, others are the same. Ecosystems still need to differentiate themselves from their competitors. Orchestrators can use the architecture and technology of their platforms, data analytics frameworks and algorithms, and their governance model to differentiate along three dimensions: the scope of the ecosystem, its customer value proposition, and its contributor value proposition.
The scope of the ecosystem answers the timeless strategic question of where to play. Which market segments and geographies will you target? Niche plays can succeed when some customers have divergent needs that are not fully served by mass solutions or when they develop a yen for more sophisticated solutions. Thus, we see Uber and Lyft competing head-on in the mass market for ride-hailing, while their competitors Wingz, HopSkipDrive, and Veyo focus on airport transfers, small children, and non-emergency medical transports, respectively. Geographically focused models can succeed when local network effects or network density is more important than network size, as it is for platforms that focus on well-defined neighborhoods.
The customer value proposition is part of the answer to the strategic question of how to play. In ecosystems, one of the major tradeoffs in the customer value proposition is between an emphasis on the scale and breadth of the offering and an emphasis on the quality of the customer experience. The used-fashion platform Poshmark focuses on expanding its offering by setting very few boundaries for sellers and driving engagement and social interaction among platform participants. By contrast, its competitor ThredUp focuses on customer experience and quality by actively curating and positioning products on the platform.
Um forte foco na experiência do cliente normalmente requer um investimento mais alto em áreas como funcionalidade aprimorada da plataforma, processos de curadoria e serviços adicionais. Os ecossistemas que buscam essa estratégia podem competir de maneiras que podem ser difíceis para os concorrentes combinarem sem comprometer seu modelo de negócios principal. Quando o Google lançou o Google Maps no Android, Tomtom, o principal provedor de tecnologia de localização naquele momento, conseguiu evitar a concorrência frente a frente, reorientando a proposta de valor do cliente, enfatizando a transparência do uso de dados, o que aumentou seu apelo aos principais fabricantes de carros, provedores de serviços de carona e sistemas operacionais móveis. O Google não pôde seguir sem prejudicar seu principal modelo de negócios de dados
A proposta de valor do colaborador, que define os colaboradores desejados pelo ecossistema e o que eles receberão em troca de sua participação, fornece a segunda parte da resposta à pergunta de como reproduzir. O Modelo de Governança do ecossistema é uma fonte importante de vantagem competitiva aqui. Um modelo aberto facilita a participação dos colaboradores e oferece a eles maior liberdade, enquanto um modelo fechado limita a concorrência interna e permite um forte alinhamento entre os colaboradores. Ambas as abordagens podem ser bem -sucedidas, como visto na indústria de videogames, onde a Nintendo adotou controles de qualidade bastante rigorosos e limitações de quantidade para jogos desenvolvidos externamente e o Microsoft Xbox ofereceu aos desenvolvedores de jogos externos uma grande liberdade. Assim, muitos ecossistemas de sucesso começaram com governança bastante fechada (para controlar a qualidade e o comportamento e evitar um vácuo que os colaboradores pudessem preencher) e se tornaram mais abertos ao longo do tempo. No entanto, os novos participantes da concorrência do ecossistema são frequentemente forçados a começar com um modelo de governança mais aberto para obter rapidamente escala e acompanhar seus concorrentes mais estabelecidos. Além disso, a combinação das dimensões e a maneira como elas se reforçam oferecem oportunidades adicionais de diferenciação. O HopSkipdrive concentra sua plataforma de carona no segmento de clientes estreitos de crianças pequenas. Da mesma forma, enfatiza confiança, transparência e segurança na experiência do cliente (por exemplo, publicando relatórios regulares de segurança e oferecendo rastreamento em tempo real de passeios). Esse posicionamento é ainda reforçado por um modelo de governança muito rigoroso que exige que os motoristas provem suas qualificações e passem uma verificação detalhada de antecedentes.
We’ve seen that the development of an ecosystem is strongly path dependent and that early governance decisions can significantly change its trajectory and future position. Thus, many successful ecosystems started with rather closed governance (to control quality and behavior and avoid a vacuum that contributors could fill) and became more open over time. However, new entrants to ecosystem competition are frequently forced to start with a more open governance model to quickly gain scale and catch up with their more established competitors.
Of course, positioning an ecosystem on the three dimensions of competitive differentiation does not represent dichotomous choices—the dimensions are more like spectrums that contain many potential positions. Moreover, the combination of the dimensions and the way they reinforce each other offer additional opportunities for differentiation. HopSkipDrive focuses its ride-hailing platform on the narrow customer segment of small children. Correspondingly, it emphasizes trust, transparency, and safety in the customer experience (for instance, by publishing regular safety reports and offering real-time tracking of rides). This positioning is further reinforced by a very strict governance model that requires drivers to prove their qualifications and pass a detailed background check.
6. Como podemos capturar valor em nosso ecossistema? A melhor maneira de se beneficiar de um ecossistema é focar na criação de valor para o cliente. Isso aumentará o tamanho total da torta e, portanto, o tamanho da sua fatia. Um ecossistema em que todos os participantes se concentram em sua própria vantagem acharão difícil estabelecer o nível de cooperação necessário para criar algum valor para distribuir em primeiro lugar. Para isso, é importante entender a economia peculiar do modelo de negócios do ecossistema. A maioria das empresas tradicionais experimenta retornos decrescentes; À medida que o número de clientes aumenta, o valor por cliente diminui, limitando naturalmente o tamanho economicamente viável dos negócios. Por outro lado, a maioria dos ecossistemas de negócios desfruta de retornos crescentes; Impulsionado pelos efeitos de rede e aprendizado, o valor por cliente aumenta à medida que clientes adicionais ingressam no ecossistema. Isso permite que muitos ecossistemas se beneficiem do crescimento exponencial e da dinâmica vencedora e vencedora ou vencedora.
Numerous platform-based businesses—many of them fueled by cheap venture capital—have achieved impressive revenue growth, market positions, and valuations but are still far from earning profits.
And they may be right not to focus too much on profit because in an ecosystem world the question of value appropriation should not come first. The best way to benefit from an ecosystem is to focus on creating value for the customer. This will increase the total size of the pie and thus the size of your slice. An ecosystem where all participants focus on their own advantage will find it hard to establish the level of cooperation that is required to create some value to distribute in the first place.
Nevertheless, at some point, boards and investors will want to know how the platform owner is going to capture a fair share of the value that is created by and for the ecosystem. For this, it is important to understand the peculiar economics of the ecosystem business model. Most traditional businesses experience diminishing returns; as the number of customers grows, the value per customer declines, naturally limiting the economically viable size of the business. In contrast, most business ecosystems enjoy increasing returns; driven by network and learning effects, the value per customer increases as additional customers join the ecosystem. This enables many ecosystems to benefit from exponential growth and winner-takes-all or winner-takes-most dynamics.
Há um lado sombrio na história, no entanto. Um perfil de crescimento exponencial também implica que pode levar muito tempo até que o ecossistema atinja o ponto de inflexão e realmente decida. Consequentemente, os proprietários de plataformas tendem a esperar e esperam que eles acabe em atingir o ponto de inflexão; portanto, se falharem, falharem atrasados, depois de gastar quantias substanciais de dinheiro. Isso torna os ecossistemas um investimento com retornos potencialmente altos, mas também com altos riscos. Muitos capitalistas de risco são atraídos por esse perfil, mas é muito mais difícil para a maioria das empresas em exercício. O orquestrador é o titular de reivindicação residual do ecossistema. Embora tenha uma grande influência na distribuição do valor criado, também deve garantir que todos os jogadores ganhem o suficiente para mantê -los a bordo. Em troca, o orquestrador pode manter o lucro residual, que pode eventualmente ser muito alto, mas é negativo por um período prolongado. Em comparação, uma função de colaborador oferece menor potencial de vantagem em um risco menor.
For the orchestrators, this economic profile is even more pronounced than it is for contributors. The orchestrator is the residual-claim holder of the ecosystem. While it has a big influence on the distribution of the value created, it must also make sure that all players earn enough to keep them on board. In return, the orchestrator can retain the residual profit, which may eventually be very high but is negative for an extended period. By comparison, a contributor role offers lower upside potential at a lower risk.
Os orquestradores devem considerar dois níveis de captura de valor. Eles devem monetizar os benefícios que o ecossistema cria para seus participantes (monetização do ecossistema) e devem distribuir o valor entre seus participantes (distribuição de valor). permitir que os colaboradores essenciais obtenham lucro suficiente para garantir sua participação contínua; e capturar sua própria parte justa do valor. Para conseguir isso, o orquestrador deve decidir quem cobrar e o que cobrar de uma ampla gama de opções. Por exemplo, poderia cobrar todos os participantes ou cobrar apenas um lado do mercado enquanto subsidia o outro lado, ou poderia oferecer cobranças reduzidas para clientes particularmente sensíveis ao preço. Da mesma forma, o orquestrador pode exigir uma taxa de acesso, taxa de licenciamento, taxa de transação ou participação na receita, ou poderia monetizar o ecossistema através da venda de produtos ou serviços suplementares ou por meio de receita de publicidade. Deve incentivar e incentivar a participação. Isso pode ser alcançado, por exemplo, cobrando transações versus acesso, subsidiando o lado do mercado que está menos disposto a participar e/ou oferecendo descontos para maior uso e recompensas pelo recrutamento de novos participantes. Além disso, os esforços de monetização devem ser direcionados para superar gargalos no ecossistema e incentivar a inovação por, por exemplo, subsidiar players de gargalo e/ou preços reduzidos em novos produtos. O orquestrador pode garantir sua parte do valor aproveitando seu papel de guardião e ocupando pontos de controle críticos, como acesso a clientes, produtos ou serviços essenciais e gargalos no sistema. Alguns melhoram e estendem sua oferta integrando suas próprias versões de aplicativos de sucesso desenvolvidos pelos complementadores, uma estratégia chamada
In terms of ecosystem monetization, the orchestrator must balance three competing objectives: maximizing the size of the pie; enabling essential contributors to earn enough profit to ensure their ongoing participation; and capturing its own fair share of the value. To achieve this, the orchestrator must decide whom to charge and what to charge for from a wide range of options. For example, it could charge all participants or charge only one side of the market while subsidizing the other side, or it could offer reduced charges for particularly price-sensitive customers. Similarly, the orchestrator could demand an access fee, licensing fee, transaction fee, or revenue share, or it could monetize the ecosystem through the sale of supplementary products or services, or through advertising revenues.
In general, ecosystem monetization should not stifle the growth of the ecosystem; it should encourage and incentivize participation. This can be achieved, for example, by charging for transactions versus access, subsidizing the side of the market that is less willing to participate, and/or offering rebates for increased usage and rewards for recruiting new participants. Moreover, monetization efforts should be directed at overcoming bottlenecks in the ecosystem and encouraging innovation by, for example, subsidizing bottleneck players and/or lowering prices on new products.
Value distribution, which is regulated by the ecosystem’s governance model, can include access to customers, data, and intellectual property, as well as money. The orchestrator can secure its share of the value by harnessing its role as a gatekeeper and occupying critical control points, such as access to customers, essential products or services, and bottlenecks in the system.
Orchestrators can use a variety of strategies to increase their value share. Some improve and extend their offering by integrating their own versions of successful applications developed by complementors, a strategy called
Orchestrators should take care not to reach beyond their grasp in the quest for value appropriation or to misuse their power. They must manage the risks of losing the support of their contributors as expressed by increased multihoming (when contributors participate in multiple competing ecosystems), disintermediation (when participants bypass the platform and connect directly), or forking (when contributors exploit the resources of the ecosystem to become direct competitors). Toward this end, orchestrators should continuously monitor the Saúde de seus ecossistemas e procure bandeiras vermelhas, como o declínio dos níveis de engajamento, reclamações sobre comportamento predatório, cobertura negativa nas mídias sociais ou aumentos no número de ações legais arquivadas contra a plataforma.
7. Como podemos nos beneficiar como um colaborador do ecossistema? De fato, dada a demanda muito maior por colaboradores, é muito mais provável que sua empresa preencha essa função. Muitas empresas titulares seguiram com sucesso esse caminho e compartilharam o sucesso de grandes ecossistemas. A AXA lançou um produto de seguros de compartilhamento de viagens de primeira linha na plataforma BLBLABLACAR, e a Philips executou sua estratégia de se tornar o principal especialista em iluminação no mercado de casas inteligentes, primeiro em parceria com a Apple e, em seguida, juntando-se à maioria dos outros ecossistemas de casa inteligente como complementador.
Not every company is ready, willing, and able to be an ecosystem orchestrator. Indeed, given the vastly greater demand for contributors, it is far more likely that your company will fill that role.
Fortunately, being a contributor can offer as many opportunities as being the orchestrator. Many incumbent firms have successfully followed this path and shared in the success of large ecosystems. Axa launched a first-of-its-kind ridesharing insurance product on the BlaBlaCar platform, and Philips executed on its strategy of becoming the leading lighting expert in the smart-home market by first partnering with Apple and then joining most other smart-home ecosystems as a complementor.
There are five Principais fatores de sucesso que os colaboradores precisam acertar. Eles devem avaliar a posição competitiva dos possíveis ecossistemas para encontrar aquele com a maior probabilidade de sucesso. Em seguida, eles devem examinar seu modelo de governança, prestando atenção especial aos direitos de transparência e decisão, regras que limitam o acesso aos clientes e a liberdade de operar, exigiam compromissos e investimentos que possam restringir a flexibilidade futura e o design dos dados e o plano de compartilhamento de valor. Perguntas:
Join the right ecosystem. Contributors should identify ecosystems that are aligned with their strategic priorities. They should assess the competitive position of potential ecosystems to find the one with the highest likelihood of success. Then, they should scrutinize its governance model, paying particular attention to transparency and decision rights, rules that limit access to customers and the freedom to operate, required commitments and investments that may restrict future flexibility, and the design of the data and value sharing plan.
Define the right level of engagement. The right level of engagement can be determined by asking two questions:
- Devemos nos comprometer com apenas um ecossistema ou multihome em vários ecossistemas? Economias de escala. Por outro lado, pode maximizar a exposição e a dependência do ecossistema e reduzir a flexibilidade estratégica e o poder de barganha. Um colaborador pode se destacar de seus concorrentes internos e melhorar sua posição de barganha ocupando pontos de controle dentro de um ecossistema, como componentes essenciais, pontos de acesso ao cliente e gargalos. Ele também pode se destacar, aprimorando o valor que agrega a um ecossistema - sendo um líder de categoria, dominando um nicho, criando uma nova categoria, colaborando intimamente em um subconjunto de colaboradores ou encontrando maneiras criativas de explorar a mecânica do ecossistema. medidas preventivas e defensivas. Para mitigar as chances de uma ameaça se materializar, os colaboradores precisam permanecer inovadores e agregar valor que os orquestradores não podem. Eles também devem garantir o acesso direto aos clientes e seus dados granulares sempre que possível. E, se o orquestrador começar a agir de maneira a comoditizar as ofertas dos colaboradores, os colaboradores devem estar prontos para resistir ao lobby, mobilizar o apoio público e, se necessário, ações legais. Os indicadores de que pode ser hora de considerar seriamente deixar um ecossistema incluem um risco crescente de danos à marca, discriminação competitiva, erosão de confiança, declínio do ecossistema e o surgimento de melhores alternativas. Deixar um ecossistema não deve ser uma decisão inocente - a mobilidade de um ecossistema deve implicar um compromisso de apoiar e lutar por isso. Mas, no final, um dos benefícios de ser um colaborador é não ter que cair com o navio.
- Should we bring the full breadth of our offering to the ecosystem or limit it to specific products and services?
A high level of commitment to one ecosystem allows a contributor to strategically focus its efforts, limit the complexity of its operating model, and realize economies of scale. On the other hand, it can maximize exposure to and dependency on the ecosystem and reduce strategic flexibility and bargaining power.
Stand out from other contributors. Competition within an ecosystem is different from competition in an open market because the rules of ecosystem competition are largely defined by the orchestrator and can change over time. A contributor can stand out from its internal competitors and improve its bargaining position by occupying control points within an ecosystem, such as essential components, customer access points, and bottlenecks. It also can stand out by enhancing the value it adds to an ecosystem—becoming a category leader, dominating a niche, creating a new category, closely collaborating within a subset of contributors, or finding creative ways to exploit the mechanics of the ecosystem.
Avoid being commoditized by the orchestrator. Contributors can avoid commoditization using preventive and defensive measures. To mitigate the chances of such a threat materializing, contributors need to stay innovative and deliver value that orchestrators cannot. They also should secure direct access to customers and their granular data whenever possible. And, if the orchestrator begins to act in ways that commoditize contributors’ offerings, the contributors should be ready to resist through lobbying, mobilizing public support, and, if necessary, legal action.
Know when it is time to leave. Contributors should regularly review their decision to participate in an ecosystem and be open to reversing it. Indicators that it may be time to seriously consider leaving an ecosystem include a rising risk of brand damage, competitive discrimination, erosion of trust, the decline of the ecosystem, and the emergence of better alternatives. Leaving an ecosystem should not be an unmindful decision—joining an ecosystem should entail a commitment to support and fight for it. But in the end, one of the benefits of being a contributor is not having to go down with the ship.
8. Como nossa estratégia de ecossistema pode evoluir com o tempo?
O desenvolvimento evolutivo dos ecossistemas não pode ser previsto. É um processo emergente que é influenciado por muitos fatores, como concorrência, regulamentação, necessidades em evolução dos clientes e seus recursos, ativos subutilizados e apetite por risco. De fato, a adaptabilidade é um dos principais pontos fortes dos ecossistemas. Além disso, os orquestradores dos ecossistemas existentes devem considerar suas possibilidades futuras enquanto procuram construir e expandir. Identificamos oito vetores de evolução do ecossistema em duas categorias. Os vetores podem ser perseguidos individualmente ou em várias combinações. (Consulte Anexo 3.)
Many of the successful ecosystems we studied have pivoted multiple times and in unexpected ways. Indeed, adaptability is one of the major strengths of ecosystems.
Would-be orchestrators should consider the evolutionary possibilities when planning ecosystems because those possibilities can inform the initial design and guide future strategic decision making. In addition, the orchestrators of existing ecosystems should consider their future possibilities as they seek to build and expand. We’ve identified eight vectors of ecosystem evolution in two categories. The vectors can be pursued individually or in various combinations. (See Exhibit 3.)
O primeiro conjunto de vetores oferece opções para o crescimento de um ecossistema existente: o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é o que é um eco -scorting, que é o que é o que é o que é o que você está. que, em junho de 2021, atuou em mais de 220 países e regiões. Os modelos de negócios locais também podem ser transferidos para locais adicionais, assim como o Uber, que começaram em São Francisco e expandidos para 100 novas cidades dentro de três anos.
- Geographic Expansion. An ecosystem with a global business model can grow by gradually increasing its geographic coverage, as did Airbnb, which, as of June 2021, was active in more than 220 countries and regions. Local business models can also be transferred to additional locations, as did Uber, which started in San Francisco and expanded into 100 new cities within three years.
- Consolidação do mercado. Estratégias de roll-up destinadas a adquirir vários concorrentes menores e consolidar o mercado são uma maneira eficaz de competir em um ambiente de vencedor, como vimos no setor de entrega de alimentos on-line. Ao fazer a transição de uma solução de jogo puro ou ecossistema de transações para um híbrido (como o Airbnb fez convidando prestadores de serviços suplementares, como guias turísticos e instrutores de culinária, para sua plataforma); ou se tornar um Super-App abrangente (como o WeChat, que começou como um serviço de mensagens e se transformou no “aplicativo para tudo” chinês com mais de 1 bilhão de usuários ativos mensais). Ecosystems can expand their offering and gain market share through acquisitions. Roll-up strategies aimed at acquiring multiple smaller competitors and consolidating the market are an effective way to compete in a winner-takes-all environment, as we’ve seen in the online food delivery sector.
- Scope Expansion. The scope of an ecosystem can be expanded by adding new products or services (as LinkedIn did by offering publishing and recruiting services); by transitioning from a pure-play solution or transaction ecosystem to a hybrid (as Airbnb did by inviting providers of supplementary services, such as tour guides and cooking instructors, onto its platform); or by becoming an all-encompassing super-app (such as WeChat, which started as a messenger service and developed into the Chinese “app for everything” with more than 1 billion monthly active users).
- Modelo de negócios Alteração. Por exemplo, os ecossistemas de casas inteligentes podem se transformar lentamente em modelos de mercado aberto, estabelecendo a matéria como um padrão de conectividade de automação doméstica interoperável, e as empresas de carros podem usar carros autônomos para afastar seu modelo de negócios de uma plataforma de correspondência mais integrada para uma organização mais integrada para a sua própria frota. ECOSYSTEM: In some instances, the next stage of development can best be achieved by giving up the ecosystem model. For example, smart-home ecosystems may slowly develop into open-market models by establishing Matter as an interoperable home automation connectivity standard, and ride-hailing companies could use self-driving cars to move their business model away from a gig-economy matching platform toward a more integrated organization with its own fleet.
The second set of vectors offers options for moving beyond an existing ecosystem:
- CarryOvert de ecossistema. A Apple usou sua posição forte no ecossistema de música para conquistar o ecossistema de smartphones, posicionando o iPhone como o iPod de próxima geração, enquanto o Uber alavancou a grande base de motoristas e passageiros em sua plataforma de carona para construir o sistema de entrega de alimentos para a de alimentação. produz uma abordagem de portfólio para o crescimento do ecossistema. O Grupo Allianz exemplifica esse vetor com sua unidade de investimento digital Allianz X e seu amplo portfólio de investimentos em ecossistemas. Por exemplo, o Alipay foi lançado inicialmente na plataforma Taobao da Alibaba, mas se transformou em um provedor líder de serviços de pagamento móvel e on -line e um colaborador em muitos ecossistemas em todo o mundo. A AWS, desenvolvida para apoiar o ecossistema de comércio eletrônico da Amazon, agora alimenta outros ecossistemas importantes, incluindo Airbnb, Twitch e Twitter, e se tornou a divisão mais lucrativa da empresa. Embora tenham ganhado um enorme impulso das tecnologias digitais, eles existem há séculos. Consequentemente, toda empresa, incluindo os titulares do setor, deve dominar os caminhos e os meios dos ecossistemas. Leveraging the success of one ecosystem to construct a new one can be an effective pathway to growth. Apple used its strong position in the music player ecosystem to conquer the smartphone ecosystem by positioning the iPhone as the next-generation iPod, while Uber leveraged the large base of drivers and passengers on its ride-hailing platform to build the Uber Eats food delivery ecosystem.
- Portfolio Diversification. A shift in emphasis from synergies to experimentation and diversification yields a portfolio approach to ecosystem growth. The Allianz Group exemplifies this vector with its digital investment unit Allianz X and its broad portfolio of ecosystem investments.
- Contributor Play. Some ecosystem orchestrators grow by contributing products and services they offer in their own ecosystem to other ecosystems. For example, Alipay was initially launched on Alibaba’s Taobao platform, but it has developed into a leading provider of mobile and online payment services and a contributor in many ecosystems worldwide.
- Infrastructure Play. Finally, some successful ecosystem operators grow by offering their technology and infrastructure as a service to outside partners. AWS, which was developed to support Amazon’s e-commerce ecosystem, now powers other major ecosystems, including Airbnb, Twitch, and Twitter, and has become the company’s most profitable division.
Business ecosystems are not a panacea for every market opportunity, but neither are they a fleeting fad. Although they have gained an enormous boost from digital technologies, they have been around for centuries. Accordingly, every company, including industry incumbents, should master the ways and means of ecosystems.
Atualmente, muitas empresas existentes estão atuando nessa arena, mas são aprendizes rápidos. À medida que a tecnologia para a construção e a execução de plataformas digitais se torna cada vez mais comoditizada e os fatores de sucesso para gerenciá -los se tornarem mais claros, mais e mais titulares serão bem posicionados para desbloquear as ricas oportunidades de inovação e criação de valor oferecidas pelos modelos de ecossistemas. Esperamos essa estrutura passo a passo para desenvolver um Estratégia do ecossistema apoiará -os na jornada. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do instituto, visite nosso
