A vantagem ágil de um mundo incerto

A última vez que a possibilidade de recessão foi de 2019, quando muitos gerentes esperavam que estava chegando. Não conseguimos uma desaceleração; Em vez disso, o mundo mergulhou em uma pandemia global. Salamos dois anos depois para ser recebido pela invasão em grande escala da Rússia na Ucrânia e uma guerra que continua a se enfurecer, afetando as economias em todo o mundo. O

Downturns may actually be among the lesser of today’s worries. The Setor de tecnologia está recuando, mas em outros lugares o mercado de trabalho permanece apertado. (Veja “lidar com as demissões”.) Enquanto isso, nuvens escuras - geopolíticas, ambientais e econômicas - sobre o horizonte. Outra calamidade médica (incluindo uma recuperação de Covid) não está fora de questão. Pela primeira vez em muito tempo, os nativos digitais estão enfrentando ventos econômicos e mais do que algumas grandes empresas estão cortando a equipe, algumas significativamente. Essas empresas cresceram principalmente como organizações ágeis, construídas em torno de princípios de equipes multifuncionais, sprints iterativos rápidos e trabalhando em colaboração em direção a resultados identificados. Como eles mantêm sua coesão e cultura quando são forçados a cortar o número de funcionários? A maioria dos gerentes não teve experiência em situações como manter o melhor talento entre os esquadrões e manter as equipes funcionando quando um membro (e talvez uma habilidade importante) é deixado de lado. Os princípios são minimizar a interrupção pelos motivos declarados acima, especialmente no nível da equipe, e manter a capacidade das equipes de entregar. Acima de tudo, as empresas desejam evitar qualquer cenário que interrompa várias ou todas as equipes.

Enfrentando tempos incertos, vários de nossos colegas escreveram sobre a necessidade de os CEOs construirem Resiliência em suas empresas, abordando questões como posição competitiva de custo, interrupção da cadeia de suprimentos, preparação organizacional e força financeira. Outros colegas apontaram para a necessidade de mudar o foco estratégico da escala de construção para estabelecer mais Organizações fractais Isso pode ganhar clientes locais e competir com vantagem em micromarkets e conjuntos de lucros em rápido desenvolvimento. Um deles - e que apóia a resiliência e o desenvolvimento fractal - é agilidade. Outra capacidade relacionada é vincular o trabalho mais de perto aos resultados.
 
There’s no question that companies and their leaders need to develop the right capabilities to deal with whatever turns the world throws at them. One of these—and one that supports both resiliency and fractal development—is agility. Another related capability is tying work more closely to outcomes.

Agility and Resiliency

We have previously written that more companies have been turning to maneiras ágeis de funcionar como uma abordagem de alto potencial para manter a resiliência através de uma calha em potencial. Empresas resilientes se colocam em posição de identificar oportunidades que existem em meio à incerteza e se movem mais rapidamente do que outras para aproveitá -las. As equipes multifuncionais de Agile trabalhando em abreviação, sprints iterativos informados pelo feedback do cliente suportam maior resiliência de várias maneiras. As empresas ágeis provaram ser duas a quatro vezes mais rápidas na resposta a mudanças do que as empresas tradicionais.

• Organizations can pivot and adjust to changing circumstances much more quickly. Agile companies have proven to be two to four times faster in responding to change than traditional companies.
• Transformações ágeis Mudar estruturalmente maneiras de trabalhar, com os objetivos de maior velocidade e centralização do cliente. Quase invariavelmente, isso desbloqueia uma média de 15% a 25% de redução de custos nas operações. Como apontamos recentemente em relação a seguradoras de saúde, Muitas empresas enfrentam um desafio que nunca viram antes: a necessidade de cortar enormes quantidades de custo de suas organizações sem cortar a equipe. Em vez disso, eles devem eliminar ou otimizar tarefas básicas e redirecionar os funcionários para assumir um valor mais alto e, em muitos casos, novos tipos de trabalho baseados em tecnologia. O Agile é construído para esse tipo de desafio. As pessoas envolvidas e focadas se tornam ativos ainda mais importantes. O Agile é baseado nos princípios de empoderamento e transparência dos funcionários, que levam a altas taxas de engajamento - mais de 90% em pesquisas de funcionários.
• Thriving in a downturn requires diligence and skill. People who are engaged and focused become even more important assets. Agile is based on the principles of employee empowerment and transparency, which lead to high rates of engagement—greater than 90% in employee surveys.

A maioria das empresas experimentou pilotos e ganhou experiência no que o Agile pode alcançar. Os vencedores se mudam para o ágil em escala para aumentar a força e a capacidade organizacional, tornando -se mais forte diante da adversidade. As empresas fractais constroem vantagem, separando suas operações centralizadas e centralizadas em escala e empoderadoras com capacidades adequadas de propósito para responder a oportunidades na "vantagem". (Existem muitas arestas: um pequeno mercado longe do núcleo, por exemplo, ou um segmento específico de clientes, ou algo relacionado a um evento importante que apenas ocorreu.)

Going Fractal

Companies that strengthen their resilience can go even further. Fractal companies build advantage by breaking apart their traditional scale-driven, centralized operations and empowering teams with fit-for-purpose capabilities to respond to opportunities at the “edge.” (There are lots of edges: a small market far from the core, for example, or a particular segment of customers, or something related to an important event that just occurred.)

Essa abordagem é fácil para muitos nativos digitais que foram construídos dessa maneira desde o início, mas é uma transição difícil para a maioria dos incumbidos que gastaram a escala de construção e a máxima eficiência. Eles precisam encontrar o equilíbrio certo entre a força tradicional da escala e a inovação local que é essencial para vencer em um país em particular, segmento de clientes ou outro mercado definido. Mas eles podem romper esse enigma, priorizando os resultados (em vez de trabalhar) e dedicar recursos de acordo. O Agile ajuda a focar no que é importante em todos os níveis, para que os gerentes possam alinhar os recursos e trabalhar com esses objetivos. Isso permite que as empresas entreguem melhor a inovação local e ainda aproveitem sua vantagem de escala. (Consulte “Mudando -se para o Agile no meio da crise.”)

Many managers may see scale and local autonomy as two ends of a spectrum, a zero-sum tradeoff. But they can break through this conundrum by prioritizing outcomes (rather than work) and dedicating resources accordingly. Agile helps by putting the focus on what’s important at all levels so managers can align resources and work with these goals. This enables companies to better deliver local innovation while still leveraging their scale advantage. (See “Moving to Agile in the Midst of Crisis.”)

Considere o caso de uma empresa líder de gerenciamento de patrimônio que viu a expansão de seus negócios com um segmento específico de investidores individuais como chave para fortalecer sua posição competitiva geral. No passado, a empresa poderia ter passado meses pesquisando o segmento, mais meses para especificar uma nova plataforma de negociação on -line, depois um ano ou mais para projetar a plataforma e escrever e testar o software. Desta vez, a gerência sênior identificou um líder executivo para liderar o esforço e atribuiu equipes de trabalho dedicadas que incluíam todas as habilidades necessárias, incluindo estratégia, marketing, tecnologia, dados e análises e design. O esforço geral exigiu mais de 500 pessoas, então a empresa divulgou os resultados desejados usando princípios fractais. Cada unidade de trabalho assumiu uma parte mensurável da meta geral e trabalhou principalmente de forma independente para alcançá-la. Outra unidade assumiu o objetivo de converter as pessoas no pipeline em clientes. Um terceiro possuía o objetivo de aumentar os ativos coletivos em gerenciamento desses clientes ao longo do tempo.

For example, one working team of about 100 people was organized into 10 agile “two-pizza” teams (“squads” in the company’s parlance) that took on the goal of generating interest in the target segment, “filling the funnel” with qualified prospects. Another unit took on the goal of converting the people in the pipeline into customers. A third owned the goal of increasing the collective assets under management of these customers over time.

No grupo de trabalho de enchimento do funil, um esquadrão tinha o alvo específico de definir e identificar clientes em potencial no segmento. Essa equipe de oito pessoas tinha membros com habilidades de marketing e cientistas de dados que poderiam construir e testar os modelos usados ​​para avaliar os atributos com maior probabilidade de identificar boas perspectivas. Também incluiu especialistas em canais que poderiam direcionar as campanhas de marketing de teste da equipe para a mídia digital, de transmissão e impressão apropriada. Eles estabelecem centros de excelência (COES) para análise de dados, insights de marketing e DevOps (para orientar o desenvolvimento de software e operações de TI). As equipes do COE estabelecem padrões e construíram ferramentas, mas também (criticamente) passaram algum tempo trabalhando nas equipes de desenvolvimento ágil que eram os "clientes" para seu trabalho para garantir a adoção e a aplicação adequada.

To maintain balance between creativity at the edge and the scale and efficiency that would ultimately drive profitability, the company established a set of teams focused on designing, building, and pushing the internal adoption of core shared platforms (for digital applications and mobile access, for example). They set up centers of excellence (CoEs) for data analytics, marketing insights, and DevOps (to guide software development and IT operations). The CoE teams set standards and built tools, but also (critically) spent time working in the agile development teams that were the “customers” for their work to ensure adoption and proper application.

Para manter esse sistema organizado e focado, a empresa usou uma variação de uma ferramenta que muitas empresas combinavam com maneiras ágeis de trabalhar: objetivos e resultados -chave (OKRs). Essa abordagem foi inventada por Andy Grove, da Intel, e ficou famosa pelo crescimento exponencial do Google. A gerência define um objetivo qualitativo simples para cada resultado desejado: preencha o funil com possíveis clientes em potencial. A equipe define alguns resultados importantes, como pontuações de conscientização, número de contatos, número de clientes qualificados e taxa de conversão, pela qual avalia o progresso. O OKRS permite o alinhamento (propósito compartilhado para a organização) e autonomia (liberdade para equipes em todos os níveis, inclusive na borda do cliente, para determinar as melhores maneiras de alcançar o objetivo). O OKRS conecta o trabalho das pessoas aos resultados desejados e aos resultados para o objetivo mais amplo da organização. O esquadrão criou um conjunto de perguntas para os consultores identificarem os clientes -alvo e as mensagens que ajudariam esses investidores a entender os produtos e ferramentas disponíveis. Eles projetaram incentivos para os consultores, bem como os planos de gerenciamento de lançamento e mudança para trazer os consultores a bordo. Os consultores capturaram clientes qualificados e interessados ​​em uma ferramenta de tubulação, dando à empresa visibilidade rápida das oportunidades. As organizações fractais levam a tomada de decisão para perto do cliente e permanecem relevantes, adaptando-se rapidamente para a evolução das condições "locais". Nos tempos incertos em que parecem destinados a lidar, essas são duas abordagens que outras empresas devem investigar se não imitarem. Qualquer que seja o curso escolhido, a combinação de maneiras ágeis de trabalho e um sistema em cascata de OKRs acionados por resultados e objetivos pode ser a chave para o sucesso em tempos incertos. David Ritter

Another wealth management firm developed a program to identify prospects through their interactions with financial advisors. The squad created a set of questions for advisors to identify target customers and the messages that would help these investors understand the products and tools available to them. They designed incentives for the advisors as well as rollout and change management plans to bring the advisors on board. The advisors captured qualified and interested clients in a pipeline tool, giving the firm rapid visibility into the opportunities.

Resilient companies make themselves ready to take advantage of opportunities regardless of what the macroeconomic environment serves up. Fractal organizations move decision-making close to the customer and stay relevant by adapting quickly to evolving “local” conditions. In the uncertain times we seem destined to deal with, these are two approaches that other companies should investigate if not emulate. Whatever course is chosen, the combination of agile ways of working and a cascading system of outcome- and purpose-driven OKRs can be key to success in uncertain times.