O futuro do trabalho gira em torno do talento

Este é o nosso segundo futuro do trabalho - pesquisa da Global Empregador, que conduzimos para entender melhor como os empregadores estão se preparando para a mudança no local de trabalho. A primeira pesquisa foi realizada em 2022 . 

As organizações estão se concentrando em novas maneiras de trabalhar desde a pandemia e instituíram com sucesso várias iniciativas táticas. Mas os líderes ainda estão lutando para implementar as mudanças estratégicas e focadas nas pessoas que preparariam sua força de trabalho e empreendimentos para o futuro. Investir na modificação do comportamento dos funcionários, melhorando a proposta de talento e apoia as equipes distribuídas são apenas algumas maneiras pelas quais as organizações podem continuar fazendo avanços e construindo um local de trabalho melhor.

Given the fast-evolving workplace, organizations need to overcome the barriers to change and make their workplace more effective for their people. Investing in modifying employee behavior, improving the talent proposition, and supporting distributed teams are just a few ways that organizations can continue making strides and building a better workplace.

O estado da força de trabalho

para entender melhor os esforços das organizações para se adaptar e os desafios que eles enfrentam, o BCG pesquisou executivos em todo o mundo sobre suas opiniões sobre o futuro do trabalho. Em 12 dimensões em quatro categorias, perguntamos aos executivos quais dimensões eles consideram mais importantes e como a empresa está preparada em cada uma. Então analisamos as diferenças entre organizações com trabalhadores principalmente baseados em escritórios e aqueles com principalmente Trabalhadores da linha de frente que precisam estar fisicamente presentes para seus empregos. (Consulte “A Pesquisa”.)

Two findings, in particular, stand out. Employers are not as prepared as they want to be in developing Líderes generativos - O tipo de líderes que inspiram funcionários e criam um ambiente no qual eles podem fazer o seu melhor trabalho. E eles não estão fornecendo oportunidades de aprendizado contínuas - aqueles que incorporam Upskilling e Reskilling no trabalho dos funcionários todos os dias. Os líderes consideram essas razões ainda mais importantes do que melhorar a produtividade, acompanhar os concorrentes e aumentar a relação custo-benefício. O cumprimento de seus objetivos para se tornar organizações adaptativas ou implementar novos e diversos modelos de talentos. Essas empresas estão usando eventos sociais, horas flexíveis e vantagens, como alimentos e bebidas gratuitos para atrair as pessoas a voltarem. Cerca de 40% dessas organizações aumentaram a flexibilidade de que oferecem aos trabalhadores da linha de frente e outros 28% planejam fazê -lo no próximo ano. A grande maioria (79%) também diz que melhorar o desenvolvimento do gerente da linha de frente é uma das principais prioridades no curto prazo.

Additional highlights from our findings include the following:

• Attracting and retaining employees are among the top motivators for organizations of all types to support workplace initiatives. Leaders consider these reasons even more important than improving productivity, keeping up with competitors, and increasing cost effectiveness.
• Organizational leaders are relatively satisfied with the recent improvements they have made in their employee value proposition.
• Companies with primarily office-based workers tend to lag organizations with predominantly frontline employees in creating a purpose-driven culture.
• Companies with predominately frontline workers aren’t meeting their goals to become adaptive organizations or to implement new and diverse talent models.
• Encouraging employees to return to the office is the biggest challenge for organizations with mostly office-based workers. These businesses are using social events, flexible hours, and perks such as free food and drinks to entice people to come back.
• Finding and retaining enough workers are the greatest challenges for employers with a predominantly frontline workforce. About 40% of these organizations have increased the flexibility they offer frontline workers, and another 28% plan to do so in the coming year. The vast majority (79%) also say that improving frontline-manager development is a top priority in the short term.
• CEOs continue to supplant chief human resource officers (CHROs) as the primary drivers of initiatives related to future work models, an indicator that Gerenciamento de talentos E a eficácia dos modelos de trabalho tornou-se parte integrante dos planos estratégicos mais amplos das organizações.

The slideshow offers further insights into the current state of workforce readiness, including the other motivators that are compelling companies to make changes, the key gaps in future readiness by industry, and the incentives that employers of office-based and frontline workers are offering to find, retain, and engage people.

tomando medidas para fazer o trabalho trabalho

Dada a tremenda interrupção de maneiras tradicionais de trabalho que chegaram com a pandemia e a velocidade com que AI generativa Está transformando a realidade do dia-a-dia, os líderes devem considerar urgentemente como fazer o trabalho funcionar de maneira mais eficaz para sua organização e seu povo. Tomar medidas para implementar as iniciativas corretas relacionadas ao trabalho podem ajudar a abordar os obstáculos que podem estar bloqueando o progresso.

Invista na mudança do comportamento dos funcionários. Mas quando precisam mudar a maneira como as pessoas trabalham, podem emitir um memorando ou criar uma nova política. Se ao menos fosse tão simples alterar comportamentos. De fato, mudar comportamentos é sem dúvida o mais difícil dos dois empreendimentos. As pessoas normalmente não pensam e agem de maneira linear ou reagem a avisos da maneira que um aplicativo de software seria. Tais investimentos, por exemplo, financiariam as comunicações para articular as mudanças necessárias e incorporar novos comportamentos em modelos operacionais atualizados, processos de pessoas e ferramentas. Alguns desses investimentos podem ser trazer aprendizado contínuo ao trabalho diário das pessoas e oferecer Many companies spend hundreds of millions of dollars upgrading their technology. But when they need to change how people work, they may issue a memo or create a new policy. If only it were that simple to alter behaviors. In fact, changing behaviors is arguably the harder of the two undertakings. People do not typically think and act in a linear manner or react to prompts in the way that a software application would.

Bringing about real behavioral change requires significant investment in developing new and upgraded capabilities. Such investments would, for example, fund communications to articulate the required changes and embed new behaviors into upgraded operating models, people processes, and tools. Some of these investments could be to bring continuous learning into people’s daily work and to offer Coaching de liderança .

Melhore a proposta de talento. C-suite executives in our survey identified Atrair e reter talento como entre seus principais motivadores para investir em iniciativas que tornam o trabalho mais eficaz. Eles escolheram esses fatores, apesar da chegada de IA generativa e de sua consciência de seus riscos e oportunidades potenciais. Questões de talentos Até Trump preocupações com a competitividade. Em seguida, as empresas precisam abordar seus funcionários, assim como abordam seus clientes: cavando o que as pessoas querem e precisam e elaborar proposições de valor dos funcionários que satisfazem ambos.

To address talent issues, organizations are offering more flexibility in where and when people can work, compared with what they have offered in the past. Next, companies need to approach their employees much like they approach their customers: by digging into what people want and need and crafting employee value propositions that satisfy both.

Os líderes também precisam de proposições de valor dos funcionários baseadas em características comuns a grupos específicos de trabalhadores e também personalizados para os indivíduos. Design Thinking é uma abordagem poderosa que os líderes podem usar para repensar como o trabalho funciona. O Design Thinking usa pesquisa, síntese e ideação para gerar um amplo conjunto de idéias e depois as restringe - neste caso, para valorizar as proposições que são melhores para os trabalhadores.

Comece a apoiar equipes distribuídas. As empresas estão fazendo a pergunta errada se estão apenas perguntando sobre como Receba de volta os trabalhadores do escritório para o escritório mais dias por semana. Em vez disso, eles devem perguntar como ajudar sua força de trabalho distribuída a colaborar com mais eficiência. Mas a questão maior é criar um ambiente que aumenta a produtividade e até desperte a alegria. "Não motivamos os colegas a voltar ao escritório", disse um executivo. “Incentivamos as equipes a identificar o caminho para colaborar que melhor se encaixa em sua equipe.”

Nearly all companies that are pushing for a greater presence in the workplace recognize the value of maintaining some level of flexibility. But the bigger issue is creating an environment that increases productivity and even sparks joy. “We do not motivate colleagues to come back to the office,” one executive told us. “We encourage teams to identify the way to collaborate that best fits their team.”

As organizações podem ajudar suas equipes por Capacidades gerenciais de construção em todos os níveis. O objetivo deve ser desenvolver líderes generativos que possam treinar, desafiar e apoiar suas equipes em interações diárias. Além disso, esses líderes devem ajudar os funcionários a expandir suas capacidades existentes, explorando oportunidades internas, como uma reatribuição temporária ou permanente, uma transferência para outra parte da organização ou rotações através de várias funções. Os líderes também podem emparelhar pessoas que precisam aprender uma habilidade com colegas mais experientes.

Faça os trabalhadores da linha de frente felizes. Oito dos dez principais fatores que fazem com que os trabalhadores da linha de frente deixem seus empregos envolvem necessidades emocionais, em vez de funcionais, destacando o quão importante é para os empregadores entenderem e tentarem atender a essas necessidades. No entanto, muitas organizações não priorizam ou consideram atender a tais necessidades. Essas visões são míopes, já que os trabalhadores da linha de frente representam cerca de 70% a 80% da força de trabalho global e que as empresas ainda estão disputando com escassez significativa de trabalhadores da linha de frente.

Uma maneira de as organizações melhorarem a experiência do trabalhador da linha de frente e reter mais funcionários é aumentar suas opções de programação de turnos e deixando -as escolher qual mudança funciona melhor para eles. Além disso, os empregadores podem dar aos líderes da linha de frente mais treinamento e ferramentas para inspirar, treinar e se conectar com suas equipes.

Get the CEO to lead from the front. Os participantes da pesquisa observaram que, quando os CEOs lideram as iniciativas de trabalho, eles tendem a se concentrar nas atividades que consideram a criação de sua organização para o futuro. Com muita frequência, eles deixam importantes tópicos relacionados às pessoas para seus cromos para resolver-sem oferecer muito engajamento ou apoio. Os CROs poderiam usar as conclusões da pesquisa para convencer o CEO e o restante da equipe de liderança a envolver, investir e impulsionar o esforço para construir um local de trabalho melhor. Mas os líderes que podem superar os obstáculos e melhorar o ambiente de trabalho podem contratar, reter e aumentar os trabalhadores com mais eficiência - e obter uma vantagem significativa de talentos. Faça o download da apresentação de slides

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CEOs and other business leaders have not gotten as far as they would like in helping their people work in new and more effective ways. But leaders who can get past the obstacles and improve the work environment can hire, retain, and upskill workers more effectively—and gain a significant talent advantage.

The authors would like to thank Zsanett Domian and our former colleague Bence Paulik for their contributions to this article.