Uma meia década de interrupção que incluiu guerras comerciais, pandemia, desastres naturais, gargalos graves de suprimento, Brexit, a guerra na Ucrânia e as políticas industriais cada vez mais renderizantes. Mais de 90% dos executivos de manufatura norte -americanos que pesquisamos disseram que mudaram parte de sua produção e fornecimento para diferentes países nos últimos cinco anos - e continuarão a fazê -lo nos próximos cinco anos. Kasey Phillips
New BCG research underscores the magnitude of the resulting shifts. More than 90% of North American manufacturing executives we surveyed said that they have moved some of their production and sourcing to different countries over the past five years—and will continue to do so during the next five years.
nossa pesquisa - que incluiu uma extensa pesquisa, uma análise de padrões e fatores comerciais que definem
Manufatura global
Competitividade e entrevistas com executivos - identificaram várias mudanças recentes nas pegadas de fabricação e fornecimento:
- Geopolitical uncertainties and high US tariffs are driving a significant shift away from China as the primary export platform for the US market in a wide range of industrial sectors.
- Mexico, Southeast Asia, and India are quickly emerging as future export manufacturing powerhouses. All three offer competitive cost structures, deep pools of labor, and growing scale and capabilities across diverse industries. India has the additional benefit of possessing a potentially enormous domestic market.
- Morocco, Turkey, and other countries are in strong positions to expand their export manufacturing, powered by competitive costs, ample labor, and proximity to the EU and other markets—especially for companies that get in early.
All of these shifts are occurring at a time when US domestic manufacturing is ramping up in response to policy support and rising demand.
The primary driver of these shifts is the ongoing quest for low costs. But respondents to our survey also indicated a strong desire to shorten lead times, operate in more stable business environments, and gain flexibility to respond to disruption—even at the cost of several points of operating margin. Notably, only 55% of North American executives in our survey said that their production moves had met their objectives.
To get better results, companies need to adopt a “market-back” approach, starting with the end market and designing a comprehensive manufacturing and sourcing footprint strategy to serve it. They should tailor the footprint to their industry and balance cost against other operating considerations. In our experience, a successful footprint transformation can improve companies’ resilience and sustainability e Corte seus custos globais de fabricação e cadeia de suprimentos em 20% a 50%. Também pode ajudar as empresas a criar vantagem competitiva, mantendo-se à frente da evolução das tendências globais e capitalizando novas oportunidades.
We suggest a five-step approach that involves establishing a clear strategy, building end-to-end visibility, comparing landed costs, considering the tradeoffs and risks of various location options, and clarifying governance and the operating model.
What’s Driving the Manufacturing Migration
As interrupções dos últimos anos alteraram o contexto global no qual os fabricantes operam, forçando -os a fazer trocas complexas. A inflação salarial, acompanhada por mercados de trabalho incomumente apertados, tem sido um fator importante. Mas a captura das verdadeiras diferenças nos custos trabalhistas das nações envolve considerar não apenas os salários, mas também a produtividade dos trabalhadores da fábrica. Os custos de mão -de -obra ajustados para a produtividade aumentaram 21% nos EUA de 2018 a 2022, por exemplo, e 24% na China. Da mesma forma, os custos trabalhistas ajustados à produtividade aumentaram 22% no México e em 18% na Índia. No entanto, esses dois países permanecem entre as fontes de fabricação mais competitivas do mundo, e o México é a opção mais competitiva da costa para os EUA.
Wage inflation has outpaced productivity gains in most regions. Labor costs adjusted for productivity rose by 21% in the US from 2018 through 2022, for example, and by 24% in China. Similarly, productivity-adjusted labor costs rose by 22% in Mexico and by 18% in India. Nevertheless, these two countries remain among the world’s most cost-competitive sources of manufacturing, and Mexico is the most competitive near-shore option for the US.
nossa pesquisa também descobriu que os fabricantes estão dispostos a pagar mais para fazer seu
Cadeias de suprimentos
robusto e resiliente à interrupção. Em nossa pesquisa, os executivos disseram que desistiriam, em média, mais de 2% das margens brutas para operar com trabalho suficiente e tempo de entrega mais curtos. Eles também indicaram uma disposição de pagar mais por uma melhor estabilidade, maior facilidade de fazer negócios e infraestrutura logística mais forte. Mais de 90% dos entrevistados disseram que haviam realocado a produção ou parte de sua base de suprimentos para outros países nos cinco anos anteriores. Desses, metade relatou que eles haviam mudado mais de 20% de seus gastos com cadeia de fabricação e suprimentos. Mais de 90% dos executivos pesquisados indicaram que farão movimentos semelhantes nos próximos cinco anos.
How Manufacturers Are Responding to the Challenges
To get a sense of how manufacturers have been responding to the challenging global business environment, we surveyed North American companies across multiple industrial sectors. More than 90% of respondents said that they had relocated production or some of their supply base to other countries over the previous five years. Of those, half reported that they had shifted more than 20% of their manufacturing and supply chain spending. More than 90% of surveyed executives indicated that they will make similar moves over the next five years.
A redistribuição da fabricação é evidente nos dados comerciais. Enquanto as importações de mercadorias dos EUA da China caíram 10% de 2018 a 2022 em termos ajustados à inflação, eles aumentaram 18% do México, 44% da Índia e 65% dos dez países da Associação de Nações do Sudeste Asiático (ASEAN). (See Exhibit 1.)
For example, US imports of mechanical machinery from China shrank by 28% from 2018 through 2022, but increased by 21% from Mexico, 61% from ASEAN, and 70% from India (albeit from a low base). As importações dos EUA da China aumentaram um pouco em alguns setores, no entanto, como produtos e produtos químicos biofarmacêuticos. Os principais direcionadores dessas mudanças foram as pressões de suprimentos e geopolíticas. (Consulte o Anexo 2.)
O resultado dessas mudanças de produção foi misturado. Como observado anteriormente, pouco mais da metade dos executivos da América do Norte disse que seus movimentos cumpriram seus objetivos em termos de melhorar os custos unitários, encurtar os prazos de entrega ou atingir as metas de sustentabilidade. As razões específicas para o que caíram diferiram por país. Mas nossa análise sugere que os resultados decepcionantes geralmente se devam à tomada de decisão pontual ou incremental ou à consideração inadequada de fatores não custos que acrescentam complexidade e aumentam a necessidade de transportar inventário caro. Esses fatores incluem ambiente de negócios, disponibilidade de mão -de -obra e qualidade da infraestrutura logística. (Consulte o Anexo 3.)
Designing an Optimal Global Footprint
Building a manufacturing and sourcing footprint that offers sustained competitive advantage requires a comprehensive approach with five key actions. (See Exhibit 3.)
Defina uma estratégia e identifique prioridades
The first step in undertaking a footprint transformation is to consider the company’s starting point and the challenges that leadership needs to solve. This inquiry should lead to identifying a set of priorities to support the company’s overall business model and strategy. No country offers an ideal solution that meets all requirements, so any adjustment in footprint will entail making complex tradeoffs. In the absence of an explicit strategy that spans business units and regions, attempts to pursue priorities that are not entirely compatible—such as shortening lead times, reducing reliance on tough labor markets, and lowering production costs—are likely to yield a suboptimal, patchwork footprint. Basing location decisions on consistent priorities will allow a company to build a coherent footprint that supports the overall business model and strategy.
Construa visibilidade da cadeia de valor de ponta a ponta
O próximo passo é obter uma visão completa de toda a cadeia de valor, incluindo as fontes de materiais em um produto montado. Os líderes da empresa devem entender quem são os fornecedores, onde estão localizados e o que "Pitch Points" - interrupções do fornecimento potencial que poderiam aumentar o custo e cortar o acesso a insumos críticos - operações de fabricação. Por exemplo, é fundamental saber com que facilidade a empresa pode encontrar fornecedores alternativos em pouco tempo. Além disso, a criação de visibilidade em emissões em toda a cadeia de valor agora é exigida por lei em algumas regiões. A UE, por exemplo, exige que as empresas devem documentar todas as emissões do escopo 3 associadas a muitos bens importados. (Consulte a Figura 4.) Além de contabilizar os custos de mão-de-obra ajustados à produtividade e os preços da energia, incluímos custos de transporte para os EUA, depreciação de máquinas e tarifas. Para mercadorias importadas para os EUA da China, o índice de competitividade de custos também fatores nos custos das tarifas da guerra comercial impostas pelos EUA em produtos de fabricação chinesa. Para os fabricantes da Europa Ocidental, a Turquia e o Marrocos estão entre as opções de menor custo; Para o mercado norte -americano, o México pode ser ideal. Mas isso não se aplica a mercadorias exportadas para nós nas indústrias afetadas pelas tarifas de penalidade. Sem essas tarifas, a China tem uma ligeira vantagem de custo de 4% em relação aos locais dos EUA para mercadorias consumidas nos EUA. Com as tarifas em vigor, a China é aproximadamente 21% mais cara
Compare Landed Costs
We have updated the BCG Global Manufacturing Cost Competitiveness Index, which benchmarks costs in 38 leading export manufacturing nations against those of the US, to reflect the cost of manufacturing a product and bringing it from the factory to its end market. (See Exhibit 4.) In addition to accounting for productivity-adjusted labor costs and energy prices, we have included transportation costs to the US, machinery depreciation, and tariffs. For goods imported into the US from China, the cost-competitiveness index also factors in the costs of trade-war tariffs imposed by the US on Chinese-made products.
The most competitive near-shore options for manufacturers differ by region. For Western European manufacturers, Turkey and Morocco are among the lowest-cost options; for the North American market, Mexico may be optimal.
Despite its rising labor costs, China remains cost effective relative to most of its major global competitors. But this does not hold true for goods exported to US in industries affected by penalty tariffs. Without those tariffs in place, China has a slight 4% landed cost advantage over US locations for goods consumed in the US. With those tariffs in place, China is roughly 21% more expensive do que os EUA. Para realizar vantagens de produtividade do trabalho em determinadas regiões, os fabricantes também podem precisar projetar novos processos e treinar trabalhadores em novos locais. Ainda assim, o índice oferece uma visão macroeconômica útil da competitividade e das mudanças de custo ao longo do tempo. O país possui uma base de fabricação e suprimento bem estabelecida e suficientemente grande que pode absorver com segurança os volumes de produção previstos e seus trabalhadores têm as habilidades que a empresa exige? Mesmo em países com indústrias estabelecidas, os fabricantes podem precisar investir em treinamento de habilidades e revisar seus processos para alcançar a produtividade desejada. Os fabricantes devem avaliar a cadeia de valor de forma holística e considerar países ou regiões iniciantes que estão começando a construir escala e capacidades em seus setores. Por exemplo, a Índia está se desenvolvendo rapidamente como produtor de motores e turbinas, o Marrocos está subindo rapidamente como destino para montagem e componentes automotivos, e o Vietnã está se tornando um centro para eletrônicos de consumo. Os primeiros motores nesses países geralmente têm a oportunidade de estabelecer capacidade enquanto a mão-de-obra, a terra e outros fatores são abundantes e muito acessíveis. Em muitos casos, as ineficiências e riscos associados a um ambiente de negócios ruim, instabilidade política, infraestrutura insuficiente de transporte e políticas desfavoráveis de investimento governamental podem compensar as vantagens de custo e tempo de mercado. O desempenho de um local em métricas de sustentabilidade provavelmente se tornará um fator cada vez mais importante no cálculo de fabricação e fornecimento. Criar uma estrutura de governança que permita à equipe de liderança manter uma visão holística das operações de fabricação e fornecimento da organização e tomar decisões sobre os locais é essencial para o sucesso a longo prazo. Além dessas cinco etapas, a liderança deve revisar periodicamente a rede de fabricação global da empresa e avaliar continuamente seu desempenho como políticas, o contexto global e os riscos mudam.
Because precise cost structures vary by industry, by region, and often by locality within a country, companies must conduct on-the-ground analysis. To realize labor productivity advantages in certain regions, manufacturers may also need to design new processes and train workers in new locations. Still, the index offers a useful macroeconomic view of cost competitiveness and changes over time.
Consider the Tradeoffs and Risks of a Broad Set of Options
When assessing new locations for diversifying a production footprint, companies need to gauge their capacity to deliver. Does the country have a well-established and sufficiently large manufacturing and supply base that can reliably absorb anticipated production volumes, and do its workers have the skills that the company requires? Even in countries with established industries, manufacturers may need to invest in skills training and revise their processes to achieve the desired productivity.
In some industries, relatively few cost-competitive assembly and supply options may be available. Manufacturers should assess the value chain holistically and consider up-and-coming countries or regions that are starting to build scale and capabilities in their industries. For instance, India is rapidly developing as a producer of engines and turbines, Morocco is rising fast as a destination for automotive assembly and components, and Vietnam is becoming a center for consumer electronics. First movers in such countries often gain the opportunity to establish capacity while labor, land, and other factors are abundant and very affordable.
Often, the competitiveness picture becomes vastly more complicated when analysts introduce non-economic factors that affect operations into the equation. In many cases, the inefficiencies and risks associated with a poor business environment, political instability, insufficient transportation infrastructure, and unfavorable government investment policies can offset cost and time-to-market advantages. A location’s performance on sustainability metrics is likely to become an increasingly important factor in the manufacturing and sourcing calculus.
Clarify Governance and the Operating Model
A company can easily lose the financial and operational benefits of a sourcing and manufacturing footprint strategy unless it establishes clear ownership across business units and incentives for success. Creating a governance structure that enables the leadership team to maintain a holistic view of the organization’s manufacturing and sourcing operations and to make decisions over locations is key to long-term success. In addition to these five steps, leadership must periodically review the company’s global manufacturing network and continuously assess its performance as policies, the global context, and risks change.
Comparing Countries’ Competitive Advantages
When companies take all five recommended actions into account, no country emerges as the best option for landed cost and time to market and operating environment. Nor does every target country have sufficient production scale in the desired industry. (See Exhibit 5.)
Em vez disso, cada país tem suas próprias vantagens e desvantagens. (Consulte o Anexo 6.) Consequentemente, ao projetar suas pegadas de produção, os fabricantes devem fazer trocas que melhor atendem às suas prioridades estratégicas. A crescente prevalência do apoio da política da indústria nesses países - em formas como a Lei de Redução de Inflação dos EUA - melhorará ainda mais sua competitividade de custos. Mas a intervenção política pode não compensar completamente os custos geralmente altos nesses países, e a disponibilidade de mão -de -obra é incerta. Também é importante ampliar regiões específicas de cada país. Nos EUA, por exemplo, as taxas de salário, a disponibilidade de mão -de -obra e o acesso à infraestrutura logística podem diferir significativamente no sudeste e no Centro -Oeste. O México é um local de quase escoração competitivo para o mercado dos EUA, mas outras condições operacionais importantes são pobres em algumas partes do país. Mesmo assim, o México construiu uma escala considerável, capacidades e redes de fornecedores domésticos em setores de exportação, como carros e peças, eletrodomésticos e computadores que devem posicioná -lo bem nos próximos anos. O sudeste da Ásia é altamente competitivo, mas está longe da América do Norte e da Europa, a disponibilidade de mão -de -obra pode ser desafiadora e a sustentabilidade é uma preocupação. A infraestrutura logística da Índia é desenvolvida de maneira desigual, sua sustentabilidade ambiental pode ser fraca e tem menos acordos de livre comércio com outras nações que não os membros da ASEAN. A Índia é muito competitiva, no entanto, e recentemente negociou acordos comerciais com a Austrália e os Emirados Árabes Unidos. Embora a Índia esteja apenas começando a emergir como um grande exportador, possui uma ampla base de fabricação que fornece tudo, desde veículos elétricos e máquinas pesadas a produtos químicos e aparelhos para seu mercado doméstico. Em cada setor, as empresas podem escolher entre vários países com capacidade e capacidades que oferecem economia de custos em toda a cadeia de valor. Também existem oportunidades para regionalizar a cadeia de suprimentos e melhorar o tempo no mercado. Algumas nações podem ser viáveis para a montagem final, mas não possuem uma base competitiva de fornecedores de sistema e componentes. Outros podem ser fortes nos principais componentes, mas não na montagem final. Considere um motor ou turbina atualmente montado nos EUA para um cliente dos EUA, mas contém matérias -primas, componentes e sistemas produzidos na China. Os benefícios de manter a montagem final nos EUA incluem um forte ambiente de negócios e uma capacidade de produção substancial que já está em vigor e seria cara para replicar em outros lugares. Mas os custos da Assembléia dos EUA são moderadamente altos e as restrições de mão -de -obra são uma preocupação constante. Enquanto isso, a China possui uma base de suprimentos domésticos e eficiente estabelecida e fortes recursos de montagem, mas seus prazos de entrega são longos. Essas alterações podem permitir que o fabricante entregue o motor ou turbina 40% mais rápido a um custo semelhante. Mover a cadeia de valor para motores ou turbinas vendidas nos EUA para fora da China também reduziria os riscos associados à competição geopolítica EUA-China. O investimento de capital provavelmente seria necessário nos dois países, no entanto, e a mudança de operações para a Alemanha pode levantar questões relacionadas a restrições de custo e acessibilidade da mão -de -obra.
The US, Canada, and Western Europe, for example, offer reduced risk, shorter time to market, and strong operating conditions for companies that wish to regionalize their supply chains. The increasing prevalence of industry policy support in these countries—in such forms as the US’s Inflation Reduction Act—will further improve their cost competitiveness. But policy intervention may not fully offset the generally high costs in these countries, and labor availability is uncertain. It is also important to zoom in on specific regions within each country. Within the US, for example, wage rates, labor availability, and access to logistics infrastructure can differ significantly in the Southeast and the Midwest. Mexico is a cost-competitive near-shoring location for the US market, but other key operating conditions are poor in some parts of the country. Even so, Mexico has built considerable scale, capabilities, and domestic supplier networks in export sectors such as cars and parts, home appliances, and computers that should position it well in the years ahead.
Despite its rising labor costs, China remains competitive, thanks to its current workforce availability, extensive supplier base, logistics infrastructure, and key role in certain industrial value chains. Southeast Asia is highly cost competitive, but it is far from North America and Europe, labor availability can be challenging, and sustainability is a concern. India’s logistics infrastructure is unevenly developed, its environmental sustainability can be weak, and it has fewer free-trade agreements with nations other than the members of ASEAN. India is very cost competitive, however, and it has recently negotiated trade deals with Australia and the United Arab Emirates. Although India is just starting to emerge as a major exporter, it has a broad manufacturing base that supplies everything from electric vehicles and heavy machinery to chemicals and appliances for its domestic market.
Comparing Industries’ Options
The optimal footprint for a company varies by industry and must support the company’s unique starting point, products, and strategy. In each industry, companies can choose from among multiple countries with capacity and capabilities that offer cost savings throughout the value chain. There are also opportunities to regionalize the supply chain and improve time to market.
A given country’s attractiveness will depend in part on its role in a particular product’s value chain. Some nations may be viable for final assembly but lack a competitive base of system and component suppliers. Others may be strong in key components but not in final assembly.
In industry segments in which each stage of the value chain has many viable alternatives, companies can find opportunities to cut lead times or landed costs tremendously. Consider an engine or turbine that is currently assembled in the US for a US customer but contains raw materials, components, and systems that are produced in China. The benefits of keeping final assembly in the US include a strong business environment and substantial production capacity that is already in place and would be expensive to replicate elsewhere. But US assembly costs are moderately high, and labor constraints are a constant worry. China, meanwhile, has an established, efficient domestic supply base and strong assembly capabilities, but its lead times are long.
One option, which combines a quick lead time with improved resilience, would be to shift final assembly and systems to Mexico and components to Germany. These alterations could enable the manufacturer to deliver the engine or turbine 40% faster at a similar cost. Moving the value chain for engines or turbines sold in the US out of China would also reduce risks associated with US-China geopolitical competition. Capital investment would likely be needed in both countries, however, and shifting operations to Germany might raise issues related to labor cost and accessibility constraints.
Uma segunda opção, que se concentra na redução dos custos, seria mudar de montagem e compras para a Índia. O tempo para o mercado seria mais lento aqui do que na opção México-Alemanha ou no status quo, mas a economia de custos potencial varia de 25% a 40%. Outras trocas incluiriam tempo de entrega mais longos, a necessidade de investimento significativo na nova capacidade de produção e a necessidade de desenvolver uma base de suprimentos na Índia. Computadores e outros eletrônicos de consumo sofisticados são bons exemplos de tais segmentos. A capacidade de produção está fortemente concentrada na Ásia, os custos de mão -de -obra são moderadamente importantes e a distância para o mercado é menos prioritária, porque o custo do envio é responsável por uma parcela relativamente pequena do valor do produto. A mudança de pegadas nesses setores requer tempo, esforço e capital substanciais.
For industry segments in which scale and capabilities are heavily concentrated in a handful of cost-competitive countries, there are few alternatives. Computers and other high-end consumer electronics are good examples of such segments. Production capacity is heavily concentrated in Asia, labor costs are moderately important, and distance to market is less of a priority because shipping cost accounts for a relatively small share of the product’s value. Changing footprints in such sectors requires substantial time, effort, and capital.
Na maioria dos casos, as empresas precisarão agir oportunisticamente. No caso de baterias de veículos elétricos, por exemplo, os fabricantes nos EUA podem aproveitar o suporte de políticas e subsídios significativos oferecidos pela Lei de Redução de Inflação. Para ter sucesso, no entanto, as empresas devem fazer mais do que simplesmente regionalizar. Uma estratégia abrangente de pegada é fundamental para a criação de novas capacidades com sucesso em países iniciantes, estabelecendo joint ventures com fornecedores e alavancando incentivos do governo para reformular as principais atividades. A pegada transformada também deve ser flexível o suficiente para se adaptar à medida que os contextos e os recursos evoluem. À medida que o risco de interrupção no cenário de negócios globais aumenta-e à medida que a concorrência por fornecedores e mão-de-obra qualificada no crescente refúgio de fabricação do mundo se intensifica-as compras que se movem primeiro e seguem uma estratégia de pegada abrangente estará na melhor posição para criar vantagem competitiva sustentável. Inscreva -se
The bottom line is that manufacturers in a broad range of industries can achieve substantial—and in some cases game-changing—cost reductions, along with improved resilience and sustainability, by boldly transforming their global manufacturing and sourcing footprints. To succeed, however, companies must do more than simply regionalize. A comprehensive footprint strategy is critical to successfully building new capabilities in up-and-coming countries, establishing joint ventures with suppliers, and leveraging government incentives to reshore key activities.
Realizing the full potential of such a transformation often requires time and significant investment. The transformed footprint must also be flexible enough to adapt as contexts and capabilities evolve. As the risk of disruption in the global business landscape increases—and as competition for suppliers and skilled labor in the world’s rising manufacturing havens intensifies—companies that move first and follow a comprehensive footprint strategy will be in the best position to create sustainable competitive advantage.
