O Indústria automática está em um período de revolta significativa. O aumento de riscos e choques na cadeia de suprimentos estão complicando os esforços do setor para introduzir grandes mudanças tecnológicas no design de veículos. O golpe inicial foi causado pela pandemia Covid-19, que foi seguida pela escassez de semicondutores. Essas crises inter -relacionadas causaram interrupções sem precedentes às cadeias de suprimentos da indústria automobilística, expondo as vulnerabilidades do setor e a falta de visibilidade de risco. O resultado: aproximadamente 12% da produção automotiva global desapareceu de 2020 a 2022.
Mesmo quando a indústria automobilística trabalha para se recuperar, riscos relacionados a
desequilíbrios de demanda de semicondutores - 3630
persist. Chip content per vehicle is anticipated to grow by approximately 7% annually. Although additional semiconductor production capacity is expected to come online, certain types of nonlogic chips (namely, analog and
Given the impact of recent supply chain woes and uncertainty surrounding when the volatility will subside, auto industry executives are increasingly seeking new methods to anticipate risks across the supplier spectrum and secure critical parts, commodities, and materials. The renewed urgency is buoyed, in part, by the accelerating shift to electric vehicles, which is adding many new suppliers and component types.
Para facilitar esses esforços, o BCG desenvolveu um estrutura Que as empresas possam usar para identificar e evitar proativamente os riscos sempre que possível e absorver e mitigar os riscos, se ocorrerem. Essa abordagem abrange o modelo operacional de uma empresa, incluindo métricas, processos de planejamento e fornecimento, modelagem de riscos, planejamento de contingência, fluxos de informações e colaboração da cadeia de suprimentos. A pesquisa completa de resiliência do BCG para saber como sua organização se compara aos colegas em 10 dimensões de capacidade. Os sistemas da cadeia de suprimentos e as práticas de gerenciamento há muito a otimizar operações, tornando as cadeias de suprimentos o mais magras possível, enquanto simultaneamente pressiona os fornecedores a reduzir custos e estoques. As abordagens atuais de justiça deixam pouco buffer para absorver interrupções. As cadeias de suprimentos tornaram -se tão complexas que as montadoras são frequentemente incapazes de identificar fornecedores além do Nível. Como resultado, as montadoras não conhecem os locais de fabricação desses fornecedores, os prazos de entrega e os registros de produção e remessa - ou até as peças ou materiais que eles fornecem. As empresas de automóveis passaram um tempo significativo no início da crise, simplesmente tentando ganhar visibilidade nas camadas de suas cadeias de suprimentos. Uma análise BCG usando um raspador da web para procurar palavras -chave (como "semicondutor", "escassez" e "escassez") em idiomas locais descobriram que alertas e notícias sobre escassez de chip começaram a surgir nos segundo trimestre de 2020. No entanto, as montadoras não começaram a implementar respostas estratégicas por mais seis a nove meses.
BCG’s Resiliency Survey
Resilience is critical to weathering business challenges. Complete BCG’s Resiliency Survey to learn how your organization compares with peers across 10 capability dimensions.
Longstanding Practices Impede Effective Responses
In working with auto OEMs and suppliers, we have observed several supply chain shortcomings that have made it difficult to navigate disruptions. Supply chain systems and management practices have long favored optimizing operations by making supply chains as lean as possible, while simultaneously pressuring suppliers to reduce costs and inventory. Current just-in-time approaches leave little buffer to absorb disruptions.
Compounding the issue, companies lack adequate supply chain visibility. Supply chains have become so complex that automakers are frequently unable to identify suppliers beyond tier one. As a result, automakers do not know these suppliers’ manufacturing locations, lead times, and production and shipment track records—or even the parts or materials they supply.
During the semiconductor shortage, lean supply chains and the knowledge gap stymied response efforts and the ability to manage stable production schedules. Auto companies spent significant time early in the crisis simply trying to gain visibility into the layers of their supply chains. A BCG analysis using a web scraper to search for keywords (such as “semiconductor,” “shortage,” and “scarcity”) in local languages found that alerts and news about chip shortages began to surface in the second quarter of 2020. However, automakers did not begin to implement strategic responses for another six to nine months.
Alguns OEMs automáticos estavam melhor preparados do que outros e, embora tenham sido afetados pela escassez de chip, eles claramente superaram. Por exemplo, a BMW e a Tesla se saíram melhor porque haviam desenvolvido estratégias para mitigar possíveis interrupções. Eles também foram além de seus fornecedores de nível um para estabelecer relacionamentos e volume de compromissos diretamente com os fabricantes de chips. Quando a crise chegou, os OEMs mais bem preparados sofreram volumes de unidades perdidas inferiores a 10%. Aqueles que demoraram a reagir sofreram perdas de volume de 15% a 25%. Inscreva -se
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Uma estrutura para resiliência
Para enfrentar esses desafios, as empresas de automóveis devem criar resiliência - a capacidade de identificar e avaliar rapidamente riscos, responder rapidamente e absorver os impactos das interrupções na cadeia de suprimentos. Operações da BCG Estrutura de resiliência Abrange a grande variedade de recursos necessários. (Veja o Anexo 1.) Os dois aspectos principais da estrutura estão reagindo rapidamente às interrupções e operações de estruturação para resiliência. Práticas e membros da equipe para implantar quando ocorrem interrupções.
React Fast to Disruptions
Responding quickly to a crisis requires proactively identifying risks to avoid them when possible, as well as having focused practices and team members to deploy when disruptions do occur.
Monitoramento e detecção. Em empresas de apoio, encontramos várias lentes para visualizar riscos para serem particularmente úteis. Isso inclui mapeamento de risco de fornecedores, mapeamento de riscos de commodities e peças e uma visualização de rede de fornecedores de vários níveis. As empresas podem aplicar essas visualizações para avaliar parâmetros de risco específicos. Isso pode incluir, por exemplo, identificar fornecedores que enfrentam riscos relacionados à localização decorrentes de um surto de doença ou suscetibilidade a eventos climáticos extremos. Também poderia fornecer uma janela para a probabilidade de gargalos de suprimentos causados pela incapacidade de um único fornecedor a montante de obter um material específico. Observamos um aumento significativo no escopo do monitoramento. Por exemplo, um OEM compartilhou uma visão geral de mais de 30 categorias de risco, da tensão geopolítica à insolvência de fornecedores individuais. O Anexo 2 mostra uma seleção das principais categorias de risco. Eles também podem reuni -lo de dados não estruturados por meio de rastreadores da Web que procuram palavras -chave como "escassez" e "desligamento". Uma parte crítica dessa coleta de inteligência envolve o desenvolvimento de um mapa abrangente de fornecedores em todos os níveis e suas interconexões. A parceria com esses fornecedores pode ajudar a acelerar o monitoramento de riscos e o mapeamento de fornecedores. Esse processo de monitoramento em andamento requer colaborar com parceiros em toda a cadeia de valor, promover a confiança e investir em um conjunto de recursos de dados e visualização.
Gathering risk information from both internal sources (such as procurement, logistics, and manufacturing) and external feeds provides intelligence that companies can analyze to create risk thresholds and sensing algorithms. In supporting companies, we have found several lenses for visualizing risks to be particularly helpful. These include supplier risk mapping, commodity and parts risk mapping, and a multi-tier supplier network view. Companies can apply these views to assess specific risk parameters. This could include, for instance, identifying suppliers facing location-related risks arising from an outbreak of disease or susceptibility to extreme weather events. It could also provide a window into the likelihood of supply bottlenecks caused by a single upstream supplier’s inability to source a specific material.
Access to data covering a wide range of risk categories is essential for risk monitoring and sensing. We have observed a significant increase in the scope of monitoring. For example, one OEM shared an overview of more than 30 risk categories, from geopolitical tension to the insolvency of individual suppliers. Exhibit 2 shows a selection of the leading risk categories.
Companies can glean information from structured data through the continuous monitoring of risk indicators from a variety of sources, such as trends in global cargo movement and commodity demand and supply. They can also gather it from unstructured data via web crawlers that look for keywords such as “shortage” and “shutdown.” A critical part of this intelligence gathering involves developing a comprehensive map of suppliers across all tiers and their interconnections.
Vendors of supply chain risk management platforms also provide curated information on worldwide risk events. Partnering with these vendors can help to accelerate risk monitoring and supplier mapping. This ongoing monitoring process requires collaborating with partners across the value chain, fostering trust, and investing in a set of data and visualization capabilities.
Predictive Modeling.
Dynamic models, such as gêmeos digitais , pode avaliar uma série de possíveis resultados de risco e desempenhar um papel importante em ajudar os tomadores de decisão a desenvolver sua perspectiva sobre possíveis interrupções no fornecimento, o impacto nos negócios e como diferentes ações podem atenuá-las. Compreender as implicações dos riscos nos objetivos gerais de negócios é fundamental. A melhor prática é identificar os riscos da perspectiva dos volumes de oferta perdidos e dos custos financeiros - e usar essas informações para priorizar onde se concentrar. Em alguns casos, observamos uma abordagem de dispersão na qual as empresas diluem sua atenção em uma infinidade de riscos com graus variados de gravidade e horizontes de tempo, limitando o impacto do esforço geral de mitigação.
Resposta de crise. Isso geralmente envolveria compras, planejamento, fabricação, logística, vendas, marketing e finanças. No centro, deve ser uma equipe que gerencia a mitigação de riscos coordenando e priorizando atividades, impulsionando a tomada de decisões e facilitando as comunicações. A transparência de ponta a ponta em toda a cadeia de valor em fornecimento de entrada, cronogramas de operações, desempenho de logística e necessidades do cliente é fundamental para garantir uma resposta eficaz. Além disso, a mitigação de riscos que gerencia a equipe deve ter um envolvimento frequente com os principais executivos para limpar os obstáculos e identificar onde o envolvimento executivo a executivo é necessário. Risco.
When significant risks do materialize, it is important to have a coordinated cross-functional response that enables rapid decision-making. This would generally involve purchasing, planning, manufacturing, logistics, sales, marketing, and finance. At the center should be a team that manages risk mitigation by coordinating and prioritizing activities, driving decision-making, and facilitating communications. End-to-end transparency across the value chain on incoming supply, operations schedules, logistics performance, and customer needs is critical to ensure an effective response. Additionally, the team managing risk mitigation should have frequent engagement with top executives to clear roadblocks and identify where executive-to-executive engagement is needed.
Structure Operations for Resiliency
The other half of our framework identifies levers to improve resilience within the supply chain, enabling companies to absorb and mitigate higher degrees of risk.
Design de rede. Ao estabelecer visibilidade de risco e mapear de maneira abrangente a rede de rede de suprimentos em profundidade-incluindo clientes, fornecedores em camadas e produtos-uma empresa pode avaliar proativamente diferentes tipos de interrupções e cenários. Pode identificar onde existem fraquezas e riscos estruturais na rede, a gravidade de quaisquer impactos potenciais e implicações de custo em cada cenário. Isso permite o desenvolvimento de estratégias de mitigação e consideração das opções de rede, como reduzir a concentração de base de fabricação/suprimento em regiões de maior risco e tomar futuras decisões de pegada e fornecimento usando um "prêmio de risco" para esses locais. A aplicação de um prêmio de risco permite uma avaliação mais holística das compensações entre resiliência e custo. Além de identificar possíveis cenários de interrupção, as empresas exigem maior transparência para a cadeia de suprimentos mais ampla. Como observado anteriormente, o mapeamento detalhado dos principais produtos, componentes e commodities entre as camadas de fornecimento é fundamental. Com isso em mãos, as empresas podem avaliar mais holisticamente trade-offs de risco-de-risco, definir a tolerância ao risco e desenvolver estratégias de fornecimento alinhadas.
Companies should design and pressure test a supply chain against a range of disruption scenarios. By establishing risk visibility and comprehensively mapping the supply chain network in-depth—including customers, suppliers across tiers, and products—a company can proactively assess different types of disruptions and scenarios. It can identify where weaknesses and structural risks exist in the network, the severity of any potential impacts, and cost implications under each scenario. This enables the development of mitigation strategies and consideration of network options, such as reducing the concentration of manufacturing/supply base in higher risk regions and making future footprint and sourcing decisions using a “risk premium” for these locations. Applying a risk premium enables a more holistic assessment of the trade-offs between resilience and cost.
Sourcing Strategy.
Closely linked to network design, companies’ supplier selection process should include a method to evaluate sources of supply risk—such as supplier-related problems (financial, operational), tariffs, or transport route issues (port backlogs)—and the impact on resilience. In addition to identifying potential disruption scenarios, companies require greater transparency into the broader supply chain. As previously noted, detailed mapping of key products, components, and commodities across supply tiers is critical. With this in hand, companies can more holistically evaluate cost-versus-risk trade-offs, define risk tolerance, and develop aligned sourcing strategies .
Companies’ supplier selection process should include a method to evaluate sources of supply risk and the potential impact on resilience.
Por exemplo, uma estratégia pode incluir investir em capacidade redundante e estabelecer um processo mais rápido para aumentar as fontes alternativas de materiais, enquanto monitoram os riscos e a definição de gatilhos para ativar uma resposta de risco apropriada. Por exemplo, isso inclui sensor de risco e planejamento de cenários, engajamento executivo em trade-offs de risco, aumento da transparência e comunicação com fornecedores e a tomada de decisão cruzada mais rápida. As empresas precisam desenvolver metas de inventário adaptativo com gatilhos que ajustam os níveis de estoque com base na tolerância ao risco. Quando os riscos são aumentados, a empresa constrói buffers em estágios apropriados na cadeia de suprimentos para fortalecer a resiliência. Este é um contraste dramático com os ajustes de movimento lento e a configuração de destino em muitas das cadeias de suprimentos de hoje. As equipes de engenharia e desenvolvimento de produtos precisam incorporar cenários de risco em suas avaliações de design. As estratégias possíveis incluem o aumento do uso de componentes comuns e o estabelecimento de um processo para fazer mudanças e substituições rápidas de engenharia quando surgem interrupções e restrições de fornecimento. Isso restringiu dramaticamente suas opções de resposta. Os OEMs foram forçados a priorizar quais veículos produzirem e também reduzir os recursos-como exibição de heads-up-ou construir veículos semi-acabados, aguardando a chegada dos componentes ausentes.
Planning and Inventory Management.
Building resilience requires having a sales, inventory, and operations planning (SIOP) process upgraded for risk management. For example, this includes risk sensing and scenario planning, executive engagement on risk trade-offs, increased transparency and communication with suppliers, and faster cross-functional decision-making.
Inventory planning is critical to protect against unexpected shocks and disruptions. Companies need to develop adaptive inventory targets with triggers that adjust inventory levels based on risk tolerance. When risks are heightened, the company builds buffers at appropriate stages in the supply chain to strengthen resilience. This is a dramatic contrast to the slow-moving adjustments and target setting in many of today’s supply chains.
Product and Engineering Flexibility.
Thoughtful product design that considers potential supply risks is important to avoid manufacturing disruptions. Engineering and product development teams need to incorporate risk scenarios into their design assessments. Possible strategies include increased use of common components and establishing a process to make rapid engineering changes and substitutions when disruptions and supply constraints arise.
During the semiconductor shortage, many OEMs had limited flexibility to shift to alternative suppliers or use substitutes for highly customized chips. This dramatically constrained their response options. OEMs were forced to prioritize which vehicles to produce and also reduce features—such as heads-up display—or build and hold semi-finished vehicles pending arrival of the missing components.
Pesquisa de resiliência da BCG: as empresas de automóveis relatam desempenho atrasado
no verão de 2022, BCG e APQC apresentaram uma pesquisa global de 150 empresas em vários setores para avaliar suas capacidades relacionadas aos elementos da estrutura de resiliência. Com base em suas respostas auto-relatadas, demos a cada empresa uma pontuação e a colocamos em uma matriz de resiliência dividida em quatro quadrantes: próspero, responsivo, reativo e isolado. (Consulte o Anexo 3.)
Em todas as indústrias, apenas 10% dos entrevistados são empresas que se destacam em todas as dimensões da estrutura. Entre os Thrivers, havia vários dos setores eletrônicos, industriais, farmacêuticos e de consumidores. Notavelmente, 80% dos entrevistados, independentemente da indústria, são reativos: eles não estão preparados para abordar rapidamente interrupções que podem ocorrer e suas operações não são estruturadas para resiliência a longo prazo. Essas empresas relataram baixa maturidade em relação às suas capacidades de reagir rapidamente e à aptidão de suas operações para absorver interrupções. A maioria das empresas prósperas usa análises avançadas (incluindo IA) para monitorar e avaliar continuamente os riscos em sua rede. No entanto, apenas 15% das empresas de automóveis pesquisadas têm esses recursos. O mesmo relatório percentual usando ferramentas manuais ou estáticas para coletar dados de fornecedores regularmente. Apenas 30% têm comunicação bidirecional com fornecedores por meio de um aplicativo e interface digital ou em tempo real. As empresas prósperas, por outro lado, têm um manual forte e dinâmico, com recursos incorporados de risco e resiliência para abordar cenários complexos de interrupção. A maioria das empresas de automóveis pesquisadas selecionou principalmente fornecedores com base no custo. Além disso, essas empresas relatam uma estratégia inadequada de múltiplas Sourcing. Apenas 30% identificam subcategorias críticas e implantam estratégias de múltiplas fontes e planos de recuperação rápida com base no risco. Enquanto as empresas prósperas usam análises avançadas para criar previsões de demanda preditivas e definir metas de inventário, as empresas de automóveis lutam com baixa precisão de previsão e carecem de um processo robusto para definir metas de inventário. Mesmo empresas de automóveis que relatam ter processos de planejamento mais robustos observaram que poderiam fazer mais para quebrar os silos e aumentar a colaboração multifuncional e o envolvimento executivo. A maioria relatou que eles usam componentes personalizados para a maioria dos novos produtos e carecem de designs modulares que permitem maior flexibilidade do uso de componentes. Embora a maioria das empresas de automóveis relatem ter um processo padrão de engenharia e mudança de projeto, muitas são incapazes de agilizar e aprovar mudanças de projeto com rapidez suficiente quando surge uma crise de fornecimento. As empresas de automóveis relataram focar na melhoria da resposta a crises de curto prazo-a metade "reagir rápida" de nossa estrutura-enquanto dava muito menos atenção à resiliência a longo prazo. (Veja o Anexo 4.) Essa ênfase é compreensível, considerando que as empresas ainda estão picadas com a falta de preparação para a crise da cadeia de suprimentos dos últimos anos. No entanto, o aumento do esforço em mudanças estruturais a longo prazo pode ajudar a isolar as empresas contra interrupções futuras, reduzindo o custo e o impacto da próxima crise. está apenas começando. (Consulte o Anexo 5.) Para estabilizar as cadeias de suprimentos no curto prazo, os OEMs e fornecedores automáticos devem primeiro estabelecer visibilidade de ponta a ponta e incorporar recursos robustos de monitoramento de risco que utilizam feeds de dados internos e externos. Ao implementar esses recursos, juntamente com KPIs e painéis de risco, as empresas podem detectar possíveis interrupções e reagir mais rapidamente aos riscos.
Automotive respondents, both OEMs and suppliers, are all in the reactive category. These companies self-reported low maturity with respect to their capabilities to react fast and the fitness of their operations to absorb disruptions.
A substantial number of auto companies fall short of employing best practices for monitoring supply chain risks. Most thriving companies use advanced analytics (including AI) to continually monitor and evaluate risks in their network. However, only 15% of auto companies surveyed have these capabilities.
Among auto respondents, 35% report having low risk visibility and ad-hoc manual communication with customers and suppliers. The same percentage report using manual or static tools to collect data from vendors regularly. Only 30% have two-way communication with suppliers through a digital or real-time application and interface.
In addition, 70% of auto companies reported lacking an adequate playbook for responding to disruptions or a crisis response team that can be activated quickly. Thriving companies, on the other hand, have a strong and dynamic playbook, with embedded risk and resilience capabilities to address complex disruption scenarios.
Auto companies also report lacking robust sourcing strategies that embed resiliency. The majority of auto companies surveyed primarily select suppliers based on cost. In addition, these companies report an inadequate multi-sourcing strategy. Only 30% identify critical sub-categories and deploy multi-sourcing strategies and rapid recovery plans based on risk.
Many auto companies lack robust supply and demand planning processes. While thriving companies use advanced analytics to build predictive demand forecasts and set inventory targets, auto companies struggle with low forecast accuracy and lack a robust process for setting inventory targets. Even auto companies that report having more robust planning processes noted they could do more to break down silos and increase cross-functional collaboration and executive engagement.
Finally, auto companies need to strengthen their design and engineering capabilities to promote flexibility and agility. A majority reported that they use custom components for most new products and lack modular designs that allow for more flexibility of component usage. Although most auto companies report having a standard engineering and design change process, many are unable to expedite and approve design changes quickly enough when a supply crisis arises.
Auto Companies Are Prioritizing Investments in Crisis Response
The survey also asked respondents how they are prioritizing near-term versus long-term issues. Auto companies reported focusing on improving near-term crisis response—the “react fast” half of our framework—while giving much less attention to longer-term resilience. (See Exhibit 4.) This emphasis is understandable considering that companies are still stinging from their lack of preparedness for the supply chain crisis of the past few years. However, increasing effort on long-term structural changes can help insulate companies against future disruptions, lowering the cost and impact of the next crisis.
A Roadmap for Resilience
Achieving a resilient supply chain is a journey, and like many other sectors, the automotive industry is just getting started. (See Exhibit 5.) To stabilize supply chains in the near term, auto OEMs and suppliers must first establish end-to-end visibility and incorporate robust risk-monitoring capabilities that utilize both internal and external data feeds. By implementing these capabilities along with risk KPIs and dashboards, companies can detect potential disruptions and react faster to risks.
Em seguida, as empresas podem reduzir os riscos no médio prazo, aprimorando os processos SIOP existentes com análises de cenário e troca que estão ligadas ao monitoramento de riscos em toda a cadeia de suprimentos. Ao mapear regularmente os produtos e fornecedores de acordo com seu perfil de risco, as empresas podem identificar onde adicionar dinamicamente buffers de inventário para fortalecer a resiliência. O teste de pressão da rede e do projeto de nota de material para resiliência com base em cenários de risco também é importante. Além disso, as empresas devem criar flexibilidade nos processos de engenharia e no design do produto para permitir o uso de materiais e substituições alternativas e desenvolver processos de mudança de projeto acelerado para responder melhor a interrupções futuras. Na sua essência, isso requer fortalecer os processos de negócios e o gerenciamento de mudanças organizacionais para garantir que a antecipação e a resposta ao risco da cadeia de suprimentos seja integrada às métricas e processos principais. O gerenciamento desse risco deve ser parte integrante das funções operacionais, como planejamento, compras e logística da cadeia de suprimentos. Por exemplo, as métricas de desempenho executivo devem incluir transparência à receita em risco, o que ajuda a fornecer uma base para priorizar atividades e investimentos. O desenvolvimento das fundações de dados para transparência não deve ser adiado até o próximo evento de crise, mas, em vez disso, buscada como um aprimoramento contínuo da capacidade. Por exemplo, os incentivos podem ser adaptados para recompensar a identificação proativa de risco e as respostas iniciais que protegem os negócios. Além disso, os esforços de recrutamento e aumento de habilidades devem enfatizar a obtenção ou criação de recursos para planejamento de cenários, análise de risco avançado e engenharia de dados. Ferramentas digitais avançadas, como plataformas movidas a IA, podem aprimorar as capacidades humanas e desbloquear novas fontes de valor, permitindo que as organizações lidem melhor com a volatilidade. As empresas de automóveis reconhecem que um compromisso sustentado com o gerenciamento de riscos da cadeia de suprimentos é fundamental. Para agir sobre esse compromisso, eles devem se mover com urgência para se preparar para futuros desafios de oferta. Por fim, a resiliência da cadeia de suprimentos pode fazer a diferença entre sucesso e fracasso em um ambiente cada vez mais competitivo e radicalmente em mudança. Justin Ahmad
To create a structurally resilient future, companies should focus on sourcing strategies to de-risk critical materials and improve transparency and communication with customers and suppliers. Pressure testing the network and bill-of-material design for resilience based on risk scenarios is also important. Furthermore, companies should build flexibility into engineering processes and product design to allow for the use of alternative materials and substitutions and to develop accelerated design change processes to better respond to future disruptions.
Rewiring the Organization for Risk
Auto companies must prepare their organizations for risk identification and response by fully integrating resilience capabilities into their operating models. At its core, this requires strengthening business processes and managing organizational change to ensure that anticipating and responding to supply chain risk is integrated into core metrics and processes. Managing this risk should be an integral part of operational functions such as supply chain planning, procurement, and logistics.
A crucial first step is improving transparency across the supply chain and establishing mechanisms to trigger internal and external communications about potential problems. For example, executive performance metrics should include transparency to revenue at risk, which helps to provide a basis for prioritizing activities and investment. Developing the data foundations for transparency should not be postponed until the next crisis event, but instead pursued as an ongoing capability enhancement.
Finally, a cultural shift that prioritizes risk management may be necessary. For example, incentives can be adapted to reward proactive risk identification and early responses that protect the business. Additionally, recruitment and upskilling efforts should emphasize obtaining or building capabilities for scenario planning, advanced risk analytics, and data engineering. Advanced digital tools, such as AI-powered platforms, can enhance human capabilities and unlock new value sources, allowing organizations to better handle volatility.
The last several years dramatically exposed weaknesses in supply chains across many industries. Auto companies recognize that a sustained commitment to supply chain risk management is critical. To act on this commitment, they must move with urgency to prepare for future supply challenges. Ultimately, supply chain resilience could make the difference between success and failure in an increasingly competitive and radically changing environment.
