Allison Bailey, a managing director and partner at BCG and the global leader of the firm’s People & Organization practice, talked to us about how creating a people advantage will strengthen a company’s resilience for the long haul.
Meet Allison
Com tantas questões nas mentes dos CEOs agora, onde a estratégia de talentos se encaixa?
We’re in a period of deep economic uncertainty, so of course CEOs are very concerned about the state of their Resiliência da organização . Eles estão pensando em suas estruturas de custo e melhorando o quão responsiva é o gerenciamento de custos para o ambiente atual. Ao mesmo tempo, a maioria das empresas está profundamente envolvida em uma jornada digital ou em uma jornada de clima e sustentabilidade - ou ambas. E os CEOs sabem que não têm toda a experiência necessária para ter sucesso nessas viagens no ritmo e na escala necessárias. A crise pode ser um bom momento para construir sua vantagem de talento. Nos EUA, em particular, à medida que as principais empresas de tecnologia demitem funcionários, é um excelente momento para as organizações de todos os setores encontrarem o talento de tecnologia de que precisam e acelerar suas jornadas digitais. Mas eles precisam do direito
So while managing costs is critical, attracting and retaining talent—the right talent—is a top priority when it comes to building resilience and coming out ahead.
But it must be hard to tackle both those things at the same time, right?
Actually a downturn can be a good time to build your talent advantage. In the US, in particular, as major tech firms lay off employees, it’s an excellent time for organizations across sectors to find the tech talent they need and speed up their digital journeys. But they need the right estratégia de talento em vigor para encontrar as pessoas certas. E sim, isso significa investir mesmo quando as condições econômicas não são claras - talvez especialmente então.
It’s all about developing an understanding of what the company needs, a willingness to innovate as they look for talent solutions, and a plan to invest in those solutions in ways that make sense. And yes, that means investing even when economic conditions are unclear—maybe especially then.
O que está envolvido na primeira parte da equação: entender o que a empresa precisa? Para acertar, você precisa modernizar seus recursos internos - usando as mais recentes ferramentas de tecnologia e dados e análises para que você possa entender as habilidades que tem hoje e onde está faltando. Entre seus funcionários existentes, que habilidades eles têm? Quais habilidades estão sendo exploradas por seus papéis atuais? Que habilidades eles têm inexplorados que podem ser aplicáveis a funções alternativas? Que habilidades você precisa trazer para melhor complementar as habilidades dos funcionários atuais para fortalecer os negócios em geral? Ou eles não têm funcionários com as habilidades para fazê -lo. Em um desenvolvimento emocionante, no entanto, existem novas empresas de tecnologia de RH surgindo, como Gloat e oito vezes, que podem ajudar a preencher essa lacuna. Eles podem cavar as habilidades dos funcionários em um nível mais granular e combinar as pessoas com possíveis oportunidades de emprego internas. Inscreva -se
It’s so important. To get it right, you need to modernize your internal capabilities—using the latest technology and data and analytics tools so you can understand the skills you have today and where you’re lacking.
You need to think about this at a skill level, not just a role level. Among your existing employees, what skills do they have? What skills are being tapped by their current roles? What skills do they have that are untapped that might be applicable for alternative roles? What skills do you need to bring in that will best complement current employees’ skills in order to strengthen the business overall?
The data and technology to help leaders answer those questions have significantly improved in the past couple of years, but many companies aren’t fully leveraging the platforms that are out there. Or they don’t have the employees with the skills to do so. In one exciting development, however, there are new HR tech firms cropping up, such as Gloat and Eightfold, that can help bridge this gap. They can dig into employees’ skills on a more granular level and match people to potential internal job opportunities.
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Depois de saber o que precisa, qual é a melhor maneira de encontrar e manter as pessoas certas? Um que chamamos de "tela, não fora", que envolve redefinir os requisitos tradicionais de trabalho e focar nas habilidades críticas necessárias. Em outras palavras: Torne as publicações de emprego mais inclusivas. A IBM, que removeu os requisitos de graduação de 50% de suas publicações de emprego nos EUA, é um ótimo exemplo de empresa adotando essa abordagem. A WM, a principal empresa de gerenciamento de resíduos e soluções ambientais da América do Norte, diminuiu o tempo necessário para preencher um pedido para três minutos - e o tempo antes de uma oferta é feita em três dias ou menos. O software de entrevista da Amazon e as avaliações pré-contratadas orientadas pela IA reduziram o tempo de contratação para apenas 24 horas. E o PayPal mantém hackathons para atrair talentos de tecnologia e criar reconhecimento da marca.
When it comes to talent acquisition, there are some great approaches that we like to bring up with clients. One we call “screen in, not out,” which involves redefining traditional job requirements and focusing instead on the critical skills that are needed. In other words: make job postings more inclusive. IBM, which removed degree requirements from 50% of its US job postings, is a great example of a company taking this approach.
Another approach is to make changes that allow for faster hiring. WM, North America’s leading waste management and environmental solutions company, has decreased the time it takes to fill out an application to three minutes—and the time before an offer is made to three days or fewer. Amazon’s interviewing software and AI-driven pre-hire assessments have reduced time-to-hire to just 24 hours.
There’s also the “try before you buy” strategy, which PepsiCo employs through micro-internships that serve as pathways to full-time positions. And PayPal holds hackathons to attract tech talent and build brand awareness.
But creating a talent advantage is also about the nitty-gritty—offering people what they’re looking for through an impressive employee value proposition.
Como você faz isso? Quais são os ingredientes de uma proposta atraente de valor do funcionário hoje?
Muitas oportunidades internas de carreira e mobilidade. Uma das coisas que aprendemos quando se trata de talento em tecnologia em particular é que eles não estão apenas pensando no trabalho para o qual estão se candidatando. Eles estão considerando a gama de experiências em potencial que a empresa pode oferecer no futuro e como poderá construir seu próprio conjunto de habilidades. Para algumas pessoas, isso é igualmente-se não mais-é importante que a compensação e os benefícios. Eles também poderão preencher buracos em especialização à medida que surgirem. A pandemia nos ensinou muito sobre a produtividade do trabalho de casa. Se você não precisa que as pessoas entrem no escritório para uma determinada função, expande drasticamente o pool de possíveis candidatos. Uma realização mais recente e igualmente valiosa é a noção de flexibilidade do tempo - com os funcionários que fazem o trabalho em sua própria programação. Comp e benefícios ainda são uma parte incrivelmente importante da proposta de valor do funcionário. De fato, eles são mais um fator determinante em muitos setores do que eu pensava, de acordo com o trabalho que fizemos no BCG. Como eu disse, os CEOs precisam colocar um prêmio em entender os conjuntos de habilidades de sua força de trabalho atual - não apenas sobre o potencial que existe no mercado. Se você é capaz de aumentar, reimplementar e empregar funcionários, além de oferecer oportunidades para que o talento mude entre e entre regiões, você tem uma força de trabalho verdadeiramente flexível e, finalmente, uma organização mais resiliente em geral. especialistas Estratégia de pessoas
And by being open to the idea of rotating people within and around the company, leaders are not only creating a more attractive home for long-term talent. They’ll also be able to fill holes in expertise as they come up.
Employees and recruits are also looking for flexibility in both where they do their work and when. The pandemic taught us a lot about working-from-home productivity. If you don’t need people to come in to the office for a given role, you expand the pool of potential candidates dramatically. A more recent, and equally valuable, realization is the notion of time flexibility—trusting employees to get the work done on their own schedule.
But don’t get me wrong. Comp and benefits are still an incredibly important part of the employee value proposition. In fact, they’re more of a driving factor in many sectors than I thought, according to the work we’ve done at BCG.
Overall, it sounds as if these kinds of investments are important in both the short and long term—the creation of a talent advantage that can help companies weather the current storm and be ready to thrive in the future.
Exactly. As I said, CEOs need to put a premium on understanding the skill sets of their current workforce—not just on the potential that’s out there in the market. If you’re able to upskill, redeploy, and cross-deploy employees, as well as offer opportunities for talent to shift across and among regions, you have a truly flexible workforce and, ultimately, a more resilient organization overall.
