A jornada de sustentabilidade de todas as empresas começa com um pequeno grupo de líderes talentosos e indivíduos que trabalham na sustentabilidade como uma prioridade estratégica fundamental. Mas as jornadas de sustentabilidade - e a transição da economia global - só terão sucesso quando líderes e indivíduos em todo Uma organização adotou a sustentabilidade como um componente inerente ao seu trabalho diário. Isso significa perfeitamente incorporá-lo aos modelos e processos de negócios. Os "atletas em geral" provam ser alguns dos mais bem equipados para o papel: eles têm algum conhecimento (não profundo) da sustentabilidade, juntamente com as habilidades funcionais, de transformação e dados e habilidades digitais. Esse conjunto de habilidades multidisciplinar é necessário para impulsionar as mudanças dentro da organização. Os membros da equipe, em primeiro lugar, conhecem bem a organização e o que eles não sabem sobre sustentabilidade, aprendem. Eles podem se unir com um pequeno número de especialistas mais especializados para traçar o curso de mudança.
For any company, it’s a three-part journey:
Phase I: Mobilize.In the mobilize stage, companies rely on a small, central core of people within the organization to take the critical first steps in setting commitments and mobilizing stakeholders toward a clear strategy. “General athletes” prove to be some of the best equipped for the role: they have some (not deep) knowledge of sustainability, along with functional, transformation, and data and digital skills. This multidisciplinary skill set is necessary to drive change within the organization. These team members first and foremost know the organization well, and what they don’t know about sustainability, they learn. They can join together with a small number of more specialized experts to chart the course for change.
O fato de que apenas 17% das empresas estão a caminho de cumprir suas metas de emissões reflete a enorme quantidade de trabalho que ainda está a ser feita para transformar a ambição em ação - o que aponta para um desafio iminente: as empresas têm o talento que precisam para empatá -lo? Acontece que é difícil adquirir a experiência necessária para planejar, muito menos implementar transformações de sustentabilidade. Segundo o LinkedIn, o número de publicações de emprego que incluem habilidades de sustentabilidade cresceu 8% ao ano de 2016 a 2021, mas o número de pessoas com essas habilidades aumentou apenas 6% ao longo desse período. Consequentemente, as pesquisas de emprego que têm como alvo especialistas em sustentabilidade geralmente ficam vazias. O mesmo se aplica quando as empresas buscam talentos funcionais com fluência nos principais tópicos de sustentabilidade. "As pessoas de compras com conhecimento de sustentabilidade simplesmente não existem", explicamos um executivo com quem conversamos. Sua empresa agora contrata pessoas de compras sem antecedentes de sustentabilidade e as treina em sustentabilidade. Dada a escassez de talentos prontos e a velocidade com que as empresas precisam se mover, essa abordagem de talento "caseira" está alimentando muitas jornadas de líderes para a sustentabilidade. Como o talento que salvará a natureza ainda não existe naturalmente (pelo menos não nas quantidades necessárias), a rápida operação foi submetida ao centro do palco. A necessidade é aguda, a escala é grande, a linha do tempo é apertada, os recursos certos são escassos e a curva de aprendizado é íngreme. Objetivos de sustentabilidade e buscando ajudar a fechar lacunas de habilidades sistêmicas de sustentabilidade. Juntos, analisamos atentamente 15 empresas na vanguarda do comprometimento da sustentabilidade - as primeiras que começaram a enfrentar os desafios e implantar soluções - e pesquisamos e entrevistamos aproximadamente 250 líderes e profissionais de sustentabilidade lá. (Ver "
The solution? His company now hires procurement people with no sustainability background and trains them in sustainability. Given the shortage of ready talent and the speed with which companies need to move, this “homegrown” talent approach is fueling many leading organizations’ journeys toward sustainability. Because the talent that will save nature doesn’t yet exist naturally (at least not in the quantities required), rapid upskilling has taken center stage.
This skill building is a massive undertaking. The need is acute, the scale is large, the timeline is tight, the right resources are scarce, and the learning curve is steep.
Understanding the Challenges
To better comprehend the talent landscape and the related challenges companies face when seeking to become sustainable, we conducted a research project, in partnership with Microsoft—a company that, like BCG, is pursuing its own ambitious sustainability objectives and seeking to help close systemic sustainability skills gaps. Together, we looked closely at 15 companies at the forefront of sustainability commitment—firms that have begun to confront the challenges and deploy solutions—and we surveyed and interviewed approximately 250 sustainability leaders and professionals there. (See “ Sobre nossa metodologia , "E veja a própria Microsoft Insights e recomendações Baseado na pesquisa.)
As empresas enfrentam três desafios gerais:
- A necessidade de implantar talentos suficientes com = Multidisciplinar, as habilidades de sustentabilidade, que são as habilidades que estão de acordo com a base de sustentabilidade, em 3786 ==which are hard to find in the precise combination required
- The need to Incorporar novas habilidades de sustentabilidade em toda a organização, O que não é um desafio, mas muitas - equivalentes ao número de funções exclusivas e processos de negócios que compõem as operações de uma organização. As metas de sustentabilidade são agora, e a tarefa é grande e crescente
- The need to act on each of these challenges with urgency, because the time to set and deliver on meaningful sustainability goals is now, and the task is big and growing
Conjuntos de habilidades multidisciplinares
O lançamento de uma jornada de sustentabilidade exige experiência em sustentabilidade, é claro. Mas nossa pesquisa mostrou que as empresas reconhecem que apenas a experiência não será suficiente. "Vemos que essa não é uma abordagem unidimensional", explicou o diretor de sustentabilidade de Owens Corning. "Temos uma formação e equipe muito diversas." O chefe de sustentabilidade bancário comercial da HSBC concordou: "Pense nisso em termos de uma equipe de rugby", disse ele. “Todas as formas, tamanhos e conjuntos de habilidades.”
Quais são esses conjuntos de habilidades? Nossa pesquisa revelou que as equipes precisam de indivíduos com uma mistura de habilidades em quatro áreas amplas: sustentabilidade, funcional, transformação e dados e digital . Em nossa pesquisa, 84% dos profissionais de sustentabilidade disseram que as habilidades que são prioridades em seus empregos se enquadram em pelo menos duas dessas quatro dimensões amplas. De fato, nossa pesquisa revelou, surpreendentemente, que geralmente não é. É a mistura que importa, e o ponto de partida mais forte para essa mistura é geralmente encontrado internamente - daí o foco no talento interno e no desafio de aprimorá -los a lançar a jornada de sustentabilidade. Para a maior parte da força de trabalho, o foco estará em sua sustentabilidade e habilidades funcionais combinadas no novo "negócio como sempre". Os designers de produtos precisarão aprender a projetar a circularidade, por exemplo, e a equipe de logística deverá saber como otimizar rotas, modos de transporte e fornecedores para minimizar a pegada de carbono da organização. As empresas não apenas precisarão incorporar novas habilidades em quase todos os empregos, mas também terão que personalizar a mistura de habilidades e as coisas que as tarefas são realizadas, funcional e sustentável, trabalho por trabalho.
When it comes to this skill profile, the emphasis need not even be on sustainability. In fact our research revealed, rather surprisingly, that it’s usually not. It’s the mix that matters, and the strongest starting point for that mix is usually found internally—hence the focus on internal talent and the challenge to upskill them to launch the sustainability journey.
Embeddedness
To continue their journey toward sustainability, companies will face the challenge of embedding skills across the entire organization. For most of the workforce, the focus will be on their blended sustainability and functional skills in the new “business as usual.”
Every function and every job within companies will need to adapt in ways that support the sustainability transformation. Product designers will need to learn to design for circularity, for instance, and logistics staff will have to know how to optimize routes, transport modes, and vendors to minimize the organization’s carbon footprint.
Further, embedding skills in this way will not be a blanket undertaking but rather will have to vary by job. Not only will companies need to embed new skills into nearly every job, they’ll have to customize the blend of skills and the ways tasks are carried out, functionally and sustainably, job by job.
Urgency
Decades ago, companies faced the early innings of a different kind of essential shift: Transformação digital . Para se tornar organizações digitais, começaram a construir fluência digital em pequenos grupos (organizados como laboratórios de inovação ou centros de excelência, por exemplo) e depois expandiram essa capacidade de incorporá -la em toda a organização. Por fim, eles mudaram para modelos projetados para apoiar e sustentar a fluência digital. (Muitas organizações ainda estão ligadas Esta jornada de transformação digital , que se torna um caso em questão.)
A jornada de sustentabilidade para todas as empresas será semelhante, se desenrolando no mesmo tipo de abordagem trifásica: mobilizar, incorporar, acelerar. E em um nível agregado, a jornada também será semelhante. As tecnologias digitais - assim como as tecnologias sustentáveis - existem há décadas. Mas apenas nos últimos sete a dez anos, houve uma aceleração exponencial nas transformações digitais das empresas. Uma aceleração semelhante ou maior das transformações de sustentabilidade deve ocorrer, dado o ponto de partida de muitas empresas à luz dos enormes objetivos que precisam ser alcançados. e atraente. Para cumprir seus objetivos, as organizações precisam alterar a mentalidade e o conjunto de habilidades de todos os funcionários. Eles precisam construir conjuntos de habilidades multidisciplinares e incorporá -los em toda a empresa. E eles precisam fazer isso muito rapidamente. A escala e a velocidade necessárias podem significar o aumento de cerca de 150 milhões de pessoas em todo o mundo em menos de dez anos - e essa é uma estimativa conservadora. Eles nem podem esperar o ensino superior para produzir a experiência necessária, em parte por causa do crescimento exponencial na demanda por esse tipo de talento e em parte porque o talento experiente é necessário com urgência. As empresas devem agir agora para organizar o talento necessário para a sustentabilidade. As empresas agora embarcam em uma busca por talentos de sustentabilidade podem se beneficiar das idéias que vêm desses primeiros motores: uma imagem clara do que precisará para iniciar a jornada, como podem construir esse talento e como as necessidades evoluirão à medida que as coisas avançam.
With crucial net-zero targets set for as soon as 2030, and the reality that broad swaths of the workforce will need to be enabled to meet those goals, companies have little time to achieve sustainability fluency.
The urgency challenge is clear and compelling. To meet their goals, organizations need to change the mindset and the skill set of every employee. They need to build multidisciplinary skill sets and embed them across the company. And they need to do it very quickly. The scale and speed required could mean upskilling some 150 million people globally in less than ten years—and that’s a conservative estimate.
Companies can’t wait for K–12 education to solve the talent problem. They can’t even wait for higher education to yield the necessary expertise, partly because of the exponential growth in the demand for this kind of talent and partly because seasoned talent is needed urgently. Companies must act now to marshal the talent needed for sustainability.
Meeting the Challenges
While our research showed that the challenges along the sustainability journey loom large, it also showed how sustainability front-runners are innovating to meet them. Companies just now embarking on a quest for sustainability talent can benefit from the insights that come from those first movers: a clear picture of just what they will need to start the journey, how they can build that talent, and how needs will evolve as things progress.
No início, o foco deve estar em organizar os recursos de especialista e sustentabilidade necessários para ações rápidas. Em seguida, as empresas devem desenvolver essas realizações para dimensionar novos recursos em toda a organização. Finalmente, eles devem se concentrar na preservação de suas capacidades de sustentabilidade conquistadas com muito esforço. Isso significa expandir continuamente as novas habilidades de sua força de trabalho como parte dos negócios, como de costume; garantir que seus especialistas em sustentabilidade possam traçar carreiras longas, duradouras e ricas em suas organizações; e implantando essa força de trabalho agora qualificada para criar vantagens competitivas e valor duradouro. Neste novo cenário de talentos - onde a equipe de sustentabilidade não é algumas dezenas de indivíduos, mas a organização em geral - as compras podem se transformar
When that happens, members of the workforce will continue to bring their crucial business and functional expertise (marketing, accounting, and customer service, for instance) to bear, but with the addition of critical sustainability skills and a sustainability mindset. In this new talent scenario—where the sustainability team is not a few dozen individuals but rather the wider organization—companies can turn Sustentabilidade Metas em vantagem competitiva duradoura e promessas líquidas de zero na realidade. Essa é uma necessidade crítica e cada vez mais comum, alimentada pelo grande número de empresas que se comprometem a reduzir suas emissões e seu total pegada II: Incorporação.
Phase II: Embed. À medida que avançam, as empresas precisam de fluência mais ampla de sustentabilidade. Guiados pela equipe central de atletas e especialistas em geral estabelecidos no estágio de mobilização, as empresas devem incorporar habilidades de sustentabilidade em toda a organização, a fim de cumprir as iniciativas de sustentabilidade em suas unidades e funções de negócios. O talento ainda deve ser multidisciplinar, mas a ênfase deve estar na integração das habilidades de sustentabilidade e das habilidades funcionais necessárias para operar dentro das unidades de negócios (habilidades de sustentabilidade mais habilidades de compras, por exemplo, para atingir o escopo 3 Objetivos de redução no curso do gerenciamento de relacionamento com fornecedores). Dependendo do trabalho, a mistura relativa das quatro habilidades variará, mas as habilidades funcionais e de sustentabilidade sempre serão a rocha.
Fase III: acelerar. A empresa deve mudar seu foco para apoiar e manter seu talento transformado. Isso garantirá retenção e motivação para os poucos atletas e especialistas em geral que continuam a desempenhar um papel de catalisador na agenda de sustentabilidade da empresa e engajamento e responsabilidade para muitos que devem ter a sustentabilidade, ganham vida em seu trabalho diário. Glance At this stage, sustainability is integrated across the full value chain, which means talent with sustainability capabilities is in place in every part of the organization. The company must shift its focus to supporting and maintaining its transformed talent. This will ensure retention and motivation for the few general athletes and experts who continue to play a catalyst role in the company’s sustainability agenda and engagement and accountability for the many who must own making sustainability come to life in their everyday work.
Phase I
In the first phase of building sustainability talent, companies will assemble their sustainability evangelists, who will not only make progress on sustainability but also show a wider population of employees how to embed Sustentabilidade em seus papéis, ajudando a obter a adesão de líderes e suas equipes de toda a empresa e agindo como agentes de mudança de sustentabilidade. Eles têm uma mentalidade de sustentabilidade. Eles são aprendizes rápidos e bons comunicadores. Nas palavras de um diretor de sustentabilidade, os membros da equipe de mobilização central têm “a superpotência de poder interagir e se conectar com as pessoas”.
Mobilization phase team members deeply understand the company and its sustainability pledges. They have a sustainability mindset. They are quick learners and good communicators. In the words of one director of sustainability, members of the core mobilizing team have “the superpower of being able to interact and connect with people.”
That transformation skill is critical on a sustainability journey: For many companies, becoming more sustainable means fundamentally reinventing business models and operations—shifting from the ways value has historically been created and captured to something that may be materially different. That is no small change management feat, even when a company has the best of intentions to become sustainable.
Beyond those transformation superpowers, all sustainability-focused professionals, of course, need sustainability skills. They also require data and digital skills, for two reasons: Because they’ll need this language to communicate with organizational stakeholders about sustainability goals, and because they’ll spend a great deal of time measuring and demonstrating progress against those goals. And core sustainability-focused talent needs to operate from a functional understanding of how the organization works and how it creates and captures value.
What we found surprising is just how critical it is to have a balanced mix of sustainability, transformation, and data and digital skills, on top of the functional ones.
As a result, our research showed, front-runner companies are meeting the multidisciplinary skill set challenge by developing talent internally. They select employees with the necessary functional, transformation, and data and digital expertise to become members of the mobilization phase team and then help them rapidly gain sustainability expertise. (The reverse is harder to engineer. As Microsoft’s general manager for energy and renewables explained, “The challenge in finding really impactful people in this space is to find someone who’s focused very deeply on a particular aspect of the business before becoming a sustainability professional.”)
A snapshot of the backgrounds of the sustainability leaders and teams participating in our research shows how companies are assembling their sustainability talent, largely from inside the organization and primarily with a view toward developing sustainability skills on top of other attributes.
porque as habilidades necessárias são tão novos e tradicionais de adquiri -los são insuficientes neste momento. Enquanto isso, o aprendizado no trabalho é fundamental-não apenas porque outras opções ainda não estão maduras e amplamente disponíveis, mas também porque é, por definição, projetado para atender precisamente às necessidades exclusivas de uma empresa. Em vez de aprender sobre a sustentabilidade em uma sala de aula e depois voltar ao local de trabalho para descobrir como aplicar o conhecimento, as pessoas podem aprender fazendo, peça por peça - agindo seus conhecimentos à medida que avançam. Em um fabricante industrial, por exemplo, a upskilling tende a acontecer por meio de métodos rabiscos. "Lemos livros, vamos a conferências, permanecemos por dentro de tudo o que pudermos, mas podemos", explicou o diretor de sustentabilidade da empresa. Nossa pesquisa mostra que soluções de curto prazo como essa, embora não sejam ideais, estão ajudando as empresas a progredir em sua jornada de sustentabilidade.
One recommended way to get the core team up and running, as mentioned, is to identify and activate the general athletes among the current workforce who can be upskilled to meet sustainability needs.
Quando os líderes de uma empresa estavam construindo sua equipe principal, por exemplo, eles lutaram para encontrar as habilidades de comunicação e pessoas necessárias entre os candidatos externos. Olhando internamente, porém, o diretor de sustentabilidade da empresa percebeu que havia "jóias sentadas lá na organização", que também possuíam conhecimento valioso e difícil de ensinar e uma ânsia de aprender e aumentar o valor. As pessoas nas unidades de negócios da empresa "entendem como todos os aspectos da sustentabilidade podem interagir com as operações comerciais, entender os objetivos de negócios e saber como fazer as coisas em uma organização complicada", disse o chefe de sustentabilidade da empresa. Mas não é fácil encontrar os cursos externos e programas de certificação necessários. Por exemplo, quando perguntamos ao talento de sustentabilidade quais métodos de upsekcillckcilling eles encontraram mais úteis, apenas 26% incluíam certificações externas - o mais baixo entre todos os métodos citados. Os 55 participantes da pesquisa que relataram o uso de programas de certificação externa se basearam em 46 certificações diferentes para obter o conhecimento necessário em suas funções, indicando a necessidade de otimizar e consolidar os recursos disponíveis. "Existem tantos cursos bons por aí, foi realmente muito difícil de navegar", disse um funcionário da BCG que girou pela equipe de sustentabilidade da empresa. Ele acrescentou que o curso que finalmente encontrou foi útil.
AT&T is another company that has recognized the value of internal talent in filling sustainability roles. The people in the company’s business units “understand how all the aspects of sustainability can interact with the business operations, understand the business objectives, and know how to get things done in a complicated organization,” said the company’s chief sustainability officer.
Upskilling the internal team in these early days is easier when companies can rely on external learning providers. But it isn’t easy to find the needed external courses and certification programs. For instance, when we asked sustainability talent which upskilling methods they found most useful, only 26% included external certifications—the lowest among all methods cited. The 55 survey respondents who reported using external certification programs relied on 46 different certifications to gain the knowledge required in their roles, indicating the need to streamline and consolidate available resources. “There are so many good courses out there, it was actually quite hard to navigate,” said a BCG employee who rotated through the company’s sustainability team. He added that the course he ultimately found was useful.
Da mesma forma, outros recursos de treinamento podem ser atualizados. Nossa pesquisa mostrou que as empresas estão ansiosas por recursos externos que podem usar para obter experiência em sustentabilidade. O treinamento externo é comum lá-de fato, os funcionários geralmente recorrem a um único curso de oferta universitária de finanças sustentáveis, citando sua especificidade e aplicabilidade-mas também é o conhecimento comum de que navegar nas ofertas disponíveis é um labirinto. Organizações como o HSBC reconhecem o valor de parceria com fornecedores externos para melhorar as opções de treinamento. As empresas relatam isso no início do processo de sustentabilidade para novos requisitos. A Microsoft, por exemplo, contratou externamente para atender à necessidade de contadores de carbono. "Procuramos pessoas que gerenciaram a contabilidade de carbono em outra empresa, porque nem sempre é óbvio como fazê -lo se você ainda não o fez", explicou o gerente geral de energia e recursos da empresa. A terceirização ajuda a transferir o conhecimento técnico e a criar recursos futuros para a equipe interna. Como explicou o líder global da sustentabilidade da BCG, "a parceria com uma empresa externa traz garantia e conforto que você está se movendo na direção certa". Isso é uma confiança essencial, pois uma empresa está construindo seu próprio músculo organizacional.
Take HSBC. External training is common there—in fact, employees often turn to a single, university-offered course on sustainable finance, citing its specificity and applicability—but it’s also common knowledge that navigating available offerings is a maze. Organizations like HSBC recognize the value of partnering with external providers to improve training options.
While the merits of hiring internally are clear, companies also have the opportunity to augment their talent strategy with a plan to expand the core team through external hires, particularly when specialized or technical sustainability expertise is required. Companies report doing this early in the sustainability process for new requirements. Microsoft, for example, has hired externally to meet the need for carbon accountants. “We look for people who have managed carbon accounting at another company because it’s not always obvious how to do it if you haven’t already,” the company’s general manager of energy and resources explained.
Finally, outsourcing work as needed is a good way to get the journey started, with the ultimate goal of bringing the skills in house. Outsourcing helps transfer technical knowledge and build future capabilities to the internal team.
In the course of assessing its carbon footprint, BCG decided to augment its work by seeking an independent scientific opinion from an external partner. As the global sustainability lead at BCG explained, “Partnering with an external company brings assurance and comfort that you’re moving in the right direction.” This is a confidence that is essential as a company is building its own organizational muscle.
Fase II
In Phase II, the company’s core mobilization team of general athletes amplifies its efforts, turning strategy into reality by extending the blend of Sustentabilidade e habilidades funcionais, em particular, e incorporando -as ao trabalho diário do restante da força de trabalho. Para a força de trabalho em geral, a transformação e os dados e as habilidades digitais não são tão imperativas quanto para os atletas em geral que lideraram o estágio de mobilizar; Em vez disso, os empregos incorporarão as quatro habilidades em graus variados. Exatamente como isso se parece com a função do trabalho - o que explica por que a incorporação é um grande desafio.
But driving embeddedness across the organization is no less a challenge than building the multidisciplinary team at the outset: Ultimately, almost every person in the organization will need to gain general sustainability fluency and merge their existing functional skills with the requisite new sustainability skills for their role. Exactly what that looks like will vary by job function—which explains why embeddedness is such a big challenge.
At this phase, the goal is to move from sustainability as a theoretical and strategic concept to “applied sustainability,” which requires that sustainability be embedded in nearly every job and reflected in nearly every job action. How do you tackle such a diverse, at-scale upskilling ambition?
Companies at Phase II can rely on several proven approaches. First, they can find ways to Aprendizagem e desenvolvimento em cascata em toda a organização e, assim, construir fluência de sustentabilidade.
HSBC fornece um exemplo. Sua Academia de Sustentabilidade é um centro de treinamento de autoatendimento que oferece aos funcionários oportunidades de aprender sobre tópicos gerais de sustentabilidade, bem como conteúdo personalizado (pela indústria, por exemplo) e caminhos educacionais personalizados. O HSBC treinou vários milhares de funcionários voltados para o cliente apenas com conteúdo de sustentabilidade em 2022. Outro exemplo vem da JSW Steel, um fabricante de aço indiano. A empresa se concentrou em oferecer oportunidades de treinamento (instrução em sala de aula e módulos on -line) sobre tópicos fundamentais de sustentabilidade. A concentração no treinamento de sustentabilidade na JSW Steel permitiu à empresa priorizar o talento interno para funções de sustentabilidade, sobrecarregar indivíduos sobre sustentabilidade e alavancar a experiência funcional existente. funções ou unidades de negócios. Além disso, as pessoas que trabalham nesses processos no COE podem construir as habilidades críticas necessárias para institucionalizá -las. Como o diretor de sustentabilidade de Owens Corning descreveu a abordagem, "as soluções são tão complexas que colocamos uma equipe de ponta a ponta no COE. Não nos integraremos até que ela se institucionalize, então a moveremos para as unidades de negócios." A roda é um processo de negócios que integra objetivos de sustentabilidade na função de design do produto. Os designers devem pensar de antemão sobre as implicações de sustentabilidade de seus produtos em cada estágio do ciclo de vida. Todo produto novo e modificado passa por um processo de revisão de administração, que inclui avaliação dos critérios de sustentabilidade. O resultado: as prioridades de sustentabilidade foram institucionalizadas em um importante processo de negócios. Foi, nas palavras do diretor de sustentabilidade da empresa, "uma mudança maciça". Com isso em mente, pedimos às empresas
Another approach is to establish a center of excellence (CoE), where new sustainable business processes can be incubated until they are handed off to functions or business units. Further, the people working on those processes in the CoE can build the critical skills required to institutionalize them. As Owens Corning’s chief sustainability officer described the approach, “Solutions are so complex that we put an end-to-end team in the CoE. We won’t integrate until it becomes institutionalized, then we’ll move it into the business units.”
Owens Corning’s Ecodesign Strategy Wheel was developed this way. The Wheel is a business process that integrates sustainability objectives into the product design function. Designers must think up front about their products’ sustainability implications at each stage of the life cycle. Every new and modified product goes through a stewardship review process, which includes evaluation on sustainability criteria. The result: sustainability priorities were institutionalized in an important business process. It was, in the words of the company’s chief sustainability officer, “a massive shift.”
Sustainability pioneers will continue to encounter new skill needs—and must devise new skilling solutions. With that in mind, we urge companies to permanecem abertos a soluções de nicho para necessidades específicas e direcionadas.
Por exemplo, a Sysco voltou -se para uma associação externa da indústria para ajudar com uma de suas principais iniciativas de sustentabilidade: a transição de sua frota de caminhões de diesel para elétrica. ACT Fleet Forum, uma associação de empresas que estão buscando soluções de transporte limpo semelhantes para frotas e que se apóiam, compartilhando as melhores práticas, ajudou nesse esforço. O papel da associação tem sido crítico, dada a nascença do campo. A estratégia ajudou a Sysco a se tornar um líder nesse campo. A empresa planeja expandir seu piloto de veículos elétricos em 2023, com a meta de converter 35% de sua frota em elétrica até 2030.
Fase III
Na Fase III, as empresas devem mudar seu foco operacional para apoiar e permitir sua força de trabalho com capacidade de sustentabilidade para transformar a sustentabilidade em uma vantagem competitiva. Eles devem codificar seus novos processos e abordagens e envolver a força de trabalho com atenção e compaixão para manter e se destacar no novo normal. As empresas também devem se concentrar em manter a experiência em sustentabilidade que desenvolveram - e atrair mais. Como um líder da empresa colocou sem rodeios, "todos os desejam". É verdade. O dilema milenar relacionado ao upskilling e resgate se aplica aqui: e se eu investir todo esse tempo e dinheiro no meu povo, e eles saem, levando sua nova experiência aos meus concorrentes? As organizações devem proteger seus ativos. Inspire -os. Ao mesmo tempo, esteja ciente dos impedimentos. Como o gerente sênior do programa da Microsoft para a sustentabilidade do Windows and Devices, "um verdadeiro desafio é que não há carreira de sustentabilidade. Em algum momento, eles vão querer crescer em sua função".
Prepare for today’s hiring frenzy to intensify. Organizations must protect their assets.
To help secure their experts, companies should continue to develop and educate those individuals, give them the opportunity to drive change, and offer them access to senior leadership. Inspire them. At the same time, be aware of impediments. As Microsoft’s senior program manager for Windows and devices sustainability put it, “A real challenge is that there is no sustainability career path. At some point, they’re going to want to grow in their function.”
Accordingly, companies at Phase III should plan proactively for career paths for sustainability-focused talent. Eles devem Criar papéis futuros e oportunidades de mobilidade para esses indivíduos sempre que possível. Isso não apenas ajuda a manter o talento feliz e crescendo, mas também permite que a empresa projete propositadamente a mobilidade profissional que fortalece seu tecido de sustentabilidade. À medida que as pessoas se movem dentro da organização, elas polinizam idéias e abordagens. Para ajudar a criar planos de carreira e oportunidades de crescimento, as empresas podem procurar candidatos internamente antes de pesquisar externamente, e os gerentes podem ajudar os funcionários a encontrar novas funções internas. Por exemplo, o HSBC oferece um mercado de talentos que lista aberturas para que os funcionários possam encontrar novas oportunidades, incluindo as focadas na sustentabilidade. Novas tecnologias, regulamentos e oportunidades surgirão e o talento precisará continuar adquirindo habilidades e capacidades. Consequentemente, as funções de L&D devem ser ágeis no design e lançamento de soluções de aprendizagem. A Upskilling contínua será valiosa para a organização e servirá como um benefício de funcionários e uma avenida para o crescimento. Esforços semelhantes serão particularmente úteis na Fase III.
Similarly, companies should continue to invest in continuing education. Sustainability won’t stand still. New technologies, regulations, and opportunities will emerge, and talent will need to keep gaining skills and capabilities. Accordingly, L&D functions must be nimble in designing and launching learning solutions. Continued upskilling will be valuable to the organization and serve as an employee benefit and an avenue to growth.
For example, BCG has augmented its internally focused Climate and Sustainability Academy with partnerships that offer employees the opportunity to enroll in intensive courses at Cambridge Judge Business School and Columbia Climate School. Similar efforts will be particularly useful at Phase III.
As empresas também devem Concentre -se em Mudança da cultura. buscar na Fase III. "Pegada" é um termo familiar - reflete o impacto negativo do processo de fabricação de um produto no consumo de água e nas emissões de gases de efeito estufa. A "impressão da mão", no entanto, refere-se ao impacto positivo que um produto pode ter ao longo da cadeia de valor, incluindo conteúdo que pode ser reciclado, soluções de fim de vida, circularidade, transparência no fornecimento de matérias-primas e a redução das emissões de fornecedores. Esses princípios representam objetivos principais, e a empresa os integrou em seus processos de negócios. As pessoas de Owens Corning, independentemente de seu papel, são capazes de celebrar sua capacidade não apenas de mitigar a pegada negativa, mas também de promulgar resultados positivos na forma de um impacto positivo na impressão manual - e deixam uma marca real de que podem se orgulhar. É assim que a incorporação de uma mentalidade de sustentabilidade bem -sucedida é. "Ao desenvolvermos nossas prioridades, começamos a analisar a sustentabilidade por meio de uma lente holística", explicou o diretor de sustentabilidade da empresa. "Trata -se de melhorar a qualidade de vida das pessoas". To make sustainability an intrinsic part of everyday work and the company’s focus, culture must be transformed to emphasize the new sustainable businesses and ways of working.
Owens Corning’s handprint/footprint approach to building sustainability into its business processes is an example of the kind of culture change companies should pursue at Phase III. “Footprint” is a familiar term—it reflects the negative impact of a product’s manufacturing process on water consumption and greenhouse gas emissions. The “handprint,” though, refers to the positive impact a product can have throughout the value chain, including content that can be recycled, end-of-life solutions, circularity, transparency on raw materials sourcing, and the reduction of supplier emissions. These principles represent core objectives, and the company has integrated them into its business processes.
The handprint/footprint approach has a further benefit: creating an inspiring company culture that emphasizes sustainability. People across Owens Corning, no matter their role, are able to celebrate their ability not just to mitigate the negative footprint but also to enact positive outcomes in the form of a positive handprint impact—and leave a real mark they can feel proud of. That’s what embedding a successful sustainability mindset looks like. “As we developed our priorities, we started looking at sustainability through a holistic lens,” the company’s chief sustainability officer explained. “It’s about improving people’s quality of life.”
Unilever, a gigante dos bens de consumo, oferece outro exemplo. A empresa, que até agora alcançou uma redução de 64% em suas emissões de escopo 1 e 2 desde 2015, iniciou sua transformação de sustentabilidade em 2010 com seu plano de vida sustentável, que durou uma década. Agora, a empresa está adotando uma abordagem diferente, incorporando a sustentabilidade em sua estratégia de negócios e cultura da empresa por meio de seu programa de objetivos bússicos. "Eu não veria isso como treinamento. É mais uma coisa de cultura. Esta é a nossa estrela do norte de onde estamos indo". De fato, alguns dos especialistas mais experientes da empresa não se consideram "talento de sustentabilidade" e seus títulos e descrições de cargos não mencionam a sustentabilidade. No entanto, eles aplicam essas lentes às equipes em que estão e impulsionam o progresso nos objetivos de sustentabilidade da empresa. Em janeiro de 2020, quando decidiu incluir as emissões do Escopo 3 em seu imposto interno de carbono, um segmento muito mais amplo da empresa de repente ficou preocupado com as emissões e a sustentabilidade. Anteriormente, o imposto de carbono interno estava em vigor há anos, mas se aplicava apenas ao escopo 1 e 2 emissões e, portanto, afetou uma parte relativamente pequena da empresa. Uma vez que a inclusão do escopo 3 foi feita, "muito mais pessoas tiveram que começar a pensar em emissões", explicou o chefe de energia renovável da empresa para a nuvem. A foco nos clientes - mais especificamente, em ajudar os clientes a tornar seus sistemas de produção sustentáveis. Uma mudança tão abrangente na estratégia exigiu uma mudança de mentalidade e adesão em toda a empresa. "Aqui está o que precisamos fazer" ou "Aqui está para onde estamos indo" não foram mensagens que galvanizariam a transformação. Em vez disso, a empresa inspirou seus funcionários e clientes, abordando a importância de seu trabalho.
“The Compass goals are embedded into the heart of what we do,” said the company’s director of technology, innovation, and sustainability. “I wouldn’t see it as training. It’s more of a culture thing. This is our North Star of where we’re going.” In fact, some of the company’s most experienced experts don’t think of themselves as “sustainability talent,” and their titles and job descriptions don’t mention sustainability. Nonetheless, they apply that lens to the teams they’re on and drive progress in the company’s sustainability objectives.
Microsoft, too, has seen success in integrating sustainability with business processes, through its approach to internal carbon pricing. In January 2020, when it decided to include scope 3 emissions in its internal carbon tax, a much broader segment of the company suddenly became concerned about emissions and sustainability. Previously, the internal carbon tax had been in place for years but applied only to scope 1 and 2 emissions and thus affected a relatively small portion of the company. Once the scope 3 inclusion was made, “a lot more people had to start thinking about emissions,” the company’s head of renewable energy for cloud explained.
This policy change resulted in the creation of many more sustainability teams throughout the organization, illustrating the potential for internal initiatives to spark wider sustainability objectives.
One industrial manufacturer’s sustainability transformation involved a strategic shift, from a focus on products to a focus on customers—more specifically, on helping customers make their production systems sustainable. Such a sweeping change in strategy required a shift in mindset and companywide buy-in. “Here’s what we need to do” or “here’s where we’re headed” were not messages that would galvanize the transformation. Rather, the company inspired its employees and customers by addressing the importance of their work.
O lançamento da nova campanha gerou emoção entre a força de trabalho. "Visão inspiradora. Jornada revolucionária - excitada para fazer parte disso", comentou uma pessoa. Disse outro: "Orgulhoso e animado por fazer parte dessa jornada!"
A vantagem sustentável: Insights sobre a criação de vantagem competitiva através da sustentabilidade
Uma chamada à ação
O desafio de upskilling é assustador. As empresas estão fazendo o que podem com as soluções existentes. Mas, para atender ao rápido crescimento, a demanda mundial cada vez mais urgente por talento de sustentabilidade, uma variedade de jogadores deve agir. Agora, precisamos encontrar maneiras de tornar o upskilling
Leading companies’ experiences with upskilling show us that if we are truly going to turn pledges into progress—and do so at the unprecedented scale and pace that is required to transform our global economy for sustainability—we need near- and long-term solutions.
Right now, we must find ways to make the liderado pelo empregador das forças de trabalho existentes mais fáceis, mais rápidas e mais impactantes. Os empregadores estão investindo cada vez mais no desenvolvimento holístico da força de trabalho-desde pequenos grupos de pessoas que mobilizam a jornada de sustentabilidade com seus conjuntos de habilidades multidisciplinares (os atletas em geral) aos milhares de trabalhadores funcionais em cada organização que precisam de novas habilidades e know-how para incorporar sustentabilidade em seus papéis. Não há razão para que os empregadores resolvam essa tarefa gigantesca sozinha. A ajuda está a caminho. Por exemplo, os profissionais das empresas que pesquisamos encontraram facilmente opções de aprendizado de sustentabilidade. O problema era escolher o certo. Freqüentemente, o conteúdo era muito abundante para peneirar, também teórico ou de alto nível para ser aplicável ou muito profundo para digerir razoavelmente antes de colocá-lo em ação. Mas as soluções podem ser desenvolvidas. Essas entidades confiáveis podem destacar as melhores oportunidades de aprendizado para seus constituintes, desenvolvendo cursos de codificação que superam os profissionais de credibilidade exatamente no que precisam saber. Além disso, eles podem curar e certificar os recursos existentes para ajudar os alunos a encontrar o que precisam. Eles podem vincular certificações de marca e credenciais à conclusão desses programas, que podem se tornar indicadores claros dos conjuntos de habilidades reconhecidos e endossados pela indústria. desenvolvimento sustentável como objetivo. Até os alunos mais jovens podem começar a desenvolver fluência de sustentabilidade e dados e habilidades digitais como parte dos currículos do K-12 Core, preparando-os para entender a economia de transição, falar a linguagem da sustentabilidade e se envolver em pensamentos guiados pela ciência. As competências relacionadas à sustentabilidade se tornarão cada vez mais importantes à medida que os alunos avançam em sua educação. No final avançado do espectro, as experiências de aprendizagem precisarão tecer juntos a sustentabilidade e os conceitos de negócios para navegar habilmente na nova realidade de criar valor e vantagem competitiva para as empresas, protegendo e contribuindo para um futuro sustentável para todos. Eles podem liderar os esforços para criar taxonomias comuns de habilidades de sustentabilidade e arquitetura de emprego como uma estrutura para o desenvolvimento direcionado de soluções, incentivar a criação de recursos e soluções de aprendizado amplamente disponíveis e formar parcerias público-privadas para aprimorar soluções, fóruns e oportunidades de aprendizagem. E como nossos parceiros da Microsoft descreveram em detalhes em seu relatório, precisa ser feito para preparar a força de trabalho do futuro para enfrentar os desafios de sustentabilidade de amanhã necessários para preparar a força de trabalho de hoje. Os governos também desempenharão um papel crítico de convocação nesse horizonte de tempo de longo prazo-reconhecendo que ainda estamos nos estágios iniciais dessa vasta transformação econômica. As práticas contábeis incluirão a contabilização das emissões de gases de efeito estufa, e toda a equipe relacionada será totalmente versada nos mais recentes protocolos e métodos. O design do produto incluirá o design para o final da vida e a promoção de uma economia circular, com todos os designers aderindo a esse padrão. Uma abordagem atenciosa para construir e apoiar talentos é essencial para o sucesso. Será um empreendimento hercúleo para impulsionar essa escala de transformação de talentos em nossa economia em uma linha do tempo comprimida. Precisamos de mais e melhores soluções de desenvolvimento de talentos do que hoje.
Learning providers can work with employers to create rich, easy-to-access sustainability learning solutions that get to the heart of business professionals’ needs.
Similarly, industry associations and other functional standard-setting organizations can play an important role. These trusted entities can highlight the best learning opportunities for their constituents by codeveloping courses that credibly upskill professionals in exactly what they need to know. Also, they can curate and certify existing resources to help learners find what they need. They can link branded certifications and credentials to the completion of these programs, which can then become clear indicators of industry-recognized and endorsed skill sets.
Longer term, the educational system must reimagine learning at all levels so that talent emerges from school ready, willing, and able to contribute to an economic system that has sustainability management at the core and sustainable development as the goal. Even the youngest learners can start developing sustainability fluency and data and digital skills as part of core K–12 curricula, preparing them to understand the transitioning economy, speak the language of sustainability, and engage in science-guided thinking. Sustainability-related competencies will become increasingly important as learners advance in their education. At the advanced-degree end of the spectrum, learning experiences will need to weave together sustainability and business concepts to deftly navigate the new reality of creating value and competitive advantage for companies while protecting and contributing to a sustainable future for all.
Governments will be essential catalysts in the near and longer term. They can spearhead efforts to create common sustainability skill taxonomies and job architecture as a framework for targeted solution development, incentivize the creation of widely available learning resources and solutions, and form public-private partnerships to enhance learning solutions, forums, and opportunities. And as our partners at Microsoft outlined in detail in their report, as much needs to be done to prepare the workforce of the future to take on tomorrow’s sustainability challenges as is required to prepare the workforce of today. Governments will play a critical convening role on that longer-term time horizon, too—recognizing that we are still in the early stages of this vast economic transformation.
Imagine a world where sustainability is so embedded in day-to-day work that sustainability labels are no longer needed. Accounting practices will include accounting for greenhouse gas emissions, and all related staff will be fully versed in the latest protocols and methods. Product design will include designing for end of life and promoting a circular economy, with all designers adhering to that standard.
From our many conversations throughout this research, the story is clear: There is a path for companies to achieve that level of embeddedness. A thoughtful approach to building and supporting talent is essential to success. It will be a herculean undertaking to drive this scale of talent transformation across our economy on a compressed timeline. We need more and better talent development solutions than we have today.
Esse empreendimento de talentos deve ser um esforço coletivo. Já vemos que os líderes de sustentabilidade corporativa estão compartilhando o que aprenderam para beneficiar o bem maior. Eles entendem que é imperativo informar aqueles que embarcarão na mesma jornada de talentos. E eles sabem que essas organizações também podem desenvolver soluções para melhorar a jornada para todos. Entre as empresas com quem trabalhamos: AT&T, HSBC, John Deere, JSW Steel, Owens Corning, Sysco e Unilever.
It is our hope that this kind of collaboration will help us write the next chapter of this story and mobilize today’s workforce for a sustainable future.
The authors thank the company leaders and sustainability professionals who participated in the development of this report through interviews and surveys. Among the companies we worked with: AT&T, HSBC, John Deere, JSW Steel, Owens Corning, Sysco, and Unilever.
Os autores também reconhecem as contribuições significativas de nossos parceiros na Microsoft. Todos
Thanks as well to our BCG colleagues who contributed to this research: Nick Intscher, Anjuli Eidsness, Hong Tran, Carolyne Makumi, and Nicky Axmann.
Metodologia
- Os conjuntos e experiências críticas de habilidades necessárias para impulsionar a agenda de sustentabilidade
- Estratégias para adquirir e desenvolver talentos em toda a organização como a Sustentability Stusils=..|| 4294
- Ways to turbocharge the sustainability journey by instilling the right skills and mindset throughout the company
- AT&T
- HSBC
- John Deere
- JSW Steel
- Owens Corning
- Sysco
- Unilever
