Os últimos cinco anos foram um período extraordinário nos negócios, marcado por inflação, uma pandêmica global, interrupções da cadeia de suprimentos e conflitos geopolíticos. No entanto, os distribuidores B2B foram capazes de se adaptar, em grande parte devido a vantagens estruturais, e foram capazes de fornecer retornos fortes. As maiores empresas de distribuição listadas publicamente aumentaram seu limite de mercado coletivo de US $ 350 bilhões para US $ 560 bilhões (+60%) nesse período, gerando um retorno anual de acionistas totais anuais (TSR) de 10%, superando ligeiramente as empresas de uma mediana para todas as indústrias. patrocinadores) revela várias estratégias que ajudaram um subconjunto de distribuidores B2B superar consistentemente o pacote nas últimas duas décadas.
Looking even further back, our analysis (based on data for publicly held companies along with BCG’s deep experience with private distribution companies, many backed by financial sponsors) reveals several strategies that have helped a subset of B2B distributors consistently outperform the pack over the past two decades.
O ponto de partida está alcançando a escala local e nacional. As empresas que possuem escala nacional podem investir em cinco principais capacidades que constroem fossos estratégicos para proteger e expandir seus negócios: construir ferramentas de autoatendimento digital para os clientes; melhorar as margens através dos preços; oferecer produtos de etiqueta privada; expandir em serviços de valor agregado; e circularidade de design para ofertas. Esses recursos oferecem um manual para equipes de liderança nos distribuidores B2B-e para investidores que desejam capitalizar a indústria. Os jogadores estabelecidos aproveitaram esse período de instabilidade, garantindo que os produtos estivessem disponíveis; rolando jogadores menores e angustiados; e implementar o melhor da categoria
Sales Growth and Scale Are the Keys to Value Creation
Distributors play a critical role in the economy, and this role was elevated during recent unpredictable demand fueled by COVID and the subsequent supply-chain disruptions. Established players took advantage of this period of instability by ensuring that products were available; rolling up smaller, distressed players; and implementing best-in-class Preço táticas. Os melhores desempenhos também giram de modelos de vendas tradicionais-com grandes equipes de representantes que contatam os clientes pessoalmente-para modelos híbridos com base em interações virtuais de alta qualidade, reduzir custos e fazer melhor uso da tecnologia digital para cultivar vendas com base em analíticas. (Consulte “Os componentes do TSR.”) Como mostra o Anexo 1, os melhores artistas da nossa amostra tendem a ser as empresas maiores e mais rápidas, e o maior contribuinte para o TSR foi o crescimento das vendas. O retorno total dos acionistas (TSR) - medido como retorno de um investimento em ações, assumindo que todos os dividendos sejam reinvestidos no estoque - é o produto de vários fatores. Nosso modelo usa uma combinação de crescimento de receita e mudança de margem para avaliar mudanças no valor fundamental. O modelo então fatores na mudança no múltiplo de avaliação de uma empresa para determinar o impacto das expectativas dos investidores. Juntos, esses elementos determinam a mudança na capitalização de mercado de uma empresa e o ganho (ou perda) de capital para os investidores. Finalmente, o modelo rastreia a distribuição do fluxo de caixa livre para investidores e detentores de dívidas na forma de dividendos, recompras de ações e alterações na dívida líquida para determinar a contribuição dos pagamentos de fluxo de caixa gratuitos para o TSR de uma empresa. Nossa análise analisa o período de meados de 2018 a meados de 2023 e estuda 56 grandes empresas de distribuição B2B listadas em publicidade.
Within the sector, however, our analysis shows a wide range of performance, with five-year TSR varying from an average annual rate of
–24% to 27%. (See “The Components of TSR.”) As Exhibit 1 shows, the top performers in our sample tend to be the larger, faster-growing companies, and the largest contributor to TSR was sales growth.
The Components of TSR
Também analisamos um período mais longo para determinar os elementos fundamentais que diferenciam as principais empresas. Especificamente, analisamos o desempenho do TSR nos últimos quatro períodos consecutivos de cinco anos, a partir de meados de 2003, e identificamos as empresas com TSRs na metade superior do ranking na maioria desses períodos-19 no total. (Veja o Anexo 2). Como um grupo, eles aumentaram o preço das ações em mais de 1.000% desde 2003, mais de três vezes os retornos do índice mundial de referência MSCI. O que essas empresas fazem de maneira diferente? O primeiro ajuda as empresas a entender as necessidades de um mercado local e fornece níveis aumentados de serviço e redução de custo a serve (através da densidade da rota), entre outras vantagens. Este último permite escala em compras e melhor gerenciamento de inventário mais próximo dos clientes. Também fornece às empresas os meios para investir em recursos mais avançados para construir fossos como tecnologia digital, preços e circularidade.
Achieving scale at the local and national level, typically in that order and through the right kind of M&A activity, is table-stakes for distributors. The former helps companies understand the needs of a local market and provides increased service levels and reduced cost-to-serve (through route density), among other advantages. The latter allows for scale in procurement and better inventory management closer to customers. It also gives companies the means to invest in more advanced capabilities to build moats such as digital technology, pricing, and circularity.
A obtenção de escala em nível local e nacional, normalmente nessa ordem e através do tipo certo de atividade de fusões e aquisições, é o risco de mesa para os distribuidores.
M&A é um meio -chave de obter escala. Os 19 vencedores realizaram um total de 136 acordos de fusões e aquisições nos últimos cinco anos (uma mediana de seis cada), totalizando US $ 19 bilhões, ou US $ 290 milhões em valor médio de acordo. Embora os piores artistas também tenham realizado negócios, eles fecharam menos transações em avaliações mais baixas (89 negócios no total, com uma mediana de três cada, com média de US $ 80 milhões cada). empresa para dominar seu mercado. Um acordo entre duas organizações com capacidades sobrepostas ou mercados geográficos cria maiores sinergias por meio de sobrecarga reduzida, rotas de entrega mais densas e oportunidades de vender a uma base mais ampla de clientes, aumentando o impacto do acordo nos resultados. (Consulte o Anexo 3.)
While there are many different rationales for a deal, distributors typically benefit more from synergistic M&A, which provides scale benefits and enables a company to dominate its market. A deal between two organizations with overlapping capabilities or geographic markets creates greater synergies via reduced overhead, denser delivery routes, and opportunities to cross-sell across a wider base of customers, ultimately boosting the deal’s impact on the bottom line. (See Exhibit 3.)
CDW, um distribuidor de produtos tecnológicos nos EUA, é um bom exemplo. Ele adquiriu seis empresas desde 2020, incluindo a Sirius, uma integradora de soluções de TI líder. A aquisição da Sirius expandiu os recursos de serviço e soluções da CDW em áreas importantes de crescimento como segurança, inovação digital e de dados e serviços em nuvem nos mercados de segmentos de clientes que o CDW já serviu, incluindo assistência médica e governo. em retornos superiores dos acionistas. Identificamos cinco principais recursos através do nosso trabalho com dezenas de distribuidores nos últimos anos.
Five Capabilities to Grow Shareholder Returns
Once distributors generate scale, they can invest in additional capabilities to create strategic moats, increase sales, and reinforce their market share—resulting in superior shareholder returns. We have identified five major capabilities through our work with dozens of distributors in recent years.
Build digital self-service tools for customers. O autoatendimento digital permite que os clientes lidem com muitas interações por conta própria, incluindo a verificação de preços, a colocação de pedidos, verificando o status do pedido, atualizando os cronogramas de entrega e pagando faturas. Ferramentas digitais menores vendas e custos administrativos e equipes de vendas gratuitas para se concentrar em mais tarefas de agregação de valor. Vitórias iniciais em digital geralmente cria um Efeito do volante do volante de impulso para aumentar a inovação e reforçar as vantagens competitivas.
Early wins in digital self-service tools can create a flywheel effect to boost innovation and reinforce competitive advantages.
Rexel, um distribuidor europeu de suprimentos elétricos, lançou uma grande transformação em 2017 com o objetivo de aumentar o comércio digital. Ele desenvolveu ferramentas que facilitaram os processos para os clientes, incluindo uma solução habilitada para AI que facilita as sugestões de vender e upselling e um portal, usado por 25% de seus principais fornecedores, que compartilham dados para ajudar a Rexel a avaliar e melhorar o desempenho ao longo do tempo. Desde esse ponto, a empresa aumentou suas vendas digitais de 14% para 28% - e pretende aumentar esse número para 50% até 2027. Essa transformação digital permitiu que a Rexel atendesse aos clientes com mais eficiência, mantenha clientes e aumentasse sua posição no mercado. Seu destaque no mercado permitiu fazer esses tipos de investimentos digitais, enquanto um jogador menor teria um tempo mais difícil alocando capital para um programa tão grande.
melhorar as margens através dos preços. Embora as margens sejam afetadas por muitos fatores, a maior oportunidade para a maioria dos distribuidores é Preço . Em muitas empresas, os preços são esquecidos (normalmente agrupados na função de vendas, mas sem recursos ou conhecimentos suficientes). Os melhores distribuidores da categoria usam algoritmos avançados para avaliar a disposição dos clientes de pagar, permitindo que eles precisassem muito mais eficácia. As principais organizações também usam manuais detalhados para que as equipes de vendas entendam e sigam estruturas de preços, incluindo incentivos. Com base em nossa experiência em mais de 100 projetos de preços, descobrimos que as iniciativas de precificação podem ajudar os distribuidores a aumentar suas margens de EBIT em 100 a 300 pontos base na fase inicial, com o potencial de maior impacto posteriormente. A iniciativa incluiu o uso de IA para otimizar os preços e descontos de tabela, estabelecer processos de preços estritos e implementar o monitoramento de desempenho de preços - tudo sem prejudicar a participação de mercado ou a lealdade do cliente. Rexel melhorou constantemente a margem bruta em um total de 100 a 150 pontos base nos últimos cinco anos, devido em parte a essas medidas de preços. Novamente, a forte posição de mercado da empresa permitiu investir em uma função de preços dedicada que poderia extrair valor adicional de sua base de clientes.
In 2013, Rexel launched a program to improve pricing, initially in France and later covering the rest of its operating markets. The initiative included using AI to optimize list prices and rebates, establish strict pricing processes, and implement price performance monitoring—all without hurting market share or customer loyalty. Rexel has steadily improved gross margin by a total of 100 to 150 basis points in the last five years, due in part to these pricing measures. Again, the company’s strong market position enabled it to invest in a dedicated pricing function that could extract additional value from its customer base.
Ofereça produtos de etiqueta privada. Problemas de inflação e cadeia de suprimentos que restringiram a disponibilidade permitiram que as ofertas de etiquetas privadas fossem a oportunidade de demonstrar seu valor para os clientes. Os principais distribuidores aprenderam com os varejistas do B2C e procuraram ativamente categorias onde esses produtos poderiam ser bem -sucedidos. Essa tendência levou as empresas de distribuição a contratar líderes com capacidades mais fortes em merchandising, em vez do foco tradicional nas operações. Economic downturns have historically driven private-label growth, and recent trends suggest that the spike in private-label sales due to COVID is likely to stick. Inflation and supply chain issues that curtailed availability have allowed private-label offerings an opportunity to demonstrate their value to customers. Leading distributors have learned from B2C retailers and have actively sought out categories where such products could be successful. This trend has led distribution companies to hire leaders with stronger capabilities in merchandising, rather than the traditional focus on operations.
Leading distributors have learned from B2C retailers and have actively sought out categories where private-label products could be successful.
Negócios de etiquetas privadas tem várias vantagens claras. As margens brutas são tipicamente 10% a 15% mais altas do que para outros produtos nos portfólios dos distribuidores. Os clientes tendem a ser mais leais (embora seja inicialmente mais difícil fazer com que eles mudem).
Há um espaço claro para o crescimento. Nas categorias de varejo de consumidores, os produtos de etiqueta privada agora representam cerca de 20% dos produtos, contra menos de 5% na distribuição. No entanto, os distribuidores precisam ser seletivos sobre seus segmentos de produtos ao construir um negócio de etiquetas privadas para evitar perturbar sua base de fornecedores. Nos últimos sete anos, os negócios de etiqueta privada da GME cresceram aproximadamente 35% ao ano e registraram margens brutas de aproximadamente 45%.
GME Supply, a North American distributor of safety equipment, leveraged its national scale and trusted brand to develop a private-label line with WestFall Pro (an equipment manufacturer). Over the last seven years, GME’s private-label business has grown roughly 35% per year and posted gross margins of roughly 45%.
Expand into value-added services. Além da distribuição de linha de base, as empresas podem oferecer serviços adicionais, como inventário, embalagem e formulações de produtos gerenciados por fornecedores (por exemplo, para apoiar fornecedores químicos ou farmacêuticos). Esses serviços de valor agregado podem dar aos distribuidores uma maior parte da carteira dos clientes e diferenciá-los da concorrência. Isso permite que o FasteNal se destaque de outros distribuidores e aprofunda seus laços com seus clientes. Pessoal dedicado incorporado diretamente aos clientes, usando tecnologias proprietárias instaladas nas instalações dos clientes para monitorar, rastrear e controlar digitalmente uma vasta gama de produtos. A empresa investe aproximadamente US $ 55 milhões por ano em tais tecnologias, o que permite criar fluxos de receita resilientes com os clientes.
For example, Fastenal, the largest distributor of fasteners in North America, offers vendor-managed inventory replenishment programs that show customers detailed usage data, lowering consumption and reducing the need for safety stock. This allows Fastenal to stand out from other distributors and deepens its ties to its customers. Dedicated personnel embed directly with customers, using proprietary technologies installed in customers’ facilities to digitally monitor, track, and control a vast range of products. The company invests roughly $55 million a year in such technologies, which allows it to create resilient revenue streams with customers.
Design circularity into offerings. AS Sustentabilidade Questões se tornam mais proeminentes, as soluções de circularidade são uma oportunidade cada vez mais atraente, Especialmente para distribuidores . Por exemplo, os distribuidores podem ajustar seu mix de produtos para atender à crescente demanda de clientes em categorias verdes, como veículos elétricos, alimentos orgânicos e outros. Mais importante, eles estão posicionados de forma única para oferecer soluções de circularidade, como serviços de logística reversa, gerenciar produtos de fim de vida para clientes existentes e explorar uma nova base de clientes de recicladores. Os distribuidores também podem rastrear e relatar dados que ajudam os clientes a analisar o desempenho da cadeia de suprimentos. A Watsco, um distribuidor dos EUA do HVAC Equipment, agora coleta sistemas de fim de vida de seus clientes, incluindo serviços como o descarte adequado de refrigerantes e refrigerantes. Eles devem construir escala - através do crescimento orgânico e fusões e aquisições - e depois capitalizarem nessa escala investindo para defender e aumentar sua participação de mercado. Em um ambiente de negócios complexo e cada vez mais competitivo, entender como e quando implementar algumas dessas estratégias é essencial para criar uma fórmula vencedora para o sucesso a longo prazo. Yehia Amar
As our analysis shows, there is a clear playbook for how distributors can win. They must build scale—through both organic growth and M&A—and then capitalize on that scale by investing to defend and grow their market share. In a complex and increasingly competitive business environment, understanding how and when to implement some of these strategies is key to creating a winning formula for long-term success.
The authors would like to thank Greg Hamilton and Martin Link for their contributions to this article.
