Sua cultura está pronta para um reprovação fractal?

Existe uma crescente consciência (e frustração) entre os principais executivos de que as maiores empresas do mundo estão perdendo terreno para organizações locais - muitas delas startups com pouca ou nenhuma herança - que são menores, mais ágeis e mais receptivos para clientes e regulamentos locais. Nos últimos 100 anos, as grandes empresas conseguiram competir com base em escala e, nos últimos 50 anos, com base no alcance global. Para impulsionar a eficiência e exercer o controle sobre suas operações cada vez mais distantes, os líderes construíram organizações hierárquicas integradas. Essa estrutura de comando e controle é inerentemente burocrática e torna as empresas lentamente a mudar. No futuro, eles precisarão de uma abordagem diferente: eles devem competir com base na velocidade (embora a escala permaneça uma força competitiva importante) - especialmente no nível local.

In other words, to gain advantage, these big companies will need to evolve from an operating model of “global at scale” to a culture that focuses increasingly on “local at speed.”

In a série de artigos , Escrevemos sobre a mudança radical no cenário competitivo e o surgimento de uma nova fonte de força, algo que chamamos de vantagem fractal. Para recuperar, a tese é a seguinte:

• O mercado globalmente integrado está sendo fragmentado por forças geopolíticas, tecnológicas e sociais disruptivas e se tornando mais individualizadas, com necessidades locais de clientes, regulamentos e concorrentes. Mercados, conquistar participação de mercado exige velocidade, inovação regional e personalização, bem como a capacidade de resposta 24/7 para atender às necessidades em constante mudança de clientes e reguladores. Eles devem ter como alvo novos pools de receita de rápido crescimento que são, como um executivo de topo disse, “emergindo constantemente no limite” do negócio. Rede conectada multilocal flexível, adaptável e multilocal - algo mais comum no mundo natural
• To be successful, it is more important for international firms to focus on building winning market share locally than globally.
• In deeply local markets, winning market share calls for speed, regional innovation, and customization, as well as 24/7 responsiveness to meet the ever-changing needs of customers and regulators. They must target new, fast-growing revenue pools that are, as one top executive put it, “emerging constantly at the edge” of the business.
• Global companies must transform themselves into fractal organizations, evolving from highly integrated, top-down companies into a connected network of empowered local “edge” teams that operate close to customers.

In short, global companies will need to develop some of the characteristics of a flexible, adaptive, multilocal connected network—something that is more common in the natural world. Existem poucos exemplos completos de uma empresa verdadeiramente em rede. Mas os CEOs podem se inspirar no mundo natural, onde as redes são abundantes. Talvez o melhor exemplo possa ser encontrado na Floresta Nacional Fishlake, no estado de Utah, lar de "Pando", um fenômeno natural que parece ser um suporte de árvores de Aspen, mas é de fato um único organismo composto por mais de 40.000 árvores individuais espalhadas por mais de 100 acres. Cada árvore é conectada aos outros por um enorme sistema de raiz subterrâneo - uma rede. Quando surge uma clareira, uma nova árvore se eleva, respondendo rapidamente à oportunidade apresentada pelo novo espaço. É realmente resiliente: os geneticistas sugerem que ele pode existir por mais de 80.000 anos. Mas, como explicou um líder de negócios, o sistema de árvores Aspen, com sua resposta rápida e extraordinária longevidade, é uma maneira conceitualmente poderosa de pensar em organizações resilientes de rede. Como observamos em um anterior (See the sidebar.)

de nossas conversas, sabemos que muitos líderes empresariais concordam conceitualmente com a ideia de que eles precisam mudar seus Modelo de negócios para se tornar uma organização fractal. A maioria também concordaria intuitivamente com seus princípios de design, que temos Escrito sobre em nossa série. "O que eu gosto no modelo de negócios fractal é que ele encapsula bem a necessidade de granularidade local dentro de uma estrutura global geral", disse um líder de negócios. Simplificando: ajuda os líderes empresariais a quebrar o compromisso entre escala e velocidade. Por que não? O mesmo líder explicou a resistência da empresa culpando -a pelo "caos" que lembrou quando o negócio era operado como uma coleção de entidades locais autônomas (levando à centralização). Mas esse é realmente o motivo? A resposta que emergiu é simples e altamente complexa: organizações fractais que competem com base no local em velocidade têm um modelo operacional que é mais parecido com uma rede do que uma hierarquia tradicional. Mas, mais importante, eles têm uma sensação cultural muito diferente. Para construir esse tipo de ambiente, os líderes de hoje precisam desafiar a cultura corporativa predominante (e sua dinâmica de poder subjacente), estabelecida ao longo de décadas de operar com os princípios organizacionais globais em escala. Os líderes baseados na sede da empresa - as mesmas pessoas que estão sendo chamadas para liderar a transformação - são precisamente aquelas que tradicionalmente se beneficiaram com a dinâmica de poder que sustenta essa cultura. Mas, mais importante, eles têm uma sensação cultural muito diferente.

However, like most of the global companies we have studied, that leader’s firm has not been able to build a fractal organization, even as the need to respond to local-at-speed disruptors has become more urgent. Why not? The same leader explained the company’s resistance by blaming it on the “chaos” it recalled when the business operated as a collection of autonomous local entities (leading to centralization). But is that truly the reason?

This important question has been at the heart of the current phase of our multiyear research on globalization and evolving global operating models. The answer that has emerged is both simple and highly complex: fractal organizations that compete on the basis of local at speed have an operating model that is more akin to a network than a traditional hierarchy. But more important, they have a very different cultural feel. To build this type of environment, today’s leaders need to challenge the prevailing corporate culture (and its underlying power dynamics), established over decades from operating with global-at-scale organizational principles. The leaders based in the company’s headquarters—the very people who are being called to lead the transformation—are precisely those who have traditionally benefitted most from the power dynamics that underpin this culture.

Na ampla varredura da história, as hierarquias dominaram como modelo para organizar sociedades e suas instituições. Isso ocorre porque os ricos e poderosos foram espetacularmente bem -sucedidos em reservar o acesso exclusivo a informações preciosas. Niall Ferguson, professor da Universidade de Stanford, defende que houve apenas dois momentos na história em que as redes prevaleceram sobre esse tipo de hierarquia. O primeiro foi a invenção de Johannes Gutenberg no início dos anos 1400 da imprensa. Essa conquista imediatamente "democratizou", difundindo o conhecimento, uma vez desfrutado exclusivamente pelas elites dominantes e capacitando as pessoas comuns, anulando assim a dinâmica de poder milenar.

O segundo momento é agora. A mudança começou em meados do século XX com o avanço da tecnologia da informação e cresceu rapidamente com a revolução da tecnologia digital (aprimorada ainda mais por AI generativa ). Em nossa opinião, as mudanças de ritmo acelerado no ambiente competitivo apenas acelerarão. Por esse motivo, achamos que as empresas globais devem aproveitar o momento-e roubar uma marcha sobre seus rivais lentos. Pelo contrário, sabemos que a abordagem global em escala continua altamente relevante. O que argumentamos é que toda empresa que opera sob o modelo de negócios global em escala deve incorporar uma cultura local em velocidade de uma maneira diferenciada que leva em consideração seu contexto específico do setor e seu ponto de partida exclusivo.

It is not our contention that every company in every industry should adopt all aspects of the local-at-speed business model and its culture. On the contrary, we know that the global-at-scale approach continues to be highly relevant. What we argue is that every company operating under the global-at-scale business model should incorporate a local-at-speed culture in a nuanced way that takes into account their specific industry context and their unique starting point.

Três características culturais de empresas locais de velocidade

Redes que funcionam bem são naturalmente locais em velocidade e oferecem essa "granularidade local dentro de uma estrutura geral". Nesse ambiente, o caos, se houver, é uma força criativa e controlada. Embora possa ser difícil descascar as camadas entrelaçadas da cultura de uma organização, sintetizamos a partir de nosso estudo três características principais que definem um ambiente fractal. Primeiro, há uma mudança de poder e "propriedade" do centro da empresa (sede corporativa) em direção à "vantagem" (equipes locais que operam na interface do consumidor). Segundo, o ritmo operacional muda de lento para rápido. Terceiro, há um foco na vantagem do crescimento exponencial do conhecimento local e não apenas do crescimento sistemático de ativos acionados por centro. Juntos, esses recursos criam um poderoso novo paradigma cultural que transforma como uma empresa pensa e se comporta. Vejamos cada um deles por sua vez. Em termos práticos, essa mudança de paradigma exige que os executivos C-suite façam duas coisas: uma, devolva-se, não apenas delegadas, controle para as equipes locais (incluindo maiores direitos de decisão e mais controle sobre os recursos para entregar o resultado desejado) e duas idéias inovadoras desenvolvidas nos mercados locais são compartilhados e replicados em toda a organização. sistemas de gerenciamento. Os KPIs são uma pedra angular da estrutura hierárquica que se concentra na medição da eficiência dos papéis individuais na hierarquia. O OKRS, por outro lado, mede os resultados da equipe focada no cliente e impulsionam a colaboração, em essência, representando a cultura de uma rede fractal. Os líderes podem projetar inteligentemente OKRs altamente visíveis (juntamente com os direitos de planejamento e decisão subjacentes) para impulsionar o desempenho das equipes "Edge" para fornecer resultados de lucro e perda que fluem dos objetivos estratégicos da empresa. Essa utilização estrutural de Okrs não apenas equilibra o alinhamento organizacional orientado ao centro com a autonomia local, mas promove uma cultura operacional muito diferente. 

Shifting power from the center to the “edge.” Local-at-speed companies decentralize ownership of outcomes from headquarters to teams at the local level (the “edge”). In practical terms, this paradigm shift requires C-suite executives to do two things: one, devolve, not just delegate, control to local teams (including greater decision rights and more control over resources to deliver the desired outcome) and two, ensure that innovative ideas developed in local markets are shared and replicated swiftly throughout the organization.

KPIs (key performance indicators) and OKRs (objectives and key results) are different performance management systems. KPIs are a cornerstone of hierarchical structure that focus on measuring the efficiency of individual roles in the hierarchy. OKRs, on the other hand, measure customer-focused team outcomes and drive collaboration, in essence representing the culture of a fractal network. Leaders can cleverly design highly visible OKRs (along with the underlying planning and decision rights) to drive local, “edge” teams’ performance to deliver profit-and-loss outcomes flowing from the firm’s strategic objectives. This structural utilization of OKRs not only balances center-driven organizational alignment with local autonomy but promotes a very different operating culture. 

Mudando o ritmo organizacional de lento para rápido. Empresas locais de velocidade operam com um ritmo organizacional muito mais rápido. Na maioria das empresas tradicionais de escala global, esse ritmo foi definido por ciclos de vida de produtos multi-anos (tempo de ciclo) e seus planos anuais associados. Por outro lado, o ritmo no qual os funcionários trabalham em empresas locais de velocidade é determinada pela necessidade de responder aos clientes o mais rápido possível. Chamamos esse ritmo de alto teor de "tempo de Takt". Originalmente, um termo alemão, o tempo Takt (calculado como o tempo disponível para criar um produto dividido pela taxa de demanda do cliente) foi popularizado pela Toyota e usado para projetar a manufatura "just-in-time" para responder em tempo real a mudanças na demanda dos clientes. Todas as atividades, seja um novo investimento, uma atualização do produto ou um resultado da equipe de negócios como de costume, são realizadas em semanas, dias e, às vezes, até horas, mas não em anos. Essa “projeção” do planejamento e dos resultados gera o ritmo do tempo. Para se tornarem empresas locais de velocidade, elas construíram uma cultura de executar vários sprints curtos em vez de maratonas únicas. As empresas mais tradicionais e globais em escala pensam em vantagem em termos do crescimento sistemático orientado centralmente de ativos físicos, pessoas e de conhecimento. “Curva de escala” (que mede o custo por unidade do ativo) ajuda a avaliar sua competitividade. Eles fazem isso através de inovação, experimentação e melhorias rápidas e contínuas na “vantagem” e replicando e personalizando esse conhecimento rapidamente em toda a empresa e em diferentes mercados para superar seus rivais. Quanto mais vezes eles repetem esse ciclo de inovação para criar e acumular conhecimento nos mercados, menor o custo por unidade. Eles avaliam a competitividade usando a "curva de experiência".

As one local-at-speed business leader operating with takt-time rhythm told us, “We have a very different high-speed culture from my previous employer. For example, if my teams do not meet their OKR targets for two fortnightly (takt time) periods, the project may well be pulled.” To become local-at-speed companies, they have built a culture of running multiple short sprints rather than single marathons.

Shifting the focus from incremental asset growth to exponential knowledge growth. Local-at-speed companies focus on building advantage from the exponential growth of local knowledge. More traditional, global-at-scale companies think about advantage in terms of the centrally driven systematic growth of physical, people, and knowledge assets. “Scale curve” (which measures cost per unit of the asset) helps them gauge their competitiveness.

By contrast, local-at-speed companies build advantage by accumulating locally generated knowledge to create new customer solutions cheaper and faster. They do this through rapid and continuous innovation, experimentation, and improvements at the “edge” and by replicating and customizing this knowledge rapidly across the company and different markets to outperform their rivals. The more times they repeat this innovation cycle to create and accumulate knowledge across markets, the lower the cost per unit. They gauge competitiveness by using the “experience curve.” ¹ 1 O conceito de "curva de experiência" não é novo. De fato, foi pioneiro por Bruce Henderson, fundador do Boston Consulting Group, em meados da década de 1960. Mas, enquanto o termo originalmente se referiu à atividade e saída físicas, aqui se refere ao custo por unidade de geração, uso e replicação de novos conhecimentos. No mundo digital de fragmentação rápida de hoje, uma cultura que valoriza a "experiência" local é mais forte que a que valoriza a "escala" centralizada.

Tornando a organização da rede fractal uma realidade

OKRS, tempo de Takt, a experiência (conhecimento) curva: individualmente, esses são elementos estruturais "difíceis" de uma Design da organização e os líderes empresariais podem - e fazê -los - implementá -los. Então, por que isso não levou ao desenvolvimento generalizado de empresas locais de velocidade? Uma razão é que esses elementos estruturais independentes não foram tecidos em uma narrativa cultural que valoriza a propriedade local e a velocidade local sobre a eficiência burocrática. Esse tipo de cultura valoriza o acúmulo de conhecimento local que pode ser facilmente compreendido, comunicado e incorporado no comportamento individual e de equipe. Os líderes devem ter consenso em torno dessa narrativa para impulsionar a mudança cultural radical. Seus líderes criaram uma mensagem poderosa em torno da nova cultura para impulsionar o alinhamento pela equipe de liderança e à comunicação em toda a empresa. Cada um personalizou sua narrativa para se adequar à sua indústria e ponto de partida. Dar uma responsabilidade e propriedade clara (direitos de decisão e incentivação) com uma matriz de relatórios simplificados e a transformação de ponta a ponta deram a eles uma "linha de visão direta" para os usuários finais. Isso gerou um aumento multifold na velocidade da tomada de decisão, inovação local e capacidade de resposta aos clientes e aumentou as quotas de mercado locais. Então o presidente e CEO David Taylor chamou de “a transformação mais profunda em 20 anos.”

In the course of our research, we have identified several global-at-scale companies that are building a culture of local speed, exponential knowledge growth, and replicable innovation. Their leaders have created a powerful message around the new culture to drive alignment across the leadership team and communication across the firm. Each has customized their narrative to suit their industry and starting point.

For instance, in 2019, Procter & Gamble reignited its stalled growth by dismantling its centralized organization and complex matrix control to drive outcome where it mattered the most: its six category businesses and ten or so “focus” countries, each headed by a CEO. Giving clear accountability and ownership (decision rights and incentivization) with a simplified reporting matrix and end-to-end transformation gave them a “direct line of sight” to end users. This drove a multifold increase in the speed of decision making, local innovation, and responsiveness to customers and grew local market shares. Then chairman and CEO David Taylor called it “the most profound transformation in 20 years.”

Na China, os aparelhos de haier embarcaram em uma transformação radical usando “Rendanheyi”, um termo cunhado pelo fundador e presidente Zhang Ruimin, para se tornar uma empresa com “zero distância da distância do cliente”. Ele removeu os gerentes do meio para eliminar a burocracia e descentralizar partes da empresa em unidades de negócios semiautônomas na “vantagem” do cliente através de uma plataforma digital para compartilhar dados e dirigir transações. Embora ainda sejam os primeiros dias, o exemplo destaca a crescente pressão que as empresas de consumidores enfrentam para adotar a cultura fractal. Começando com um pequeno negócio de financiamento de motocicletas há 20 anos, seu notável crescimento foi impulsionado por uma filosofia única de "intervalo para crescer" de delegar sistematicamente a propriedade (com responsabilidade pelo planejamento e execução da receita e do custo) para pools de lucro identificáveis ​​na “vantagem” do cliente. Esses líderes empresariais “Edge” são apoiados por uma cultura de compartilhamento de dados altamente metenciada para a tomada de decisão em tempo real. Isso é local em velocidade em ação. Quando Busch se tornou o CEO da Siemens em 2021, ele ficou muito claro sobre uma coisa: a empresa precisava acelerar sua velocidade de relógio no mundo fragmentado, de mudança rápida e digital de hoje. Portanto, ele resolveu que a Siemens teve que mudar sua cultura "fechada" central, que foi particularmente prevalente no departamento de P&D. Reconhecendo que isso nunca seria fácil, Peter Korte, diretor de estratégia e tecnologia da empresa, sentiu que, a menos que a empresa pudesse superar suas barreiras culturais, a Siemens lutaria para prosperar.

In India, Bajaj Finance under chairman Sanjiv Bajaj has become the market leader in non-banking financial services, with a market capitalization of more than 4 trillion Indian rupees (nearly $58 billion). Starting with a small motorcycle-financing business 20 years ago, its remarkable growth has been driven by a unique “break to grow” philosophy of systematically delegating ownership (with responsibility for the planning and execution of both revenue and cost) for identifiable profit pools at the customer “edge.” These “edge” business leaders are supported by a highly metricized data-sharing culture for real-time decision making. This is local at speed in action.

Meanwhile, in Germany, Siemens has embarked on a remarkable transformation from being an engineering leader of the “old world” to being a “new world” leader under Ronald Busch. When Busch became Siemens’s CEO in 2021, he was very clear about one thing: the company needed to accelerate its clock speed in today’s fragmented, fast-changing, and digital world. He therefore resolved that Siemens had to change its central “closed” culture, which was particularly prevalent within the R&D department. Acknowledging that this was never going to be easy, Peter Korte, the company’s chief strategy and technology officer, felt that unless the company could overcome its cultural barriers, Siemens would struggle to prosper.

Para construir uma poderosa narrativa cultural - uma que poderia ser entendida pelos engenheiros -, os Siemens se inspiraram nas interfaces de programação de aplicativos (APIs), um conceito aplicado pela primeira vez no setor de desenvolvimento de software que permite a rápida personalização local por meio da “componente” do design geral. O design de software modular das APIs permite que as equipes "Edge" equilibrem as necessidades locais de clientes com escala global. Outras equipes podem usar os componentes da API da Biblioteca Central para responder rapidamente em seu mercado local. O Xcelerator permite que as equipes globais e locais projetem soluções modulares rapidamente usando APIs locais que escalam entre os mercados. Cada uma dessas empresas definiu um equilíbrio entre a hierarquia tradicional e a nova rede fractal (e características culturais associadas) que levam em consideração o contexto único da organização. Porém, a partir dessa jornada radical, concentrando-se em uma série de pilotos incrementais-a maneira usual-não melhorou a capacidade das empresas de competir com organizações globais locais e orientadas para a rede, que são o mundo fragmentado e de ritmo acelerado. Schneider Electric e Spotify) podem estar em diferentes estágios de transformação em empresas fractais, mas cada uma delas construiu uma narrativa poderosa e orientada pelo mercado que incorpora as três características culturais do local em velocidade de alguma forma. Desde o início, eles ficaram claros sobre seu destino - mesmo que adotassem uma abordagem pragmática e faseada ao longo da implementação de seu plano. No final, no entanto, os líderes podem não ter escolha. O mundo está se movendo inexoravelmente em uma direção que favorece as redes acima das hierarquias e está se movendo com a velocidade do raio. Aqueles que estão dispostos a articular o que é uma das principais

As a first step, Siemens recently launched Xcelerator, an open digital business platform that enables transactions between the firm, its partners, and customers from various end markets such as food and beverage and health care. Xcelerator enables global and local teams to design modular solutions quickly using local APIs that scale across markets.

While we have presented global at scale and local at speed as two ends of an operating and cultural spectrum, the reality is that in most organizations, both will exist. Each of these firms have defined a balance between the traditional hierarchy and the new fractal network (and associated cultural features) that takes into account the organization’s unique context.

We know that global companies can’t suddenly switch from global at scale to local at speed and instantly create a fractal-network organization that overturns long-established company cultures and deeply entrenched power structures. But starting on this radical journey by focusing on a series of incremental pilots—the usual way—won’t improve firms’ ability to compete with far nimbler local and network-oriented global organizations in this fragmented and fast-paced world.

P&G, Haier Appliances, Bajaj Finance, Siemens, and other organizations that are building local-at-speed capabilities (such as Nike, Schneider Electric, and Spotify) may all be at different stages of transforming into fractal companies, but each of them have built a powerful, market-driven narrative that incorporates the three cultural features of local at speed in some form. Right from the start, they were clear about their destination—even if they adopted a pragmatic, phased approach over the course of implementing their plan.

The time has come for other leaders to follow their example. In the end, however, leaders may have no choice. The world is moving inexorably in a direction that favors networks above hierarchies, and it is moving with lightning speed. Those who are willing to articulate what a leading Cultura organizacional Parece que ative novos comportamentos para torná -lo realidade e incorporar e reforçar comportamentos -alvo para garantir que os grudos verão suas empresas evoluirem no ritmo. Você não será o primeiro. Mas você certamente não quer ser o último. Inscreva -se

If you are a CEO, you’ll want to get ahead of history and start building your personal legacy by reimagining your company for the networked age and democratized data. You won’t be the first. But you certainly don’t want to be the last.