por sua própria conta, muitos líderes digitais e de tecnologia no Indústria de assistência médica Não se sinta preparado para adotar tradicional AI , avançado Analytics de dados , e Genai tecnologias. O mesmo vale para a implantação de aplicativos que abordam desafios, como reduzir os custos operacionais e melhorar a experiência do paciente ou membro. E, no entanto, a implementação de tecnologias inovadoras e soluções operacionais são críticas para que as organizações de saúde permaneçam competitivas.
To better understand the challenges that senior
Digital e Tecnologia
Os líderes enfrentam, pesquisamos mais de 100 no tradicional
Pagadores, prestadores, sistemas de saúde
(incluindo redes de entrega integradas) e organizações de serviço. Complementamos as respostas com entrevistas individuais para obter mais informações. No geral, procuramos responder a quatro perguntas:
- O que está moldando as agendas digitais e tecnológicas das organizações?
- Qual a preparação das organizações a agir em sua agenda? bem como líderes digitais e tecnológicos para concordar com os objetivos da organização e os recursos necessários para alcançá -los. Em seguida, eles terão a base necessária para criar uma agenda digital e tecnológica para criar vantagem para o crescimento futuro.
- What barriers may prevent organizations from acting?
- How can organizations strengthen their digital and technology agenda to win?
We found that a critical first step is for business as well as digital and technology leaders to agree on the organization’s goals and the capabilities required to achieve them. Then they will have the foundation necessary to create a digital and technology agenda to build advantage for future growth.
O que está moldando as agendas digitais e de tecnologia das organizações? As tendências externas estão mantendo um domínio significativo; Ao mesmo tempo, as prioridades estratégicas internas dessas organizações estão desempenhando um papel igualmente importante.
Two forces are influencing the digital and technology agendas of payers, providers, health care systems, and services. External trends are holding significant sway; at the same time, these organizations’ internal strategic priorities are playing an equally important role.
External Trends
Organizations throughout the health care industry are responding to three external trends—the results of innovative technology, new partnerships, and staffing challenges.
Evolving Care Models. The rise of virtual health care, the move to Cuidado baseado em valor e o surgimento de novos modelos de atendimento está impulsionando a tendência mais importante da indústria. Mais de 90% dos entrevistados citaram um como uma tendência principal. Os modelos de atendimento estão avançando em parte porque as organizações de serviços estão lançando soluções e serviços inovadores. Cuidados com saúde virtual
Avanços na IA e Analytics de dados avançados. Pagadores, prestadores, sistemas de saúde e organizações de serviços estão investindo em IA tradicional e análise há algum tempo. Saiba mais sobre Genai Still, more than 50% of the survey’s respondents pointed to breakthroughs as a second, key industry trend.
Os avanços continuarão surgindo porque o processamento de linguagem natural, o reconhecimento de fala e as tecnologias de visão de máquina estão permitindo que os sistemas tradicionais de IA e análise melhorem continuamente. Esses sistemas não continuam apenas a processar dados mais rapidamente e com maior precisão, mas também se tornando cada vez mais sofisticados. Atualmente, eles estão ajudando com diagnósticos, cuidados pessoais sob demanda, avaliações preditivas de saúde, codificação e cobrança médica e resumos automatizados de alta. Essa evolução contínua significa que as aplicações de IA e análise se tornarão mais prevalentes e fundamentais para todos os segmentos de assistência médica e até tratamento. Como ouvimos de um líder digital e de tecnologia, "a IA não substituirá os médicos, mas os médicos que não usam IA serão substituídos". Pagamentos automatizados
Como avanços na IA tradicional, forçar continuamente as organizações a se adaptarem, Genai, outra tecnologia poderosa e disruptiva, também está ganhando força. Os recursos dos sistemas Genai vão além dos sistemas tradicionais de IA e usam um ou mais tipos de entrada de dados para criar texto, imagens, vídeos, modelos 3D e vários outros tipos de saída. Mais de 500 empresas já estão fornecendo soluções da Genai, e a tecnologia tem um potencial considerável para impactar o setor de saúde. Espera -se que Genai seja um mercado de US $ 22 bilhões em assistência médica até 2027 e apresenta a oportunidade de criar mais de US $ 80 bilhões em economia ao longo da jornada do paciente.
Deploying GenAI solutions without strong Gerenciamento de riscos não é prudente. Mas as organizações também não devem adotar uma abordagem de esperar e ver. De fato, algumas organizações já colocaram Genai para usar em modelos de atendimento, obtendo vantagens e capturando eficiências. Os líderes devem, portanto, considerar um plano duplo de gerenciamento e experimentação de riscos. Ao mesmo tempo, as organizações devem avaliar como usar o Genai em seus modelos de cuidados e estar prontos para avançar. Eles também devem construir seus próprios corrimãos éticos e legais para garantir o uso responsável de Genai. Uma estrutura regulatória para Genai ainda não assumiu a forma, deixando empresas sem orientação e proteções dos muitos riscos da tecnologia.
Organizations should begin to address the many risks, including bias in their data, data privacy, and hallucinations, which are confident but incorrect AI responses to user queries. At the same time, organizations should assess how to use GenAI in their care models and be ready to move forward.
As organizations look at potential use cases, they should be deliberate about how and where to play. They should also build their own ethical and legal guardrails to ensure the responsible use of GenAI. A regulatory framework for GenAI has yet to take form, leaving businesses without guidance and protections from the technology’s many risks.
Geralmente, os pagadores planejam adotar a Genai em soluções de gerenciamento de cuidados em dois anos. No entanto, alguns já começaram a usar a tecnologia Genai em seus aplicativos de envolvimento de membros, e outros estão implantando soluções genai para revisar rapidamente solicitações e reivindicações de autorização anterior. Autorizações anteriores
No próximo ano, os pagadores esperam começar a usar soluções Genai para apoiar ainda mais Vendas e marketing , bem como na subscrição e gerenciamento de riscos. (Veja o Anexo 1.)
Os provedores parecem estar mais avançados no uso do Genai em toda a sua cadeia de valor, mesmo adotando soluções para reconhecimento de imagens médicas e tomada de notas clínicas automatizadas. (Consulte Anexo 2.) Durante o próximo ano ou dois, os provedores prevêem adotar soluções genai para personalizar os planos de tratamento e prever os resultados dos pacientes com base em seu histórico médico. Segmentos.
Developments in Health Care Segments. As agendas digitais e tecnológicas de pagadores, prestadores, sistemas de saúde e organizações de serviços também são influenciados pelos desenvolvimentos em seu segmento específico de assistência médica. Isso inclui a implementação de soluções de automação de processos robóticos para reduzir o custo e o tempo necessários para gerenciar o processamento de reivindicações e outras tarefas administrativas. Outros pagadores estão percebendo e tornando -o parte de sua agenda digital e de tecnologia.
For example, many payers are making sizable investments to build up their automation capabilities. These include implementing robotic process-automation solutions to reduce the cost and time required to manage claims processing and other administrative tasks. Other payers are taking notice and making it part of their digital and technology agenda.
Providers are particularly challenged by the Alta taxa de esgotamento dos funcionários . Aproximadamente 38% dos médicos estão sofrendo desgaste, em comparação com cerca de 28% da população em geral. Cerca de 15% dos profissionais de saúde abandonaram seus empregos de maio de 2022 a setembro de 2022. Os prestadores estão dando importância à abordagem de desafios de talentos e pessoal. Nossa pesquisa mostra que melhorar os resultados da saúde e a experiência do paciente ou dos membros são duas prioridades com peso particular, talvez porque as melhorias nessas áreas estão impulsionando a receita. Melhores resultados estão ajudando a sustentar o crescimento lucrativo, reduzindo o número de pacientes e despesas clínicas, e melhores experiências estão aumentando as taxas de conversão e retenção de clientes. Resultados de Saúde
Internal Strategic Priorities
Along with external trends, internal strategic priorities are influencing the digital and technology agendas of payers, providers, health care systems and service organizations. Our research shows that improving health outcomes and the patient or member experience are two priorities carrying particular weight, perhaps because improvements in these areas are driving revenue. Better outcomes are helping sustain profitable growth by reducing the number of patients and clinical expenses, and better experiences are boosting customer conversion and retention rates.
Muitas organizações também desejam se concentrar na redução do custo geral do atendimento, melhorando a eficiência da força de trabalho e cortando os custos operacionais. Portanto, eles estão pesquisando e implementando ferramentas de autocuidado digital para reduzir as visitas médicas-pacientes presenciais. Por exemplo, a Kaiser Permanente fez uma parceria com a calma, o gengibre e o MyStrength para oferecer aos membros esses aplicativos de bem -estar. Muitas organizações também estão implantando ferramentas de otimização de fluxo de trabalho, como IKS Health, Emopti e Aiforia. Essas soluções tornam os processos clínicos, como fluxo e pessoal do paciente, mais eficientes. Em média, apenas cerca de 40% dos entrevistados se sentem preparados ou muito preparados para reagir. Em geral, os entrevistados se sentem mais confiantes em apoiar as mudanças nos cuidados virtuais de saúde, atendimento baseado em valor e novos modelos de atendimento. (Consulte o Anexo 3.)
How Prepared Are Organizations to Act on Their Agenda?
We asked senior digital and technology leaders about their level of preparedness to address external trends and internal priorities. On average, only about 40% of respondents feel prepared or very prepared to react. In general, respondents feel the most confident about supporting the changes in virtual health care, value-based care, and new care models. (See Exhibit 3.)
Os entrevistados se sentem os menos preparados para adotar a IA (IA tradicional e genai) e análises avançadas; implantar aplicativos que melhorem os processos de aquisição, retenção e pessoal de talentos; e implementar soluções que reduzam os custos operacionais. Menos de 30% dos entrevistados se sentem bem preparados para realizar a maioria dessas tarefas. Os líderes pesquisados acham que várias tendências e prioridades, como reduzir os custos operacionais, são importantes, mas não se sentem bem preparados para abordá -las. As organizações precisam agir nas áreas importantes se não estiverem preparadas. Eles devem realocar fundos e desenvolver organicamente os recursos necessários, ou devem formar parcerias estratégicas e fazer aquisições para fortalecer suas capacidades e levá -las ao mercado rapidamente. É particularmente crítico se mover rapidamente identificar casos de uso para soluções genai e implantar.
Somewhat surprising is that respondents aren’t prepared for consumer centricity or for retail and big tech players to enter in the space.
Leaders should choose a course of action that suits their organization’s preparedness.
Respond now. More than 70% of the digital and technology leaders surveyed think that several trends and priorities, such as reducing operating costs, are important, but they do not feel well prepared to address them. Organizations need to take action in the important areas if they are not prepared. They should reallocate funds and organically develop the needed capabilities, or they should form strategic partnerships and make acquisitions to strengthen their capabilities and bring them to market quickly. It is particularly critical to move fast to identify use cases for GenAI and deploy solutions.
Manter o momento. No futuro, essas organizações devem manter seu impulso para desenvolver ou sustentar recursos que apóiam os cuidados virtuais de saúde e os cuidados baseados em valor e garantir a eficiência da força de trabalho. Para manter o impulso, os líderes devem reavaliar periodicamente o tempo e o dinheiro que investiram para determinar se precisam recalibrar ou mudar da construção para a manutenção dessas capacidades. Identificamos duas tendências como particularmente críticas. O primeiro é a centralidade do consumidor. Cada vez mais, os pacientes esperam níveis mais altos de serviço e engajamento personalizado, semelhante às experiências aprimoradas de compras digitais que são fornecidas por Changes in the way care is delivered significantly impact an organization’s digital and technology agenda, and about 60% of leaders think that their organization is prepared to address these changes. Going forward, these organizations must maintain their momentum to either develop or sustain capabilities that support virtual health care and value-based care and ensure workforce efficiency. To maintain momentum, leaders should periodically reassess the time and money they have invested to determine if they need to recalibrate or shift from building to sustaining these capabilities.
Address blind spots. Blind spots are trends that most leaders do not see as shaping their agenda but that could significantly impact the industry. We have identified two trends as particularly critical. The first is consumer centricity. Increasingly, patients are expecting higher service levels and personalized engagement, similar to the enhanced digital-shopping experiences that are provided by Indústrias de Serviços ao Consumidor .
O segundo ponto cego é a entrada de players de varejo e alta tecnologia no setor de saúde. Essas empresas estão introduzindo recursos avançados, como monitorar a adesão aos medicamentos e transcrever conversas médicas-pacientes, para acompanhamentos personalizados e proativos. As organizações em exercício devem tomar medidas para abordar esses pontos cegos críticos no curto prazo.
Que barreiras podem impedir que as organizações atuem? pesquisado. Garantir financiamento oportuno e adequado para investimentos pode ser particularmente difícil. Um líder em uma rede de entrega integrada declarou: "Um desafio importante é demonstrar o impacto fiscal de quaisquer alterações recomendadas para liberar o orçamento para investir em recursos digitais e de tecnologia adicionais". Um grupo insuficiente de talentos qualificados e tecnologia herdada que é incapaz de impulsionar uma transformação tecnológica rapidamente também foi citada como restrições.
As organizations prepare to address external trends and internal priorities in their digital and technology agenda, they are mindful of two potential barriers to execution.
Resource constraints were highlighted as a significant barrier by about 50% of the leaders surveyed. Securing timely and adequate funding for investments can be particularly difficult. A leader at an integrated delivery network stated, “A key challenge is demonstrating the fiscal impact of any changes recommended to free up the budget for investing in additional digital and technology capabilities.” An insufficient pool of skilled talent and legacy technology that’s incapable of driving a tech transformation quickly were also cited as constraints.
Desalinhamento entre as metas de negócios estratégicas e a agenda digital e tecnológica Possa outra barreira. "Há uma desconexão clara entre os lados de TI e assistência médica da empresa; a equipe de TI não está alinhada com os negócios maiores", observou um líder digital e de tecnologia. O resultado é a falta de apoio à liderança, que exacerba as restrições de recursos à medida que a função digital e tecnológica luta para demonstrar o impacto fiscal e o retorno do investimento em recursos digitais. As organizações precisam ser claras sobre suas metas de longo prazo e como a agenda digital e tecnológica pode apoiá-las melhor. Para entender o que será necessário para as organizações acompanharem tendências externas e alcançar suas prioridades estratégicas, avaliamos um conjunto de capacidades através das lentes de criticidade, maturidade e investimentos planejados. O que descobrimos sugere que as organizações geralmente investem em áreas que são menos críticas para o seu sucesso. (Consulte o Anexo 4.)
How Can Organizations Strengthen Their Digital and Technology Agenda to Win?
It is crucial that payers, providers, health care systems, and services invest in the right digital capabilities either to stay ahead of competitors or to close the gap with them. To understand what it will take for organizations to keep up with external trends and achieve their strategic priorities, we evaluated a set of capabilities through the lenses of criticality, maturity, and planned investments. What we found suggests that organizations often invest in areas that are less critical to their success. (See Exhibit 4.)
Muitos entrevistados pensam que sua organização prioriza o investimento em recursos que considera críticos, como como segurança cibernética e ferramentas de atendimento digital. Os entrevistados também tendem a perceber as capacidades de sua organização como mais maduras, em média, quando esses recursos são considerados mais críticos. Aproximadamente 75% dos entrevistados classificaram a segurança cibernética como uma capacidade crítica e cerca de 50% classificaram sua organização como madura ou muito madura no assunto. Por outro lado, menos de 30% dos entrevistados classificaram a realidade aumentada e a realidade virtual ou as vendas e marketing de próxima geração como críticos, e menos de 20% classificaram sua organização como madura nessas áreas. Nesse grupo, menos de cerca de 45% dos entrevistados disseram que sua organização está planejando grandes investimentos em IA e big data, novas maneiras de trabalhar, uma porta da frente digital (uma plataforma que ajuda os pacientes a navegar nos pontos de atendimento) e a entender o cliente.
However, more than 60% of digital and technology leaders surveyed do not think that their organization is mature in critical capabilities. Within this group, less than roughly 45% of respondents said that their organization is planning major investments in AI and big data, new ways of working, a digital front door (a platform that helps patients navigate the points of care), and understanding the customer.
Organizations can strengthen their digital and technology agenda in three ways and find advantage in the future . (Consulte o Anexo 5.)
Reduza o valor investido em recursos não críticos. Enquanto as organizações investem principalmente em recursos críticos, ainda vemos alguns investimentos importantes em capacidades que consideram não críticas. Financiando a modernização da arquitetura de tecnologia, as ferramentas de atendimento digital e a modernização da organização de tecnologia se destacam, com aproximadamente 30%, em média, planejando continuar investindo. As organizações precisam fazer um investimento na linha de base para garantir que sua infraestrutura continue amadurecendo. No entanto, se uma organização estiver investindo mais do que isso, pode ter a oportunidade de realocar fundos para tecnologias emergentes.
Continue investing selectively in critical and mature capabilities and foundational capabilities. Em média, dois terços dos líderes que pesquisamos planejamos fazer grandes investimentos em capacidades críticas que já estão maduras. Entre esse grupo, cerca de 78%, em média, estão investindo fortemente em IA e Big Data, a modernização da organização de tecnologia, uma porta da frente digital e ferramentas de atendimento digital. No geral, as organizações com recursos mais maduros podem responder mais rapidamente a mudanças de demandas e tendências do que aquelas com recursos menos maduros. A modernização da organização tecnológica tem um impacto estranho na preparação, em comparação com o avanço de outros recursos.
Boost the amount invested in critical capabilities that are not mature and in blind spots. Normalmente, as maiores lacunas de capacidade de uma organização envolvem habilidades que os líderes consideram críticos para os negócios, mas que não são maduros. No entanto, em média, menos da metade dos líderes que pesquisamos planejamos investir em lacunas de capacidade. Apenas 28% estão pensando em investir em novas maneiras de trabalhar, 32% na compreensão do cliente e 40% em uma porta da frente digital. Talvez mais visivelmente, apenas 46% estão investindo em IA e big data.
Esses resultados destacam a necessidade de as organizações reequilibrarem seus investimentos, direcionarem recursos para essas áreas e fazer apostas seletivas na IA enquanto navegam nas considerações éticas e legais. À luz das crescentes pressões dos custos, as crescentes taxas de esgotamento e rotatividade entre os profissionais de saúde e as crescentes expectativas dos pacientes por níveis mais altos de serviço, os líderes precisam avançar nas capacidades críticas e evitar pontos cegos. No entanto, muitos não estão prontos para obter vantagem ou resolver os problemas. Para avançar, os líderes de negócios e digitais e tecnológicos devem considerar em conjunto tendências externas e concordar com os objetivos de sua organização, identificar os recursos necessários para alcançá -los e alocar investimentos. Em suma, os líderes precisam desenvolver uma agenda digital e de tecnologia que responda ao ritmo da mudança. Em seguida, sua organização será posicionada para fornecer cuidados e serviços competitivos. Ozgur Adigozel
The speed of technology’s evolution carries promise and challenges for payers, providers, health care systems, and service organizations. Yet many aren’t ready to gain advantage or address the issues. To move forward, business and digital and technology leaders should jointly consider external trends and agree on their organization’s goals, identify the needed capabilities to achieve them, and allocate investments. In short, leaders need to develop a digital and technology agenda that responds to the pace of change. Then, their organization will be positioned to deliver competitive care and services.
