A sucessão de crises globais nos últimos anos acelerou uma mudança marítima na maneira como as empresas consideram seu papel na sociedade. Mais empresas estão prestando maior atenção do que nunca às partes interessadas além de seus investidores em vários tópicos, incluindo clima, justiça racial e direitos humanos. Estamos vendo mais ousados Ativismo corporativo em questões sociais e mais ambiciosos ambientais, sociais e governança ( ESG ) compromissos. Além disso, vemos poucas evidências de que os CEOs estão recuando diante de uma crescente reação política contra o "capitalismo acordado".
At least on the surface, this all amounts to a nearly complete rejection of shareholder primacy, the long-held and popular theory espousing that “the social responsibility of business is to increase its profits,” as Milton Friedman titled his famous 1970 New York Times Artigo. Apesar de suas falhas, há um reconhecimento de que as empresas têm uma capacidade única e bem-discursa de inovar e se mobilizar para resolver desafios grandes e complexos.
Among the many factors driving this change are, paradoxically, the acknowledgment that some businesses have been complicit in problems like climate change, inequality, and public-health hazards, along with unwavering public trust in businesses at a time when public confidence in institutions like government, NGOs, and the media is waning. Despite their flaws, there’s a recognition that companies have a unique, well-demonstrated ability to innovate and mobilize to solve big, complex challenges.
Despite their flaws, there’s a recognition that companies have a unique, well-demonstrated ability to innovate and mobilize to solve big, complex challenges.
Esta mudança não está sem críticos, é claro. De um lado, as empresas estão sendo acusadas de "lavar verde" e não cumprir os valores que anunciam ao mundo. Por outro lado, a pressão continua a se intensificar de políticos, investidores e clientes para lutar contra a "wokeness" que eles afirmam estar infiltrando a liderança corporativa. Enquanto o capitalismo das partes interessadas está claramente aqui para ficar, essa reação certamente complica o caminho a seguir.
In today’s environment of incerteza econômica , polarização política e mídia viral, como os líderes podem manter o impulso e agregar valor a todas as partes interessadas? Como as empresas podem ser mais proativas e holísticas em sua abordagem, em vez de tomar decisões com base em tentativa e erro ou lubrificando a roda mais escuridão?
O primeiro passo é obter uma compreensão muito mais sutil e sofisticada de todas as suas partes interessadas. Quem são eles? Qual é a natureza do relacionamento deles com você? O que você prometeu explícita e implicitamente? O que eles realmente esperam de você? Qual é o seu impacto líquido total sobre eles ao considerar todos os aspectos de suas vidas? Mas isso não vai cortar. Por um lado, as partes interessadas não são grupos homogêneos. E eles geralmente se sobrepõem. Não é incomum que um único indivíduo seja simultaneamente um investidor, um cliente e um funcionário de uma única empresa, além de um membro da comunidade local que a empresa atua e da sociedade em geral. Como indivíduos, as partes interessadas também têm motivações que provavelmente se estendem além de uma visão puramente econômica e interessada do mundo. No vácuo, os clientes preferem preços baixos. Mas talvez não se isso exigir que concidadãos (que também possam ser familiares ou amigos) trabalhem na linha de frente com salários abaixo da pobreza. Os investidores buscam retornos acima do mercado, mas talvez não às custas de seus netos serem capazes de viver em um planeta habitável.
One might be tempted to simply identify discrete groups of stakeholders, such as investors, customers, and employees. But that won’t cut it. For one, stakeholders aren’t homogeneous groups. And they often overlap. It’s not uncommon for a single individual to simultaneously be an investor, a customer, and an employee of a single company, as well as a member of the local community that the company serves and of society at large. As individuals, stakeholders also have motivations that likely extend beyond a purely economic, self-interested view of the world. In a vacuum, customers prefer low prices. But maybe not if that requires fellow citizens (who also may be family members or friends) to work on the front lines at below-poverty wages. Investors seek above-market returns, but maybe not at the expense of their grandchildren being able to live on an inhabitable planet.
The second step is to anchor your efforts in your company’s Objetivo - É motivo de existência além dos resultados. Conecte os pontos fortes autênticos e distintos da organização com as necessidades exclusivas que ela atende na sociedade. Se você ainda não tem um objetivo, é hora de articular um. Se seu objetivo for datado ou genérico, refine -o. E se você tiver um propósito forte, deixe esse foco e encorajar seus esforços. Nenhuma empresa pode resolver todos os problemas sociais, avaliar todas as questões ou ser tudo para todas as pessoas. Mas priorizando Impacto social Os objetivos que vinculam seu objetivo tornarão mais fácil ser autêntico e não performativo. Inscreva -se
The Sustainable Advantage: Insights on Creating Competitive Advantage Through Sustainability
Tornando-se um negócio socialmente transformador orientado a propósitos não é fácil, e pode exigir uma transformação completa da sua organização. Sejam seus processos de recrutamento e RH, políticas de compras, linha de produtos, rede de distribuição, abordagem de relações de investidores, planejamento estratégico ou até mesmo o seu modelo de negócios, nada deve estar fora da tabela. Isso exigirá alguma educação. Suas partes interessadas provavelmente precisam de ajuda para entender todos os impactos diretos e indiretos que sua empresa tem em suas vidas. No final do dia, sempre haverá detratores. No entanto, ao se comunicar com convicção e nuances, a maioria das partes interessadas pode entender como suas ações representam a melhor maneira de tornar os negócios e suas promessas mais sustentáveis e convincentes a longo prazo.
Finally, champion your purpose and ESG agenda in a way that clearly conveys the benefits to all of your major stakeholders. This will require some education. Your stakeholders likely need help understanding all the direct and indirect impacts your business has on their lives. At the end of the day, there will always be detractors. However, by communicating with conviction and nuance, most stakeholders can come to understand how your actions ultimately represent the best way to make both the business and its promises more sustainable and compelling in the long run.
O conjunto de desafios sociais enfrentados pela humanidade está apenas crescendo. Somente empresas não podem resolver todas elas. Ainda assim, os líderes empresariais têm o poder - e a responsabilidade - de avançar a sociedade. De fato, as partes interessadas estão cada vez mais esperando que façam exatamente isso. Os dias da centralização do acionista e apenas "retribuir à comunidade" terminaram. A grande vantagem é que causar um impacto social positivo levará a clientes mais fiéis, funcionários mais engajados, fornecedores e parceiros mais capazes, uma comunidade local mais solidária, um planeta mais seguro e sustentável e, sim, mais satisfeitos investidores de longo prazo. Mas não há tempo a perder. Suas partes interessadas estão contando com você.
It won’t be easy, and the stakes couldn’t possibly be higher. But there’s no time to waste. Your stakeholders are counting on you.
