Judging from the headlines, 2022 looked like a brutal year for digital workers. Twitter dropped nearly 5,000 workers in November. Meta let 11,000 go. Amazon is expected to lay off more than 18,000. So far this year, Salesforce has said it will cut 8,000. After so many years of frantic hiring, especially during the pandemic, when demand for everything digital soared, has the bubble popped? Should other companies follow suit and cut their tech teams, too?
absolutamente não. Em vez disso, meu conselho é ver a rotatividade em Big Tech como uma oportunidade.
The clients I usually work with are traditional companies in various stages of Transformação digital . Essas empresas têm lutado para encontrar o talento técnico necessário para apoiar seus Estratégia digital : De software experiente e engenheiros de plataforma a especialistas em áreas como ciência de dados, inteligência artificial, aprendizado de máquina, segurança cibernética e automação de processos robóticos.
Essa lacuna é especialmente pronunciada à medida que mais empresas tentam desenvolver seus recursos de tecnologia internamente e reduzir sua dependência da terceirização, onde tiveram maior rotatividade, problemas de qualidade de dados, risco de IP e menos controle. Somente nos EUA, havia cerca de 70.000 posições específicas da tecnologia que permaneceram não preenchidas em 2021. As demissões recentes, que abrangem funções tecnológicas, digitais e comerciais, reduzem essa lacuna, mas elas não mudam completamente o mercado de talentos apertados. Eu os encorajaria
Of course, many traditional companies are facing financial pressure themselves. I would encourage them not to freeze hiring altogether but to seize this unique opportunity to recruit the right talent: either filling niche roles where the talent is still so scarce or strategically bolstering internal teams—where one experienced software engineer may be worth ten of the junior coders they’re currently getting from contractors.
Many Big Tech alumni are the kind of employees you want in your organization. Their passion is solving problems, not climbing ladders. They came of age working for digital natives where “next gen ways of working” is simply how work gets done.
Muitos ex -alunos da Big Tech são os tipos de funcionários que você deseja em sua organização. Sua paixão é resolver problemas, não escalar escadas. Eles atingiram a maioridade trabalhando para nativos digitais, onde “maneiras de trabalhar na próxima geração de trabalho” é simplesmente como o trabalho é feito. Eles têm uma mentalidade ágil arraigada. Eles estão acostumados a colaborar em equipes totalmente empoderadas, multifuncionais e dispersas globalmente. Essas são as pessoas que conectam a tecnologia ao negócio; Eles são negociadores capazes e solucionadores de problemas que podem desbloquear suas equipes. As grandes empresas de tecnologia podem recrutar uma coorte de cerca de 200 proprietários de produtos "generalistas" por vez. Essas novas contratações percorrem diferentes equipes e linhas de negócios, desenvolvendo vastas redes e habilidades de gerenciamento geral para se tornarem mini-CEOs de sucesso para seus produtos. Muitas empresas convencionais com organizações de tecnologia menores, por outro lado, tendem a contratar talentos de produtos com habilidades tecnológicas específicas ou experiência de domínio. Essas empresas menores geralmente não fornecem a experiência intensiva de aprendizado para desenvolver gerentes gerais capazes. Não há generalistas fortes suficientes para dar a volta. Muitos estão emergindo de maus rompimentos com seus empregadores. Algumas empresas de tecnologia largaram equipes inteiras sem aviso prévio e mensagens impessoais - ou até "fantasmaram" e simplesmente as trancaram de seus equipamentos. E para alguns trabalhadores estabelecidos, esse tratamento ocorrerá depois de passar horas cansativas. Muitos também vêm de locais de trabalho onde a cultura e
Moreover, Big Tech has been a great training ground for product owners, who we see coming into the fore as a crucial tech talent segment. These are the people who connect the technology to the business; they’re capable negotiators and problem solvers who can unblock their teams. Big Tech companies might recruit a cohort of around 200 “generalist” product owners at a time. These new hires cycle through different teams and business lines, developing the vast networks and general management skills to become successful mini-CEOs for their products. Many conventional companies with smaller tech organizations, by contrast, tend to hire product talent with specific tech skills or domain experience. These smaller companies often don’t provide the intensive learning experience to develop capable general managers. There aren’t enough strong generalists to go around.
Keep in mind, though, that talent being cast off by Big Tech also comes with challenges. Many are emerging from bad breakups with their employers. Some tech companies dumped entire teams with no warning and impersonal messaging—or even “ghosted” them and simply locked them out of their equipment. And for some laid-off workers, this treatment will have come after putting in grueling hours. Many also are coming from workplaces where the culture and Gerenciamento de talentos As práticas foram amplamente impulsionadas por líderes de linha individuais, muitos dos quais nunca haviam passado por um grande ciclo de demissão antes. Inscreva -se
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Como resultado, muito desse talento estará procurando algo novo. Eles querem desafios de solução de problemas, mas talvez sem a cultura de acidentes e queimadores do mundo da tecnologia. Eles podem estar procurando uma empresa estável que trata bem seu povo, oferece planos de carreira interessantes e conecta o trabalho a um objetivo mais amplo. Eles podem até estar procurando algo completamente diferente. Aqui está o que um amigo postou recentemente em sua rede de mídia social: "Fui demitido e estou aberto a qualquer coisa. Vocês me conhecem. O que você acha que eu seria bom?" Parece uma oportunidade incrível para os recrutadores que procuram talentos de alto potencial e treinamento. Isso é o mais recente do BCG "
To capture this talent, you’ll need to connect with candidates in a human and empathetic way. This is what BCG’s most recent “ Decodificação de talento digital "A pesquisa sugere. Quando perguntamos aos trabalhadores digitais o que eles querem, a compensação é realmente importante. Mas também há um grande tema em torno de relacionamentos e respeito." O bom equilíbrio entre vida profissional e pessoal "é sua principal prioridade. O número dois é" um bom relacionamento com os colegas ". Essa foi uma mudança significativa em relação à nossa pesquisa anterior, antes da pandemia.
Você também precisará adaptar sua proposta de valor. Bons candidatos provavelmente desejam flexibilidade e podem não se adaptar bem à burocracia rígida. Eles procurarão oportunidades para desenvolver suas habilidades. Se você disser que é ágil, eles esperam que você entregue liderança e empoderamento de thread único, não apenas esquadrões e cerimônias. Isso pode levar alguns ajustes. Mas se você realmente precisa do tipo de pessoa que pode fazer uma transformação digital, agora pode ser sua chance. Diretor Associado, Management Management & amp; Estratégia de pessoas
