Designing Funções de suporte para inovação e crescimento

As empresas estão sendo interrompidas por Tecnologia digital e outras tendências externas, e elas devem renovar seu modelo de negócios para se tornar mais inovador, centrado no cliente, ágil e alimentado por dados. As funções de suporte podem ser fatores importantes de transformação e valor, desde que melhorem seu próprio desempenho para fazer parceria com mais eficácia com os negócios. Dessa forma, melhorar as funções de suporte é uma primeira etapa crucial que pode alimentar uma transformação mais ampla em toda a empresa. (Veja a Figura 1.) Esses esforços de mudança podem ser complexos, dependendo do ponto de partida de uma empresa, mas as empresas podem começar a desbloquear os benefícios por meio de uma série de etapas pragmáticas e acessíveis. O que é necessário? Liderança inspiradora, novos recursos e maneiras mais ágeis de trabalhar. No entanto, após várias rodadas de padronização e corte de custos, as empresas ainda são atormentadas por serviços ruins, processos complexos e, por financiamento-uma incapacidade de fazer parceria com as empresas para apoiar a mudança de prioridades e necessidades. Esses problemas compartilham várias causas subjacentes.

Based on our experience, companies that make their support functions more business-centric can unlock a range of benefits in terms of speed, accuracy, efficiency, and—most important—value creation. (See Exhibit 1.) These change efforts can be complex, depending on a company’s starting point, but companies can begin to unlock the benefits through a series of pragmatic, accessible steps. What’s required? Inspirational leadership, new capabilities, and more agile ways of working.

Where Companies Struggle

Most management teams know they can improve their support functions to become more agile and resilient, and many have tried. However, after multiple rounds of standardization and cost-cutting, companies are still plagued by poor services, complex processes, and—fundamentally—an inability to partner with businesses to support changing priorities and needs. These problems share several underlying causes.

• Parcerias de negócios insuficientes. Funções de suporte como It, RH, Finanças e Compras geralmente não têm um forte mandato em suas parcerias com unidades de negócios. Eles não têm um "assento na mesa" para entender as prioridades de negócios ou não têm acesso aos recursos necessários para atingir esses objetivos. Por exemplo, eles desenvolvem políticas e procedimentos de tamanho único que não são adequados para o objetivo e adicionam à carga administrativa aos negócios.
• An “ivory-tower” mentality. Topic experts in centers of excellence (CoEs) spend a lot of time and money inventing solutions and tools that no one asked for. For example, they develop one-size-fits-all policies and procedures that are not fit for purpose and add to the administrative burden on the business.
• Processos manuais complicados. A experiência do usuário para clientes internos e externos pode ser frustrante, desatualizada e inaceitável para os nativos digitais. Líderes empresariais, fartos de tempos de resposta lentos e baixa qualidade, criam soluções alternativas e funções de sombra para recuperar o controle sobre os processos críticos de negócios. No entanto, esses dados permanecem difíceis de acessar devido a problemas relacionados a governança, controles, formatos ou políticas. Barreiras organizacionais e outros problemas impedem que as funções de suporte atendam clientes e atinjam as metas estratégicas da empresa.
• Inaccessible data. Support functions often have a wealth of data, which should empower business leaders to make better decisions and create value. Yet that data remains difficult to access due to issues regarding governance, controls, formats, or policies.
• A poor employee value proposition. Employees often see the work environment at support functions as bureaucratic and uninspiring, making it difficult to attract and retain top talent and build the new capabilities needed for support functions to improve.

A central theme across these problems is that organizational barriers and other issues prevent support functions from serving customers and achieving the company’s strategic goals.

Cinco prioridades para transformar as funções de suporte

Transforming support functions requires mitigating these challenges by evolving the operating model, ways of working, and mindset. Instead of focusing on their own processes, support functions need a relentless focus on outcomes—productivity, business value, user experience, and transparency.

para chegar lá, as empresas devem se concentrar em cinco prioridades. A experiência em sua área específica (como finanças, TI ou compras), juntamente com um entendimento detalhado da dinâmica do cliente e do mercado. Eles são a interface com as unidades de negócios, trabalhando de mãos dadas com os líderes operacionais para ajudar a resolver os problemas mais prementes. As pessoas nessa função têm credibilidade e um mandato - apoiadas pelos direitos de propriedade e decisões do orçamento - para oferecer proativamente insights e soluções, tudo com o objetivo explícito de melhorar os resultados dos negócios.

Promote real business partnering based on a clear mandate and deep understanding of business needs.

At top-performing organizations, senior leaders in support functions have strong expertise in their specific area (such as finance, IT, or procurement) along with a detailed understanding of customer and market dynamics. They are the interface with business units, working hand-in-hand with operational leaders to help solve the most pressing issues. People in this role have credibility and a mandate—supported by budget ownership and decisions rights—to proactively offer insights and solutions, all with the explicit goal of improving business outcomes.

Considere uma empresa farmacêutica global que lutava com a administração excessiva e uma estrutura silenciosa. Para melhorar, a empresa introduziu um novo modelo operacional para funções de suporte como parte de uma transformação ágil maior. A empresa designou três funções de parceiros de negócios, cada uma trabalhando com uma única unidade de negócios. Esses parceiros servem como um ponto de contato para a equipe de gerenciamento e, abaixo deles, é uma equipe de apoio que trabalha em estreita colaboração com a gerência média em cada unidade de negócios para atingir objetivos específicos, como ajudar uma unidade a reformular seus processos de gerenciamento de talentos. Para garantir que os processos administrativos ainda sejam concluídos com precisão e pontualidade, a nova estrutura inclui uma pessoa de suporte encarregada especificamente de lidar com esses processos, que liberam parceiros de negócios para se concentrarem em idéias e idéias de criação de valor. soluções e processos ("Mudando o negócio"). Mas quando as equipes tentam realizar as duas, nenhuma delas é bem -sucedida. Essas tarefas requerem diferentes mentalidades e abordagens. Uma segunda equipe pode se concentrar em atender às necessidades de negócios em evolução, com incentivos para desenvolver soluções pragmáticas e realocar recursos conforme necessário. Este segundo grupo deve consistir em equipes multifuncionais equipadas com a experiência e as capacidades certas e em diálogo constante com os líderes da unidade de negócios (que servem como proprietários de produtos). Eles aplicam uma abordagem ágil, projetando e liberando soluções rapidamente com o objetivo de capturar feedback do mundo real e melhorar com o tempo. Aproximadamente 40% da equipe da função de suporte agora trabalha nessas equipes e compartilham seus conhecimentos em esquadrões e projetos. Essa abordagem ajudou a empresa a acelerar a tomada de decisões e a implementação, além de reduzir o tamanho geral das equipes de função de suporte em 30% e criar uma estrutura organizacional mais plana. Em vez disso, os processos devem ser redesenhados de ponta a ponta para reduzir a complexidade e o atrito. Cada processo deve ter um proprietário totalmente responsável com incentivos para desenvolver a melhor experiência possível do usuário - digital, intuitivo e sem toque - no menor custo possível. Essa abordagem gera benefícios de escala e sinergia, uma vez que os centros processarão um volume maior de transações. Também ajuda a apoiar as funções compartilham as melhores práticas e produz recursos críticos-particularmente em relação aos digitais e dados-mais centralizados e eficazes. Um fator de sucesso importante foi a nomeação de um proprietário global para cada processo. Esses proprietários tinham um mandato para cortar os silos organizacionais e trabalhar com líderes funcionais e líderes empresariais. Os proprietários também tiveram a latitude de escolher soluções e provedores de tecnologia, além de projetar planos de implantação para os novos processos transformados.

Separate “run the business” from “change the business” activities.

All support functions handle two primary types of work—executing fixed tasks (“running the business”) and developing new solutions and processes (“changing the business”). But when teams try to accomplish both, neither gets done well. These tasks require different mindsets and approaches.

One set of support function staff should focus on delivering steady-state operational activities, focusing on efficiency and accuracy. A second team can focus on addressing evolving business needs, with incentives to develop pragmatic solutions and reallocate resources as needed. This second group should consist of cross-functional teams equipped with the right expertise and capabilities and in constant dialogue with business unit leaders (who serve as product owners). They apply an agile approach, designing and releasing solutions quickly with the goal of capturing real-world feedback and improving over time.

For example, a health care company radically redesigned its finance function by creating agile, event-driven squads that come together to accomplish specific goals, such as implementing a new planning process, improving financial forecasts, or creating a new performance management system. Roughly 40% of support function staff now work in these teams, and they share their knowledge across squads and projects. This approach has helped the company accelerate decision-making and implementation, while also reducing the overall size of support function teams by 30% and creating a flatter organizational structure.

Redesign processes end-to-end.

All too often, processes are designed to meet the needs of individual support functions, rather than internal customers and business units. Instead, processes should be redesigned end-to-end to reduce complexity and friction. Each process should have a fully accountable owner with incentives to develop the best possible user experience—digital, intuitive, and touchless—at the lowest possible cost.

Larger companies can create significant value by grouping processes into platforms overseen by global or regional shared services centers. This approach generates scale and synergy benefits, given that the centers will process a larger volume of transactions. It also helps support functions share best practices, and it makes critical capabilities—particularly regarding digital and data—more centralized and effective.

A large European energy and utilities player transformed and digitized a set of end-to-end support processes, including procure-to-pay, order-to-cash, record-to-report, and hire-to-retire. A key success factor was the appointment of a global owner for each process. These owners had a mandate to cut through organizational silos and work with both functional leaders and business leaders. Owners also had the latitude to pick technology solutions and providers, along with designing deployment plans for the new, transformed processes.

Colabore para integrar a tecnologia digital. A digitalização em escala e a velocidade requer uma estreita colaboração entre diferentes partes interessadas. As principais funções de suporte permitem esse tipo de colaboração, criando equipes com especialistas em processos e equipes de TI que possuem blocos de construção de tecnologia específicos e trabalham em estreita colaboração com especialistas funcionais e parceiros de negócios para criar processos mais intuitivos e simplificados e experiências de usuário.

Support functions need to deliver the digital user experience that employees and customers expect—while also capitalizing on the data generated by each process. Digitization at scale and at speed requires close collaboration among different stakeholders. Top support functions enable this type of collaboration by creating teams with process experts and IT teams that own specific technology building blocks and work closely with functional experts and business partners to create more intuitive, streamlined processes and user experiences.

Por exemplo, uma companhia aérea internacional queria melhorar o desempenho em seu contact center, em parte implementando a tecnologia. A empresa decidiu que as equipes do Contact Center gastariam 60% de seu tempo lidando com solicitações de rotina de rotina e os 40% restantes identificando e corrigindo problemas com o autoatendimento-incluindo a implantação de automação para melhorar a experiência do cliente. Através dessa abordagem, a companhia aérea construiu gradualmente os recursos digitais nas equipes. Ao mesmo tempo, uma estreita colaboração entre os negócios e os especialistas em TI significava que o projeto levou a uma maior eficiência e um forte ROI em investimentos digitais. Mais importante, as classificações de satisfação do cliente aumentaram significativamente .
 

Reestruturar os COES para serem mais relevantes. Para melhorar, os centros de excelência podem girar para se tornar capítulos de capacidade, que são menores e mais finos, com o objetivo de construir e distribuir conhecimentos de domínio em toda a organização com mais eficiência. Por meio dessa abordagem, os COEs podem atingir três objetivos:

Many companies have created centers of excellence, yet these units are often large, costly, and removed from day-to-day business needs, rendering their expertise irrelevant. To improve, centers of excellence can pivot to become capability chapters, which are smaller and nimbler, with the goal of building and distributing domain expertise across the organization more effectively. Through this approach, COEs can achieve three objectives:

• Crie experiência em áreas críticas e disponibilizar essa experiência sob demanda aos líderes da unidade de negócios. A empresa química européia tinha COES corporativos em seu povo, que foram isolados de unidades de negócios. A empresa reorganizou essas unidades nos capítulos globais de capacidade para construir a experiência em RH e vinculá -lo mais diretamente a entidades operacionais. Em vez de se concentrar apenas na definição de padrões e metodologia (como os COES tinham sob a estrutura antiga), os capítulos começaram a trabalhar mais de perto com unidades de negócios em cada país para ajudar a atender às suas necessidades de talentos. Por exemplo, a empresa criou perfis de especialistas funcionais para recrutamento e gerenciamento de talentos em cada região e os integrou a uma comunidade especialista global. Os membros do capítulo regional trabalharam em estreita colaboração com os parceiros de negócios locais, com governança abrangente fornecida por uma função central enxuta. Líderes de nível sênior com forte perspicácia nos negócios, que podem trabalhar diretamente com os chefes de unidades de negócios para resolver problemas. Decisões de negócios. Portais intuitivos e de autoatendimento, Ferramentas, insights e informações muito mais disponíveis. Mas para a maioria das empresas, a nova configuração representa uma evolução das estruturas atuais de funções de suporte, em vez de uma revisão completa. Por exemplo, a maioria das empresas já possui algum tipo de parceria entre líderes de funções de suporte e unidades de negócios. Para que esses relacionamentos sejam verdadeiramente eficazes, no entanto, os parceiros de negócios precisam de um mandato mais forte, conhecimento mais profundo dos negócios e a autoridade orçamentária para mobilizar recursos escassos de acordo com as necessidades de negócios em rápida evolução. As equipes de serviços compartilhados existentes devem ser realinhados ao longo de processos de ponta a ponta, em vez de permanecer estritamente dentro das fronteiras funcionais. E todas as áreas de função de suporte podem criar equipes conjuntas de especialistas em processos e as pessoas de TI para colaborar em ferramentas tecnológicas e soluções de dados.
• Define policies and procedures to ensure quality, consistency, and compliance.
• Build flexible solutions and tools that generate insights and spur effective decision-making across different scenarios.

A European-based chemical company had corporate COEs in its people function that were isolated from business units. The company reorganized these units into global capability chapters to build HR expertise and more directly link it to operational entities. Instead of focusing solely on setting standards and methodology (as COEs had under the old structure), the chapters started working more closely with business units in each country to help meet their talent needs. For example, the company created functional expert profiles for recruiting and talent management in each region and integrated them into a global expert community. Regional chapter members worked closely with local business partners, with overarching governance provided by a lean central function.

An Evolution Rather than a Revolution

Exhibit 2 shows the target operating model for support functions, with key roles clarified:

• Strategic business partners are senior-level leaders with strong business acumen, who can work directly with business unit heads to solve problems.
• Agile squads are cross-functional teams with a relevant mix of experience and capabilities, who come together to develop solutions for high-priority business needs.
• Capability chapters replace COEs, operating in a lean, nimble way, with minimally required policies and procedures, to support business decisions.
• Platforms are in place to run specific processes end-to-end, cutting across functional silos to offer the best possible user experience at the lowest possible cost—all overseen by a fully accountable process owner.
• Tech and data units incorporate both process owners and IT, using modular tech building blocks to accelerate digitization.
• All support function services are available to users via intuitive, self-serve portals, making tools, insights, and information far more available.

Achieving this may seem like it would require radical surgery. But for most companies, the new set-up represents an evolution of current support function structures, rather than a complete overhaul.

Changes can be implemented gradually and without unnecessary disruption. For example, most companies already have some type of partnership in place between support function leaders and business units. For these relationships to be truly effective, however, business partners need a stronger mandate, deeper business expertise, and the budget authority to mobilize scarce resources in line with rapidly evolving business needs.

Similarly, existing centers of excellence can be reorganized—and potentially downsized—to meet their requirements while freeing up capacity to create teams that can have greater cross-functional impact. Existing shared services teams should be realigned along end-to-end processes, rather than staying strictly within functional borders. And all support function areas can create joint teams of process experts and IT people to collaborate on technological tools and data solutions.

Ativadores para o sucesso

Para ter sucesso em transformar funções de suporte, as empresas devem aplicar vários facilitadores críticos.

alocar orçamento e outros recursos. As funções de suporte precisam de uma abordagem mais ágil e do tipo VC do orçamento que permite que os líderes realocem recursos rapidamente em resposta à mudança de prioridades, questões e potencial para criar valor. Para acessar o excelente talento com fortes habilidades nessas áreas, as funções de suporte terão que abordar a proposta de valor do empregador, esclarecendo um novo mandato para moldar o desempenho dos negócios.

Talent. The transformation will succeed or fail based on the company’s ability to attract, develop, and retain new capabilities in the areas of digital, data, and project management. To access scarce top talent with strong skills in these areas, support functions will have to address their employer value proposition, clarifying a new mandate to shape business performance.

Gerenciar fornecedores. Os líderes da função agora devem trabalhar com um conjunto muito mais amplo de parceiros em potencial, incluindo novos players, como provedores de software, startups de tecnologia, plataformas de crowdsourcing e outros. The landscape of support function vendors, traditionally dominated by business process outsourcing firms, is changing quickly. Function leaders must now work with a much broader set of potential partners, including new players such as software providers, tech start-ups, crowdsourcing platforms, and others.

Crie um portfólio de projetos claros. A mudança requer ambas as entidades para repensar esse portfólio entre um conjunto maior de opções, incluindo a definição das prioridades certas e contribuindo ativamente para o sucesso de projetos estratégicos. Capacidade de capturar e analisar dados. Os incentivos e cutucadas corretas provocam o comportamento correto, e os mecanismos de feedback e escalação transparentes garantem que os problemas possam ser resolvidos rapidamente. Support functions are jointly responsible with business units for building a project portfolio to continuously improve support processes. Change requires both entities to rethink this portfolio among a larger set of options, including setting the right priorities and actively contributing to the success of strategic projects.

Measure and incentivize. Quality management processes should be based on KPIs that go beyond cost reduction but tackle all above-mentioned desired outcomes: an intuitive user experience, greater transparency, increased resilience, and an ability to capture and analyze data. The right incentives and nudges provoke the right behavior, and transparent feedback and escalation mechanisms ensure that problems can be resolved quickly.

Aplique uma abordagem estruturada à implementação. Mais importante, as empresas precisam pensar na transformação, especialmente durante a fase de implementação. Coloque os líderes certos nos papéis certos; e desenvolver um plano para atrair, desenvolver e reter o talento das funções de suporte a longo prazo. Celebre os sucessos para incentivar a mudança comportamental. Mas com a abordagem correta - incluindo as cinco prioridades discutidas aqui - as compras podem abordar esses problemas e transformar funções de suporte em um fator de desempenho. Dessa forma, eles se tornarão verdadeiros parceiros para unidades de negócios e ajudarão as empresas a competir com mais eficiência. Inscreva -se

• Align leaders on the overall ambition and develop a vision for the target state.
• Assess capabilities; put the right leaders in the right roles; and develop a plan to attract, develop, and retain support functions talent for the long term.
• Deploy new ways of working: define business priorities, rethink budget ownership, and assign the first agile, cross-functional teams to key priorities.
• Test, learn, and gradually scale the new approach. Celebrate successes to incentivize behavioral change.
• Embed first successes in the DNA of the company by making the organizational changes required to sustain them.

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At many companies, support functions can be a drag on business performance, with unnecessarily complex processes, bureaucratic structures, and a frustrating experience for both internal and external customers. But with the right approach—including the five priorities discussed here—companies can address these issues and turn support functions into a driver of performance. In that way, they will become true partners to business units and help companies compete more effectively.