pontos de contato e a revolução no omnichannel

Omnichannel, Omnichannel, Omnichannel. Esse tem sido o mantra para a maioria das empresas na última década e por boas razões. Mas enquanto as empresas tenham criado pontes úteis entre alguns canais, como "Compre on -line, busca na loja" e "pesquisa on -line, compra offline", a maioria Journeys do cliente permaneceram padronizados, lineares e vinculados a um canal específico. Isso está prestes a mudar. Informações básicas sobre produtos ou preços enquanto fazia compras em uma loja. Em breve, no entanto, o mesmo código QR poderia permitir que os clientes se conectem com um agente de vendas, comprem um bom e participe de uma comunidade de usuários - tudo a partir de uma única interação. Em vez de atuar como um nó em um caminho de distribuição predefinido, os pontos de contato estão se tornando portais completos. Chegar lá, no entanto, exigirá orquestrar ainda mais

Instead of go-to-market constructs centered around distribution, the new era of customer engagement will center on touchpoints—the chatbots, kiosks, robo-advisors, and other physical-digital-and-virtual interactions that customers have with companies as they navigate their purchasing journeys.

Today, a customer can scan a QR code and pull up basic product or pricing information while shopping in a store. Soon, however, that same QR code could allow customers to connect with a sales agent, purchase a good, and join a community of users—all from a single interaction.

The shift is a result of maturing technologies that give touchpoints greater functionality and connected networks that feed them continually refreshed insights. Rather than acting as a node on a predefined distribution path, touchpoints are becoming full-blown portals.

These advances will reset the rules of engagement, allowing leaders to attain true omni capabilities. Getting there, however, will require orchestrating even more Dados e análises e gerenciar o grande salto em complexidade resultante. Em 2014, por exemplo, o Google Research descobriu que a jornada média tinha nove interações com a empresa de clientes. Agora, as empresas fornecem de 20 a 500, dependendo da oferta. Apenas alguns anos atrás, as ferramentas para interações de próxima geração não eram comercialmente viáveis ​​ou muito caras para as empresas implantarem em escala. Mas os recursos e os preços melhoraram acentuadamente. Agora, custa cerca de 33% menos para criar um sistema de classificação de imagem baseado em inteligência artificial do que há quatro anos, e os tempos de treinamento melhoraram 94%. Da mesma forma, o preço médio das armas robóticas hoje é 46% menor do que há cinco anos. O uso da nuvem cresceu dramaticamente. Assim, também possui uma variedade crescente de serviços para fazer uso de dados baseados em nuvem. Essa combinação permitiu que as empresas se envolvessem com os clientes de maneiras cada vez mais sofisticadas. O financiamento da tecnologia na loja mais do que quadruplicou desde 2017, subindo de US $ 2,4 bilhões para US $ 10,7 bilhões, e as iniciativas de IA atraíram US $ 93 bilhões em 2021, acima dos US $ 40 bilhões em 2019.

Touchpoints Have Reached a Tipping Point

Purchasing journeys contain exponentially more touchpoints than they did just a few years ago. In 2014, for example, Google research found that the average journey had nine customer-company interactions. Now companies provide anywhere from 20 to 500, depending on the offering.

One reason for the leap in touchpoint-centered engagement is declining costs. Just a few years ago, the tools for next-generation interactions were either not commercially viable or too expensive for companies to deploy at scale. But capabilities and price points have both improved markedly. It now costs about 33% less to create an artificial-intelligence-based image-classification system than it did four years ago, and training times have improved by 94%. Likewise, the median price of robotic arms today is 46% lower than it was five years ago.

Another reason is that critical capabilities are easier to access. Use of the cloud has grown dramatically. So, too, has a burgeoning array of services to make use of cloud-based data. That combination has allowed companies to engage with customers in increasingly sophisticated ways.

Third, investment in next-generation engagement has continued to soar. Funding of in-store tech has more than quadrupled since 2017, surging from $2.4 billion to $10.7 billion, and AI initiatives attracted $93 billion in 2021, up from $40 billion in 2019.

Essas forças estão tornando os pontos de contato não apenas mais numerosos, mas também mais poderosos. E ainda estamos apenas na cúspide. Em vez de servir como um caminho em um caminho linear específico do canal, os pontos de contato estão se tornando um gateway OMNI. (Consulte o Anexo 1.)

Touchpoints Will Enable Full Omni Engagement

Over the next few years, we expect to see touchpoints play an increasingly central role in customer journeys. Rather than serving as a waystation along a linear, channel-specific path, touchpoints are becoming an omni gateway. (See Exhibit 1.)

Esta evolução está sendo alimentada por três facilitadores poderosos:

• quantidades maciças de dados em tempo real. Cada interação física, digital ou cada vez mais aumentada e virtual servirá como a face externa de uma rede interconectada, que possui fluxos de dados de dados em tempo real continuamente renovados e em tempo real. Isso permitirá que as empresas forneçam ofertas e conteúdo mais relevantes e dêem aos clientes uma opinião para co-criar o que recebem, resultando em experiências cada vez mais personalizadas. Each physical, digital, or increasingly augmented and virtual interaction will serve as the outer face of an interconnected network, one that has streams of continually refreshed, often real-time data coursing through it.
• Continuous two-way conversations. Information-rich networks will recognize customers as they glide along the purchasing path. This will allow companies to provide more-relevant offers and content and give customers a say in co-creating what they receive, resulting in ever-more-personalized experiences.
• transações sem limites. Tomar as rédeas de suas experiências de compra totalmente em suas próprias mãos. Através de um ponto de contato turbo, os clientes podem acessar qualquer estágio de compra que goste sobre qualquer meio e canal que desejarem em qualquer ordem que preferirem - criando o potencial de um verdadeiro engajamento OMNI. Any touchpoint can serve as the point of sale, greatly extending a company’s reach and opening up significant new opportunities for revenue generation.

Together, these advances will allow customers to take the reins of their purchasing experiences fully in their own hands. Through a turbocharged touchpoint, customers can access whatever buying stage they like over whatever medium and channel they wish in whatever order they prefer—creating the potential for true omni engagement.

As principais empresas já estão começando a atacar as oportunidades habilitadas por esses avanços. A L'Oréal, por exemplo, criou um dispositivo conectado que permite aos usuários imprimir batom personalizado, incorporando tons da linha Yves Saint Laurent da empresa. Os clientes podem tirar uma foto de sua roupa e um aplicativo YSL gerará algumas cores de batom para acompanhá -la, que os clientes podem tentar usar filtros de realidade aumentada (AR). Depois de encontrar uma sombra de que gostam, eles podem apertar um botão e o dispositivo imprimirá algumas gotas do batom que o cliente pode aplicar. A L'Oréal captura dados sobre todas essas interações e funis essas informações para o desenvolvimento de produtos, marketing e outras funções, permitindo que eles vejam o que funciona e o que refinar. A empresa deu ao humilde código QR um facelift, por exemplo, expandindo o uso desses códigos para 19 marcas e 5.000 produtos. O objetivo é ser mais transparente com os clientes sobre o fornecimento e o desenvolvimento de produtos, fornecendo informações sobre ingredientes, localização de fabricação e desempenho ambiental e social. John Deere, por exemplo, criou um ecossistema de equipamentos inteligentes e inteligência de dados para ajudar os agricultores a melhorar os rendimentos, a lucratividade e a sustentabilidade. No campo, os agricultores podem usar equipamentos agrícolas, como um pulverizador, equipados com visão computacional e aprendizado de máquina, para matar ervas daninhas com aplicações hiper-alvo de herbicida em vez de pulverizar todo o campo, cortando o uso de produtos químicos em até dois terços. A empresa também criou o John Deere Operations Center, um sistema de gerenciamento de fazendas digitais, permitindo que os agricultores monitorem seus equipamentos, compartilhem informações com parceiros e gerenciem o trabalho interno para fazer mais com menos. (Consulte o Anexo 2.)

In addition to creating multiple new touchpoints, L'Oréal has packed more functionality into existing ones. The company gave the humble QR code a facelift, for example, expanding the use of these codes to 19 brands and 5,000 products. The goal is to be more transparent with customers about product sourcing and development, providing them with information about ingredients, manufacturing location, and environmental and social performance.

B2B companies are also using connected touchpoints to deliver new offerings that add customer value. John Deere, for instance, has created an ecosystem of smart equipment and data intelligence to help farmers improve yields, profitability, and sustainability. In the field, farmers can use farming equipment, like a sprayer, that is equipped with computer vision and machine learning, to kill weeds with hyper-targeted applications of herbicide instead of spraying the entire field, cutting the use of chemicals by up to two-thirds. The company also created the John Deere Operations Center, a digital farm-management system, allowing farmers to monitor their equipment, share information with partners, and manage infield work to do more with less.

As innovation continues, we expect use cases of touchpoints to fall into three main categories. (See Exhibit 2.)

Experiências sem fricção que empregam pontos de contato para simplificar as etapas de compra. As lojas da Amazon Go são a apoteose desse tipo de experiência hoje, com a própria loja servindo como um ponto de contato unificado e integrado, que permite que os clientes completem toda a sua jornada de compras fazendo nada mais do que entrar, pegando os itens que quiserem e saindo. Pagamentos habilitados para QR e carrinhos inteligentes que digitalizam itens automaticamente são apenas algumas das muitas tecnologias que permitirão esse tipo de jornada. Espelhos inteligentes que permitem que os clientes experimentem as roupas praticamente são um exemplo. Hoje, por exemplo, a H&M está equipando alguns de seus espelhos de sala de encaixe com a tecnologia de identificação de radiofrequência (RFID) capaz de reconhecer o tamanho e a cor dos clientes que os clientes trazem com eles e, em seguida, exibir informações personalizadas e informações sobre o espelho. Nos próximos anos, à medida que as ferramentas AR/de realidade virtual se tornam mais mainstream, é provável que vejamos inovação significativa na maneira como esses recursos são incorporados ao processo de compra. As principais lojas da Nike permitem que os clientes experimentem equipamentos em centros de atividades equipados com aros de basquete, esteiras e outras opções de condicionamento físico. As câmeras capturam a marcha e o movimento de um cliente, permitindo que a equipe de vendas da loja faça recomendações mais específicas. Os assistentes digitais mantêm a empatia em funcionamento-através de aplicativos que permitem que os clientes visualizem e compartilhem filmagens de si mesmos jogando basquete, robôs que fornecem comunicações personalizadas e notificações automatizadas de push que enviam ofertas especiais para indivíduos projetados apenas para eles. Inscreva -se

Augmented experiences that allow customers to access integrated information in a multisensory way, “seeing” or “feeling” things in one place, which would otherwise be impossible to do. Smart mirrors that allow customers to try on outfits virtually are one example. Today, for instance, H&M is equipping some of its fitting-room mirrors with radio-frequency identification (RFID) technology capable of recognizing the size and color of clothes customers bring in with them, then displaying personalized product and styling information on the mirror. Over the next few years, as AR/virtual-reality tools become more mainstream, we’re likely to see significant innovation in how these capabilities are embedded into the purchasing process.

Intuitive interactions that leverage real-time insights to enable curated content and empathetic engagement. Nike’s flagship stores allow customers to try out gear in activity centers equipped with basketball hoops, treadmills, and other fitness options. Cameras capture a customer’s gait and movement, allowing sales staff in the store to make more specific recommendations. Digital assistants then keep the empathy going—through apps that allow customers to view and share footage of themselves playing basketball, bots that provide tailored communications, and automated push notifications that send individuals special offers designed just for them.

O que as empresas devem fazer agora

O engajamento centrado no ponto de touchpoint tem o potencial de liberar um valor maciço para clientes e empresas. Mas esse potencial tem um preço: um aumento igualmente maciço nos dados e na complexidade do processo. Essa complexidade já era alta como as empresas orquestraram a mudança para o Omnichannel. O crescente uso de pontos de contato tornará esse desafio de orquestração significativamente maior.

Com o roteiro certo, no entanto, esses problemas não precisam sobrecarregar. As estratégias a seguir podem ajudar as empresas a começar a capturar o verdadeiro potencial do OMNI. É fácil difundir investimentos em iniciativas emocionantes e difícil manter o foco e a disciplina. Recomendamos que as empresas se concentrem em duas ou três iniciativas de ponto de contato no máximo para começar. Essas iniciativas devem estar estrategicamente alinhadas com a posição de marca e mercado da empresa e direcionar um segmento de clientes de alto valor específico. Por exemplo, uma empresa pode optar por ser um "líder de conveniência" ou um "líder de experiência" e se concentrar em pontos de contato que podem melhor entregar essa ambição. (Veja a barra lateral “Em quais pontos de contato estão prontos para investir agora?”)

• Focus on the “must-haves.” Innovation is seductive. It’s easy to diffuse investment on exciting initiatives and hard to maintain focus and discipline. We recommend that companies focus on two or three touchpoint initiatives at most to get started. Those initiatives should be strategically aligned with the company’s brand and market position and target a specific high-value customer segment. For example, a company might choose to be a “convenience leader” or an “experience leader” and focus on touchpoints that can best deliver on that ambition. (See the sidebar “Which Touchpoints Are Ready to Invest in Now?”)

• Teste, aprenda e adapte -se. Mas as empresas não devem hesitar em experimentar. Como Jeff Bezos disse uma vez: "Nosso sucesso na Amazon é uma função de quantos experimentos fazemos por ano, por mês, por semana, por dia". As empresas não precisam gastar grandes quantidades em experimentação, mas devem definir um orçamento anual para incubar novos casos de uso e refinar, expandir e escalar os existentes. O interior da empresa direta ao consumidor define, por exemplo, aumentou seu orçamento experimental de 5% para 15% do seu orçamento total de marketing digital. Sem saber quais plataformas e tecnologias podem ser influenciadas nos próximos anos, a empresa queria estar pronta para qualquer que seja frutas, testando diferentes proposições agora. Especialmente durante as crises, experimentar novas maneiras de excitar e envolver clientes pode pagar generosamente. Durante a recessão de 2008 e 2009, por exemplo, o Walmart redesenhou suas lojas para aprimorar a experiência da loja, ampliando os corredores e introduzindo uma nova paleta de cores para facilitar a conclusão da maneira. As vendas aumentaram mais de 5%e as classificações de clientes referenciando como "limpo", "eficiente" e "amigável" as lojas foram disparadas. As with the metaverse, we can’t know exactly what the full expression of omni engagement will look like or how long it will take for that future to manifest. But companies should not hesitate to experiment. As Jeff Bezos once said, “Our success at Amazon is a function of how many experiments we do per year, per month, per week, per day.” Companies don’t have to spend large amounts on experimentation, but they should set an annual budget for incubating new use cases and for refining, expanding, and scaling existing ones. The direct-to-consumer company Interior Define, for example, has grown its experimental budget from 5% to 15% of its total digital marketing budget. Not knowing which platforms and technologies might hold sway in the years ahead, the company wanted to be ready for whatever bears fruit by testing different propositions now. Especially during downturns, experimenting with new ways to excite and engage customers can pay off handsomely. During the 2008 and 2009 recession, for instance, Walmart redesigned its stores to enhance the in-store experience, widening aisles and introducing a new color palette to make wayfinding easier. Sales jumped by more than 5%, and customer ratings referencing how “clean,” “efficient,” and “friendly” the stores were skyrocketed.

• reforça sua arquitetura de dados e IA. Reconhecendo que seus dados de clientes estavam se tornando pesados, por exemplo, uma grande empresa de telecomunicações construiu um banco de dados de clientes mestre unificado na nuvem. Isso permitiu que a empresa obtenha uma única fonte de verdade para cada cliente e acesse poderosos aplicativos de IA baseados em nuvem-ingredientes que permitiram campanhas hipersessoalizadas. Uma das primeiras campanhas focou no segmento de cartão SIM pré -pago. Usando seus dados de clientes e análises de IA, a empresa de telecomunicações aprendeu que os clientes eram mais propensos a completar seus cartões nos dias em que receberam seus salários, e foi quando a empresa de telecomunicações enviou suas ofertas, usando ferramentas de automação de marketing baseadas em nuvem para ajudar a executar. Com o tempo, os recursos de auto-aprendizagem do mecanismo de IA refinaram ainda mais a divulgação, permitindo que a empresa de telecomunicações emite comunicações durante as horas provavelmente fosse responsiva e usar os pontos de contato e os formatos que esses clientes preferiram. A empresa de telecomunicações também canalizou análises de clientes para o call center da empresa, dando aos agentes insights sobre o risco de rotatividade de um indivíduo e as melhores ações a serem executadas. As interações dos agentes, por sua vez, foram rastreadas e devolvidas ao motor da IA, permitindo que os sistemas entreguem orientação cada vez mais precisa e preditiva. Companies may pursue two or three touchpoint use cases in parallel, but until they build the right data-and-analytics core, they should not move on. Recognizing that its customer data was becoming unwieldy, for example, a large telco built a unified master customer database in the cloud. Doing so allowed the company to gain a single source of truth for each customer and access powerful cloud-based AI applications—ingredients that enabled hyper-personalized campaigns. One of the first campaigns focused on the prepaid SIM card segment. Using its customer data and AI analytics, the telco learned that customers were more likely to top up their cards on the days they received their paychecks, so that’s when the telco sent its offers, using cloud-based marketing automation tools to help execute. Over time, the self-learning capabilities of the AI engine refined outreach further, enabling the telco to issue communications during the hours individuals were most likely to be responsive and using the touchpoints and formats these customers preferred. The telco also funneled customer analytics to the company’s call center, giving agents insights into an individual’s risk of churn and next-best actions to take. The agents’ interactions in turn were tracked and fed back into the AI engine, allowing systems to deliver ever-more accurate and predictive guidance.
• Adapte a organização. Para executar em ambientes OMNI centrados no Touchpoint, as empresas precisarão experimentar diferentes estruturas de entrada no mercado que fornecem a agilidade necessária e o compartilhamento de conhecimento. Os exemplos incluem construções de hub e raios que apresentam um centro de conhecimento e análise compartilhado e uma mistura de equipes centradas no ponto de toque. As estratégias também devem levar em consideração o papel aprimorado que os assistentes humanos podem desempenhar. Com interações digitais e virtuais capazes de automatizar muitas tarefas de rotina, as empresas podem reimaginar maneiras de valor agregado de elevar a dimensão humana da jornada do cliente.

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Enabled by maturing technologies, acelerado pela demanda do cliente e inspirado nos exemplos pioneiros de negócios de tecnologia nativa, o futuro do varejo não é omnichannel; Trata -se de interações cotidianas com uma variedade de pontos de contato digitais, físicos e virtuais. Karen Lellouche Tordjman