Graças às tecnologias digitais e clientes digitalmente experientes, as empresas de todos os setores podem criar uma experiência do cliente, diferentemente de tudo o que já foi visto antes. CEOs, tome nota: essa pode ser a maior oportunidade de crescimento para aparecer em décadas.
That’s because an Experiência excepcional do cliente (CX) é tão bom para as empresas quanto para os clientes. É o tipo de Insight do cliente Isso diferencia líderes de mercado como Amazon, Apple e Google. De acordo com a BCG Research, as empresas com as maiores pontuações de satisfação do cliente geraram o dobro do valor dos acionistas nos últimos dez anos em relação à pontuação média. Essas empresas tiveram não apenas ganhos melhores, mas também mais índices de preço / lucro e, portanto, maior retorno total dos acionistas. (Consulte o Anexo 1.)
Most CEOs readily acknowledge the need to improve their CX and have already invested heavily in doing so. They also acknowledge that progress is slow and often fails to meet expectations. The key reason, in our experience, is that CX outcomes are not explicitly linked to business benefit and financial targets. So companies by default make incremental fixes to the status quo—rather than the bold innovations that are required to power real progress.
To achieve a truly differentiated CX that realizes business value, CEOs cannot rely on incremental evolution alone. They need wholesale revolution—a paradigm that changes the way their organizations think about, develop, implement, sustain, and monetize their CX program. Our paradigm, “the MIDAS touch,” has five key elements: measure, innovate, deliver, activate, and synchronize.” (See Exhibit 2.)
Here’s what CEOs should be thinking about as they adopt the MIDAS mindset.
Measure Business Impact Beyond Survey Results
When it comes to measuring CX, companies are accustomed to looking in the rear-view mirror—they rely on CX metrics from surveys conducted after the experience has happened. But survey findings don’t necessarily shed light on the causes of CX issues or their business impact. And because the metrics lag the experience, there’s minimal opportunity to course-correct in real time.
A smarter approach, BCG’s CX measurement system, provides the digital capabilities lacking in traditional listening programs. It measures, in real time, every interaction the customer has with the company as well as with third parties; moreover, it generates insights for developing real-time interventions and ties actions to business outcomes.
Building this more advanced system requires a thorough understanding of key customer journeys. As an example, a typical retail bank has six such journeys: joining to save or transact, funding purchases, buying a home, using account services, making transactions, and resolving problems. Each journey has a balanced scorecard with real-time metrics like cycle time, error rate, and funnel leakage. Most importantly, these metrics are explicitly linked to business metrics that align with business impact and KPIs. For instance, cycle times would be linked to cost and control outcomes, and funnel leakage would be linked to churn rates and attrition.
Once the metrics are identified, companies need to build a data source that they can continuously monitor and, through that process, refine core metrics. An analytical engine can then be built to identify issues along the customer journey and recommend corrective actions. Applying these interventions to the relevant physical and digital channels, companies can improve the customer journey in near real time and boost balanced-scorecard outcomes. By understanding the impact these interventions have on business outcomes, companies can create a learning system for improving the customer journey over time.
Innovate Human Experiences
Incremental improvement is a trap. For years, companies have relied on process reengineering, lean, and customer-journey-mapping techniques to understand current processes and experiences. The objective: to solve for pain points, eliminate inefficiencies, and generally improve the CX. But this approach ties up the best talent and dollars (both of which are often in short supply) in small improvements, and it has marginal impact: in our experience, it brings only 5% to 7% improvement year over year. For meaningful impact, improvement in the 30% to 50% range is required.
To develop a customer experience that is a true game-changer, companies need to embrace human-centered design. This means building a robust design function that hires, trains, and nurtures human-centric designers. With a deep understanding of the customer in context, experience designers make use of zero-based-design techniques—the proverbial clean sheet of paper—to find solutions that challenge the status quo. This method allows for breakthrough improvements that start by targeting a future state and work backwards to meet that target, as opposed to less impactful incremental methods that apply Band-Aid fixes to the current state. For this reason, human-centric designers need to be part of almost every change effort, not just digital builds.
Para desenvolver uma experiência do cliente que seja uma verdadeira mudança de jogo, as empresas precisam adotar o design centrado no ser humano.
Tome, por exemplo, um banco de varejo que queria melhorar o processo para reabastecer talões de cheques. Em vez de mapear a jornada e a implementação de iniciativas de eficiência, como reduzir a necessidade de entrada de dados manuais, o banco implementou um novo processo usando técnicas de design baseado em zero e centrado em humanos. Um algoritmo identificaria proativamente quando o talão de cheques do cliente estava em baixa e desencadeia o processo para reabastecê -lo sem muita intervenção de clientes ou funcionários. Os resultados foram significativos: os custos foram reduzidos em mais de 30% e os tempos de ciclo em mais de 75%, enquanto a satisfação do cliente foi aumentada em 30 pontos. Por exemplo, um banco de varejo tinha 220 iniciativas diferentes e descoordenadas para melhorar o CX em execução simultaneamente em 30 departamentos funcionais. Como os departamentos raramente compartilham projetos ou orçamentos, as alterações entregues não foram materiais para o cliente ou para os negócios.
This innovation significantly improved the experience for the customer, and it made checkbook replenishment less prone to security issues and more efficient for the bank. The results were significant: costs were reduced by more than 30% and cycle times by more than 75%, while customer satisfaction was boosted by 30 points.
Deliver Customer Journeys by Integrating Front-Line and Back-End Teams
When it comes to innovating and organizing change initiatives, many companies are in a rut: they allocate funding to various functions based on the prior year’s expenditures. For example, one retail bank had 220 different, uncoordinated initiatives to improve the CX running simultaneously across 30 functional departments. Since departments seldom shared projects or budgets, the changes delivered were not material for either the customer or the business.
To realize change that is truly transformational, companies need to consolidate their many change initiative budgets and projects into fewer and better-coordinated efforts, each of which integrates product, functional, and strategic perspectives to focus on Journeys do cliente ou fluxos de valor centrados no cliente. Para fazer essa abordagem funcionar, as empresas precisam adaptar a maneira como lidam com governança e financiamento. Uma abordagem de jornada do cliente exige agrupamento de talentos e recursos financeiros de várias partes da empresa para criar equipes multifuncionais que eventualmente forneçam resultados que são mais do que a soma de suas partes. As equipes devem ter o poder de tomar decisões de design e implementação, enquanto os líderes estabelecem a direção e autorizarem a liberação de financiamento.
Uma transformação robusta atende às necessidades dos clientes em cada etapa da jornada.
Embora uma transformação robusta esteja enraizada na otimização do CX, ele também visa fornecer uma força de trabalho otimizada, uma melhor experiência do funcionário, controles regulatórios mais fortes e receita e resultados lucrativos. Ele atende às necessidades dos clientes em cada etapa da jornada (da consideração ao cumprimento de uma solicitação) e as atividades necessárias para apoiar cada etapa da frente para trás (desde marketing e vendas até operações de back-office).
A Transformação da jornada do cliente Feito certo, oferece consistentemente benefícios substantivos para o cliente e a empresa. Um banco australiano, por exemplo, conseguiu melhorar suas pontuações de defesa de clientes, desde atrasar até liderar no mercado, atualizar a proposta de valor do funcionário e superar seu grupo de pares nos retornos dos acionistas. Em vez de criar um amplo guarda -chuva de responsabilidade, eles atribuem a responsabilidade pelo sucesso do programa de transformação a um pequeno número de pessoas, um departamento de CX especialmente criado ou os relativamente poucos funcionários que interagem diretamente com os clientes. Mas essa abordagem não incorpora o nível necessário de foco do cliente em toda a organização e freqüentemente leva a resultados abaixo do ideal.
Activate a Customer-First Culture
All too often, CEOs launching a CX initiative neglect to bring the full organization along. Rather than creating a broad umbrella of accountability, they assign the responsibility for the transformation program’s success to a small number of people, either a specially created CX department or the relatively few employees who interact directly with customers. But this approach does not embed the necessary level of customer focus throughout the organization and frequently leads to suboptimal results.
To create transformation that is deep and sustainable, it’s critical to foster a customer-first culture.
Para criar transformação profunda e sustentável, é fundamental promover uma cultura do cliente. Isso significa tornar a entrega de um excelente CX a responsabilidade de todo líder e funcionário, com comportamentos gratificantes que geram bons resultados do cliente. As empresas, portanto, precisam tomar medidas deliberadas em três níveis: os líderes executivos, as equipes de transformação e os líderes da linha de frente:
- Liderança executiva. O papel dos executivos seniores na transformação é ativar outros líderes e dar o exemplo para a organização seguir. Portanto, todo executivo sênior deve ser medido contra os resultados da CX, juntamente com as métricas tradicionais. As empresas devem definir planos de ação que incentivem os executivos seniores a "andar na conversa" e modelar os novos comportamentos em rotinas regulares, como reuniões de equipe, para que possam passar a cultura para suas equipes. A implantação de treinadores de classe mundial pode ajudar os líderes a mudar hábitos arraigados e trabalhar de novas maneiras.
- equipes de transformação. Eles precisam ser totalmente multifuncionais, com a representação dos departamentos de marketing, RH, finanças, tecnologia e risco. As formas de trabalho precisam enfatizar a importância de estar perto dos clientes e entender suas necessidades, vinculando as metas do cliente aos resultados financeiros e comerciais. Canais não tradicionais como eventos são uma boa maneira de fortalecer esse diálogo à medida que as mudanças estão sendo implementadas. As empresas também devem avaliar os líderes com base nos novos comportamentos -alvo, identificando "heróis" cujos comportamentos valem a pena emular. Por outro lado, se alguns líderes perderem a marca, as empresas não devem hesitar em fazer quaisquer mudanças de talento necessárias. Mas muitas empresas ainda estão enfrentando dois problemas básicos e confusos: canais desconectados e gerenciamento em silêncio. A confiança em bancos de dados não conectados múltiplos dificulta a criação de uma verdadeira visão de 360 graus do cliente que é consistente em toda a organização. Além disso, os canais de interação são gerenciados independentemente um do outro, o que provavelmente levará a mensagens conflitantes. Dessa forma, todos na organização têm o mesmo nível de entendimento do cliente, removendo o atrito. Um banco de dados centralizado deve ser uma prioridade, mesmo em empresas como automotivo e seguro, onde um intermediário tem acesso primário aos clientes e seus dados. As empresas podem usar várias métricas, dependendo do objetivo de negócios específico; Eles incluem propensão a comprar outro produto ou serviço, sensibilidade ao preço e canal preferido. The teams engaged in delivering the change have the unique responsibility, privilege, and burden of executing on both business needs (inside out) and customer needs (outside in). They need to be fully cross-functional, with representation from the marketing, HR, finance, technology, and risk departments. Ways of working need to emphasize the importance of being close to customers and understanding their needs, while linking customer goals to financial and business outcomes.
- Front-Line Leaders. To activate the organization, it’s essential to create a dialogue between senior executives and front-line leaders on what they’re learning from customers. Nontraditional channels like events are a good way to strengthen this dialogue as changes are being rolled out. Companies should also assess leaders based on the new target behaviors, identifying “heroes” whose behaviors are worth emulating. Conversely, if some leaders miss the mark, companies shouldn’t hesitate to make whatever talent changes are necessary.
Synchronize and Unify Customer Engagement Across Channels
It’s become critical to engage with customers through seamless, personalized interactions across multiple touch points. But many companies are still facing two basic, confounding issues: disconnected channels and siloed management. Reliance on multiple, nonconnected databases makes it difficult to create a true 360-degree view of the customer that is consistent across the organization. Furthermore, interaction channels are managed independently of each other, which is likely to lead to conflicting messaging.
To address these issues, companies first need to create a centralized database and put all information on every customer’s interactions across all channels and business lines there. That way, everyone in the organization has the same level of customer understanding, thus removing friction. A centralized database should be a priority even in businesses like automotive and insurance, where an intermediary has primary access to customers and their data.
Next, companies need to develop a highly automated solution, usually powered by artificial intelligence, that can continuously gather and analyze the data for each customer and recommend the next best action. Companies can use various metrics, depending on the particular business objective; they include propensity to buy another product or service, price sensitivity, and preferred channel.
Então, as empresas devem iniciar as ações recomendadas no canal recomendado. Os call centers, a equipe da filial e as equipes de marketing devem estar completamente alinhados para que as ações sejam totalmente coordenadas e o conteúdo certo ativado. A plataforma possibilitou testar vários motivos diferentes para essas decisões de compra, incluindo o canal específico usado para a comunicação, o conteúdo da própria mensagem e a hora do dia em que a mensagem foi enviada. A empresa enviou mensagens direcionadas aos consumidores que usaram quase todo o seu crédito. Além disso, impediu que os clientes abandonassem o serviço ligando e oferecendo um desconto. A primeira dessas duas ações aumentou a receita de recargas em 15%, e a segunda reduziu a taxa de rotatividade em 20%. Como qualquer transformação importante, é fundamental começar com uma visão ampla e avaliar como os recursos atuais de CX se medem contra ela. Depois que as lacunas forem identificadas, as empresas devem desenvolver um roteiro para abordá -las sistematicamente.
A telco that wished to increase its revenue from top-ups (prepaid charges for mobile phones) invested in an AI platform to understand why customers buy them—or not. The platform made it possible to test several different reasons for these purchase decisions, including the particular channel used for the communication, the content of the message itself, and the time of day when the message was sent. The company sent targeted messages to consumers who had used up nearly all their credit. Moreover, it prevented customers from dropping the service by calling and offering a discount. The first of these two actions boosted revenue from top-ups by 15%, and the second reduced the churn rate by 20%.
To turn your CX into gold, we’re advocating nothing less than a revolutionary overhaul of most companies’ CX programs: an operating model that puts humans at the center of the business. Like any major transformation, it’s critical to begin with a broad vision and assess how current CX capabilities measure up against it. Once the gaps are identified, companies should develop a roadmap to address them systematically.
A experiência do cliente não é uma coisa confusa, sinta -se bem; É um imperativo comercial e os CEOs precisam tratá -lo como tal. Empresas que não serão deixadas para trás. Bharat Poddar
