Joint ventures (JVS) entre duas ou mais empresas provaram ser uma maneira altamente eficaz de desenvolver novas oportunidades de negócios ou expandir para novos mercados. No entanto, as empresas também encontraram barreiras para alcançar a criação de valor que essas parcerias devem oferecer. É especialmente importante superar essas barreiras agora, pois uma joint venture bem estruturada pode ser mais resiliente do que uma aquisição tradicional quando se trata de andar de saída incertezas Na economia global. (Veja o Anexo 1.) Até o momento, a resiliência pode ser, em parte, uma função das vantagens que as joint ventures presentes. É frequentemente configurado como uma estrutura temporária. O prazo pode levar cinco anos, dez anos ou por mais tempo necessário para atingir os objetivos pretendidos e, quando chegar a hora, uma JV bem projetada pode ser desalinhada com eficiência. Além disso, existem muito mais opções para implementar uma estrutura de JV em comparação com as de fusões e aquisições - e a própria estrutura pode ser adaptada a situações específicas e condições de mercado. Além disso, os parceiros em um capital social da JV, recursos e pelo menos um grau de risco comercial, tornando esses veículos uma alternativa particularmente atraente a uma aquisição definitiva em tempos desafiadores.
JV activity has remained strong over the past two decades, rebounding after the financial crisis and the pandemic shook global markets. (See Exhibit 1.) The resilience to date may be, in part, a function of the advantages that joint ventures present.
For one thing, a joint venture offers a great deal of flexibility. It is often set up as a temporary structure. The timeframe can be five years, ten years, or however long it takes to achieve the intended goals, and when the time comes, a well-designed JV can be unwound efficiently. In addition, there are far more options for implementing a JV structure compared to those for M&As—and the structure itself can be adapted to specific situations and market conditions. Moreover, the partners in a JV share capital, resources, and at least a degree of business risk, making these vehicles a particularly attractive alternative to an outright acquisition in challenging times.
A demanda contínua por JVS também tem sido uma função de Internacionalização , como as empresas procuraram expandir sua presença geográfica e capture opportunities in rapidly growing emerging markets. Having a local partner in these markets is often key to successfully navigating unfamiliar territory. In some cases governments even require that, in order to do business in the country, foreign companies must set up partnerships with a local business.
In 2023, nine years after BCG first undertook an extensive Pesquisa No estado de criação de valor em JVs, realizamos uma nova pesquisa para ver como o clima evoluiu. Recebemos respostas de 159 executivos de negócios em todo o mundo, todos com estratégia ou funções de fusões e aquisições em empresas que operam JVs representando uma ampla gama de indústrias e geografias. (Ver Apêndice .)
Nossa pesquisa descobriu que os líderes de negócios agora consideram os JVs mais importantes do que nunca, com um em cada dois entrevistados agora dizendo que acredita que os JVs estão se tornando mais relevantes do que as fusões e aquisições tradicionais das estratégias de suas empresas. A maioria (60%) disse que, em comparação com as aquisições definitivas, os JVs são veículos mais resilientes em tempos de crise econômica, enquanto 58% disseram que o cenário geopolítico atual favorece JVs sobre M&A. MAILIONAIONEIREIRATE REALIENETE DO REALIONATE DE MAILIONAIONAIONAIONEIRATE DO REALIONATE DE MAILIONETE ALTERIONATE AOUMENTO DO REALIONETO DE MAILIONETE ATMONIETE A REALIETO DA MAIS DE MAIS DE MELILIATE A. JVs do que eram dez anos atrás. A grande maioria (92%) disse que recebeu pelo menos tanto valor de seus JVs quanto contribuíram, contra 74% em 2014. O que é particularmente digno de nota é que o nível de satisfação com JVS quase convergiu com o dos acordos de fusões e aquisições. (Veja o Anexo 2.)
Business leaders have also become more satisfied with the level of value creation they are achieving from JVs than they were ten years ago. The vast majority (92%) said they had received at least as much value from their JVs as they contributed, versus 74% in 2014. What is particularly noteworthy is that the level of satisfaction with JVs has nearly converged with that of M&A deals. (See Exhibit 2.)
Ainda assim, muitos líderes empresariais acreditam que poderiam alcançar mais valor; 83% dos entrevistados ainda sentem que há espaço para melhorias adicionais - uma figura que permanece muito material, mesmo que em 2014, quando 92% relataram que o valor criado por seus JVs poderia ser melhor.
O que cria valor? Operar uma JV é geralmente mais complexo do que operar um negócio adquirido. De fato, mais da metade de nossos participantes da pesquisa disse que seus gerentes seniores acreditam que é mais fácil operar uma empresa adquirida do que uma JV. E apenas 28% disseram que era mais fácil agregar valor através de uma JV, em oposição a 41% que disseram ter achado mais fácil agregar valor com uma aquisição. Uma vez que as partes concordam que desejam concluir o acordo, os termos de discussão tendem a girar principalmente em torno do preço. Então, em última análise, as duas entidades se tornam uma, com a empresa adquirente responsável. Uma JV, por outro lado, requer a participação contínua de pelo menos três partes - as duas (ou mais) empresas -mãe mais a subsidiária da joint venture - para a vida da parceria. Em nossa pesquisa, vimos uma estreita correlação entre o valor gerado por uma JV e os recursos, talentos e atenção gerencial que os parceiros se comprometem com o empreendimento. A constatação de que tantos executivos importantes não estão totalmente satisfeitos com a criação de valor de JV parece ser sintomática do subinvestimento - particularmente do capital humano - em comparação com as ofertas de fusões e aquisições. Os dois principais fatores motivadores que mais da metade de nossos participantes da pesquisa citados como motivos para entrar em uma JV estão impulsionando o crescimento da linha de primeira linha e acessando ativos e capacidades complementares. (Consulte o Anexo 3.)
There are, indeed, a number of reasons that a JV might not realize all of the value that it could. Operating a JV is generally more complex than operating an acquired business. In fact, more than half of our survey respondents said their senior managers believe it is easier to operate an acquired company than a JV. And only 28% said it was easier to add value through a JV, as opposed to 41% who said they found it easier to add value with an acquisition.
In an M&A deal there are usually only two parties—the acquirer and the target. Once the parties agree that they want to complete the deal, the terms of discussion tend to revolve mostly around the price. Then, ultimately, the two entities become one, with the acquiring company in charge. A JV, on the other hand, requires the ongoing participation of at least three parties—the two (or more) parent companies plus the joint venture subsidiary—for the life of the partnership.
The limits to value creation often begin when the parent companies don’t design a specific strategy for addressing these complexities. In our research, we saw a close correlation between the value generated by a JV and the resources, talent, and management attention that the partners commit to the venture. The finding that so many key executives are not fully satisfied with their JV value creation appears to be symptomatic of underinvestment—particularly of human capital—in comparison to M&A deals.
It is also important to consider what companies are seeking when they set out to form a JV. The two primary motivating factors that more than half of our survey respondents cited as reasons for entering into a JV are driving top-line growth and accessing complementary assets and capabilities. (See Exhibit 3.)
These objectives are particularly pronounced in JVs based in emerging markets. For example, North American and European firms have been entering into JVs with local partners in India and China since these countries began opening up to the private sector in the 1980s and 1990s, with the goal of harnessing market growth and benefitting from the local partner’s established customer and sales channels. Meanwhile, the local partner in most emerging market JVs expects to gain new capabilities from the foreign partner’s technology expertise or intellectual property (IP) to better capitalize on their domestic market growth. This was an objective cited by many respondents from the Middle East and Africa (MEA) as well as the Asian-Pacific (APAC) region.
In developed markets where the economy is more mature, JV partners still see growth and complementary assets as important objectives. However, they also tend to expect value creation through the cost synergies that come from combining market operations as well as from sharing business risks.
Investing More Resources Creates More Value
Wherever a JV is based, the partners need to make a strong commitment that includes both funding and capabilities. One indication of underinvestment is that more than 90% of the executives we surveyed said their companies have teams dedicated to M&A deals, while only 65% have teams that focus on establishing JVs. (See Exhibit 4.)
O investimento também fica nos recursos necessários para operar o empreendimento assim que a oferta for concluída. Desde 2014, o investimento incremental das empresas em recursos pós-Deal para a implementação e operação de JVs tem sido metade do dos recursos implantados para integrar empresas adquiridas. Isso não é apenas uma questão de quantidade, mas também de qualidade quando se trata de talento de alto calibre e atenção da gerência sênior. Dos executivos que pesquisamos, 84% disseram que suas equipes de fusões e aquisições estavam com o melhor talento, enquanto um número menor - apenas 72% - disse o mesmo de suas equipes de JV. Historicamente, as fusões e a fusões e as fusões e as principais foram a principal fonte de acordos e continuam a produzir um fluxo de negócios maior que os JVs, por isso é compreensível que, quando as empresas precisam racionar seus recursos, é provável que priorizem as equipes de transação de M&A. No entanto, quando uma empresa entra em uma JV sem contratar pessoas com experiência em administrar esse tipo de parceria em particular, será mais difícil resolver as complexidades que acompanham a operação da nova entidade. O resultado pode ser um ciclo auto-reforçador de insatisfação com o valor que é desbloqueado.
In fact, we have seen a number of cases in which a company’s M&A team is put in charge of JVs more or less by default, without the tailored capabilities necessary to address the unique needs of a JV. Historically, M&As have been the main source for deals and continue to yield a greater deal flow than JVs, so it is understandable that when companies need to ration their resources they are likely to prioritize M&A transaction teams. However, when a business enters into a JV without enlisting people who are experienced in running this particular kind of partnership, it will be harder to resolve the complexities that come with operating the new entity. The result might be a self-reinforcing cycle of dissatisfaction with the value that is unlocked.
Superando obstáculos à criação de valor
Os participantes de nossa pesquisa discutiram vários obstáculos que encontraram que dificultam a criação de valor a partir dos ativos e capacidades complementares dos parceiros da JV. De longe, os maiores destróiários de valor citados foram o desalinhamento nos objetivos estratégicos e nos planos de negócios destinados a realizar valor em primeiro lugar, junto com - para algumas regiões - modelos de governança com eficiência. (Consulte o Anexo 5.)
está dizendo que o que os participantes da pesquisa consideram os maiores obstáculos estão na fase pré-crítica. No entanto, qualquer um desses obstáculos pode privar uma JV de realizar todo o seu valor potencial. Portanto, é importante abordar todos eles desde o início.
Vimos isso, como Outras parcerias globais O BCG examinou, a falta de alinhamento dos objetivos estratégicos e dos planos de negócios dos parceiros da JV pode causar complexidades desnecessárias em um arranjo já complexo. Isso pode levar a uma situação em que os parceiros desconfiam um do outro e têm um desincentivo para cometer os recursos necessários - multimaturalmente dificultando a JV atingir todo o seu potencial para a criação de valor. Um contrato de parceria bem estruturado, no entanto, pode eliminar esses obstáculos e resultar em uma JV mais bem-sucedida. Especificamente, recomendamos cinco melhores práticas que facilitarão a resiliência contínua ao longo da vida da parceria. Se seu parceiro em potencial estiver tentando reduzir custos enquanto sua empresa estiver ansiosa para investir em crescimento-ou um está antecipando um período rápido de pagamento, enquanto a outra está disposta a assumir um compromisso de 10 anos-é improvável que você encontre um conjunto de metas alinhadas para a parceria. Comece as discussões com uma lista honesta dos objetivos mais importantes para o seu negócio. A partir daí, projete um plano de negócios conjunto para os próximos três a cinco anos, que inclui as principais expectativas de investimento e retorno. Isso ajudará a estabelecer uma base sólida para os primeiros anos da parceria.
Ensure upfront alignment on strategic objectives and plans.
When considering a partnership, start with a discussion in which each party is clear about their objectives. If your potential partner is trying to cut costs while your company is eager to invest in growth—or one is anticipating a quick pay-back period while the other is willing to make a 10-year commitment—you are unlikely to come up with a set of aligned goals for the partnership. Begin the discussions with an honest list of the objectives that are most important to your business. From there, design a joint business plan for the next three to five years that includes key investment and return expectations. This will help establish a solid foundation for the early years of the partnership.
Establish a clear governance structure.
You and your partner(s) should agree on key governance measures such as operational decision-making, parent company oversight, leadership structure, balance of roles and accountability, compliance, Gerenciamento de riscos e administração. A configuração de governança deve fornecer um caminho claro para a tomada de decisões e a escalada ágil de disputas, para que o empreendimento não seja prejudicado por impasse entre os parceiros ou a burocracia excessiva. Com essa estrutura em vigor, as empresas -mãe estarão em posição de fornecer orientação regular quando necessário, sem precisar microgerenciar o empreendimento. Na maioria das vezes, isso significa envolvimento prático, não apenas capital financeiro. É importante reconhecer que em uma JV você simplesmente não despojou um pedaço do seu negócio; Em vez disso, você o fundiu em um todo maior e essencialmente adquiriu uma parte dos negócios de seu parceiro. Para realizar todo o potencial dessa entidade maior, cada parceiro deve esperar trazer uma "mentalidade de investidores" para a mesa. Isso significa contribuir com os principais talentos e ativos em áreas como IP, tecnologia e vendas, juntamente com o acesso do mercado que será essencial para o crescimento do empreendimento. Isso não é surpreendente, já que mesmo o plano de negócios mais detalhado não se concretizará se os parceiros não puderem se dar bem. Dado que em muitos JVs dois ou mais empresas em lados opostos do mundo devem se unir, é fundamental que você faça um esforço considerável antes do tempo para construir o relacionamento, especialmente garantindo que os executivos que liderarão a JV possam funcionar bem um com o outro. Também é fundamental que os gerentes de JV se vejam como os líderes da entidade combinada e seus objetivos visam aumentar o valor para a JV, em vez de pensar em si mesmos como os executivos do "parceiro A" versus os de "Parceiro B."
Commit management time and support in addition to funding.
Once launched, a JV has a life of its own, and all partners need to contribute the resources that will accelerate its growth. More often than not, this means hands-on involvement, not just financial capital. It’s important to recognize that in a JV you haven’t simply divested a piece of your business; rather, you’ve merged it into a greater whole and essentially acquired a piece of your partner’s business. To realize the full potential of this larger entity, each partner should expect to bring an “investor mindset” to the table. That means contributing top talent and assets in such areas as IP, technology, and sales, along with the go-to-market access that will be key to the venture’s growth.
Overinvest in collaboration to build chemistry with your partner.
Nearly a quarter of our respondents cited lack of cultural chemistry as a barrier to success. This is not surprising, since even the most detailed business plan will not come to fruition if the partners can’t get along. Given that in many JVs two or more businesses on opposite sides of the world must come together, it’s critical that you put considerable effort ahead of time into building the relationship, especially making sure that the executives who will be leading the JV can work well with one another. It is also critical that the JV managers view themselves as the leaders of the combined entity and their objectives are aimed at building value for the JV, as opposed to thinking of themselves as the executives from “Partner A” versus those from “Partner B.”
Alinhe -se antecipadamente nos mecanismos e cenários de saída. Todas as partes devem prever esse resultado adiantado, modelando cenários em potencial e planejando de acordo. Ao contrário de um acordo de fusões e aquisições, no qual a única empresa controladora pode vender o negócio adquirido se não estiver funcionando conforme o planejado, uma JV precisa de mecanismos de saída que permitam que cada parte se curva ou renegocie o contrato se as coisas durarem errado. será harmonioso. Existem muitas opções para uma saída: por exemplo, você pode encerrar a entidade, vendê -la a um novo proprietário, vender a participação de um parceiro para o (s) outro (s) parceiro (s) ou o levar público. É crucial, no entanto, que todos os parceiros concordem em como você determinará o final do empreendimento - e o mecanismo para valorizá -lo no momento da saída - antes do lançamento real, em um momento em que o relacionamento com o parceiro será mais construtivo. Enquanto uma aquisição pode ser mais fácil de operar porque a parte adquirente é responsável por todas as decisões estratégicas, uma JV bem projetada pode realizar um valor ainda maior com menos risco e menores custos operacionais. A chave para maximizar o valor, no entanto, reside em ambas as partes aplicando uma mentalidade de investidores, reconhecendo os obstáculos que devem ser abordados e cometendo os recursos e a visão necessários. Esse tipo de suporte em larga escala é a chave para desbloquear o verdadeiro potencial de uma joint venture. Inscreva -se
The timeframe for the venture’s existence will vary depending on your purpose and goals, but ultimately most JVs come to an end. All parties should envisage this outcome upfront, modeling potential scenarios and planning accordingly. Unlike an M&A deal, in which the sole parent company can sell off the acquired business if it isn’t working out as planned, a JV needs exit mechanisms that allow each party to bow out or renegotiate the contract if things go wrong.
Even if the partnership produces all of the projected value in the anticipated time and the partner relationships remain excellent, a comprehensive exit plan assures that when the venture has served its purpose the breakup will be harmonious. There are many options for an exit: for example, you can wind the entity down, sell it to a new owner, sell one partner’s stake to the other partner(s), or take it public. It is crucial, however, that all partners agree on how you will determine the end of the venture—and the mechanism for valuing it at the time of exit—before the actual launch, at a time when your partner relationships are certain to be more constructive.
The success of a JV is highly dependent on the discussions that happen before the deal is signed. Whereas an acquisition might be easier to operate because the acquiring party is responsible for all of the strategic decisions, a well-designed JV can often realize even greater value with less risk and lower operating costs. The key to maximizing value, however, lies in both parties applying an investor mindset, recognizing the hurdles that must be addressed, and committing the necessary resources and vision. This kind of full-scale support is the key to unlocking the true potential of a joint venture.
