Dominando o megadeal: as novas regras para os CEOs

para o CEO

poucos tópicos de negócios geram tanto debate acalorado quanto megadeals - Fusões e aquisições Vale US $ 10 bilhões ou mais. Os entusiastas os elogiam por reformular a economia de indústrias inteiras, gerar grandes sinergias e transformar empresas de reprodução intermediária em gigantes globais. Os críticos os rejeitam como projetos de vaidade do CEO que destroem bilhões de valor. Na maioria dos casos, o sucesso gira em grande parte no

The reality is that megadeals can be a triumph or a disaster. In most cases, success largely pivots on the Habilidades e mentalidade do CEO e sua equipe de liderança sênior= . Mas os CEOs do terreno devem navegar para tirar o Megadeals está ficando mais repleto como o mundo torna -se mais fragmentado geopoliticamente .

Nos últimos anos, os governos avaliaram as aquisições - especialmente as enormes - com escrutínio muito maior. Globalmente, o acordo médio de US $ 10 bilhões anunciado em 2022 levou 324 dias para fechar, um aumento de 47% em relação ao prazo de 2018 a 2020. Potenciais mudanças políticas no horizonte podem afetar mais as linhas de linhas de transferência, alongando-se em alguns 36. Os ventos regulatórios soam, os CEOs estão se tornando mais hábeis em superar os significativos desafios culturais, operacionais e financeiros inerentes aos casamentos corporativos em larga escala. E eles estão desbloqueando maior valor deles. A Megadeals anunciou que essa década rendeu um retorno total de dois anos em relação aos acionistas (TSR) de 2,9%-uma reviravolta notável em relação aos 0,5% dos anos 90. (Consulte a exposição.)

The New Rules for Megadeals

No matter which way the regulatory winds blow, CEOs are becoming more adept at overcoming the significant cultural, operational, and financial challenges inherent in large-scale corporate marriages. And they’re unlocking greater value from them. Megadeals announced this decade have yielded a two-year relative total shareholder return (TSR) of 2.9%—a notable turnaround from the 0.5% of the 1990s. (See the exhibit.)

“Larger deals can create enormous value and make a lot of sense for the company, shareholders, and consumers,” says Daniel Friedman , um diretor -gerente da BCG e parceiro sênior e líder global dos negócios de transações e integrações da empresa.

And such deals could be poised for a meaningful increase. Índice global de fusões e aquisições da BCG Continua a sinalizar uma recuperação constante à medida que as taxas de juros facilitam globalmente, os compradores de private equity (que têm bastante pó seco) se tornam mais ativos, e os resultados de uma série de eleições nacionais injetam maior certeza na perspectiva.

Toda fusão corporativa é um salto para o desconhecido, até certo ponto. Mas para os líderes que contemplam um megadeal em 2025, certas regras se aplicam - algumas delas universais, outras específicas do momento atual. Aqui está o que os CEOs precisam saber.

Megadeals 101: The Immutable Rules of M&A

Some rules are steadfast and apply to deals of any size, such as the need to assess potential Criação de valor sob diferentes condições. Friedman compara essas constantes com as "leis da física" - regras imutáveis ​​de fusões e aquisições que não mudaram com o tempo. E para grandes acordos, eles são ainda mais importantes. “Ele tem que ter um retorno real sobre o capital. Deve haver uma lógica financeira para o acordo que é sustentável.”

“The deal has to make strategic sense,” he says. “It has to have a real return on capital. There has to be a financial logic to the deal that is sustainable.”

For example, in-market deals are more likely to generate strategic value through scale and reduced costs, but they are more challenging to plan and more problematic for regulators. Deals done in a weak economy might seem daunting, but they slightly outperform those undertaken during an economic upturn. (See the sidebar “Dispelling the Myths.”)

Another steadfast rule: CEOs must plan the integration at the very earliest stage of the deal, when Due Diligence está ocorrendo, e o conselho precisa monitorar ativamente esses esforços.

“It is very important that the board is on top of the value creation plan and whether it is being executed soundly,” says Teemu Ruska , um diretor-gerente da BCG e parceiro sênior e líder de suas e A A. Integração pós-fusão Negócios na Europa, Oriente Médio, América do Sul e África. "A geopolítica - onde as fábricas estão e onde estão os mercados e onde estão as cadeias de suprimentos - desempenha um papel enorme na negociação hoje em dia". Caso em questão, diz Ruska, com sede em Helsinque, são as empresas finlandesas que investiram na Rússia antes de sua invasão em escala completa da Ucrânia em 2022 e agora estão lutando com um morassido de ativos e ações relevantes. (Veja a barra lateral “A IA pode ajudar a identificar as metas de negócios?”)

Fully assessing the geopolitical implications of a deal has also become a hard-and-fast rule, says Ruska. “Geopolitics—where the factories are and where the markets are and where the supply chains are—plays a huge role in dealmaking nowadays.” Case in point, says Helsinki-based Ruska, are the Finnish companies that invested in Russia prior to its full-scale invasion of Ukraine in 2022 and are now wrestling with a morass of trapped assets and lawsuits.

Finally, the longstanding rule of thumb for megadeals—to explore whether the same goal can be reached with a series of smaller, less risky transactions—is still relevant. (See the sidebar “Can AI Help Identify Deal Targets?”)

“The best-performing companies are the ones that make regular acquisitions but on a smaller scale,” says Dominik Degen, global leader for BCG’s transactions and integrations knowledge team.

There are even options beyond M&A that CEOs can consider, such as licensing deals and other forms of contractual cooperation including nonequity alliances (such as joint R&D), minority investments, and joint ventures .

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A lista de verificação do CEO:

• Os fundamentos das fusões e aquisições ainda aplicam: as ofertas precisam fazer sentido estratégico e financeiro. Empresa?
• In an era of uncertainty, look at geopolitics too.
• Megadeals can generate colossal value—but would a string of smaller deals work better for your company?

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As novas regras para megadeals

Enquanto algumas regras nunca mudam, o cenário de negócios em evolução inevitavelmente introduz novas variáveis ​​- e com elas, novas regras para os CEOs que esperam tirar um megadeal. Aqui estão alguns a serem lembrados. Mas os últimos anos têm

Expect Delays—and Take Advantage of Them

The higher the level of synergies, the longer it takes a deal to close, BCG analysis finds. But recent years have Introduziu fatores adicionais que os CEOs devem considerar .

Por um lado, governos e reguladores estão colocando uma ênfase maior na segurança nacional e na competitividade global ao avaliar os megadeais. "Há um escrutínio muito maior, especialmente em grandes acordos". Até 2022, o tempo médio foi de 323 dias - quatro meses adicionais. As empresas asiáticas adquiriram um aumento ainda mais dramático, com o tempo médio do anúncio para fechar mais do que dobrar de 201 para 452.

“There’s no question that across North America, Europe, even in Asia, in Japan, governments are much more interventionist around M&A,” says Friedman. “There’s much greater scrutiny, especially in large deals.”

US companies announcing megadeals from 2018 to 2020 waited, on average, 195 days to complete the transactions. By 2022, the average time was 323 days—four additional months. Asian acquiring companies saw an even more dramatic increase, with the average time from announcement to close more than doubling from 201 days to 452.

Dados os maiores níveis de escrutínio, as empresas que estão pensando em um megadeal devem considerar como os reguladores podem avaliá -lo. Isso pode ajudar a identificar possíveis pontos de discórdia e concessões que eles podem oferecer desde o início, como a venda de uma unidade específica para evitar problemas de concentração de mercado. Também pode ajudar as empresas a determinar as concessões máximas que estão dispostas a fazer. Afinal, muitas vendas e outras mudanças podem destruir a lógica estratégica do acordo. "Você pode não querer projetar toda a estrutura organizacional 12 meses antes do fechamento do negócio", diz

It’s important to bear in mind, though, that longer timeframes do not necessarily work against a megadeal. “You may not want to design the whole organizational structure 12 months before the deal closes,” says Lianne Pot , um diretor administrativo da BCG e parceiro sênior e líder de seus negócios de transações e integração norte -americanas.

CEOs can use this time to Estabeleça uma “equipe limpa”. Fisicamente e digitalmente separados das duas empresas, mas com o acesso aos dados de ambos, uma equipe limpa pode fornecer análises detalhadas sobre o fornecimento de sinergias, sobreposição do cliente ou outros problemas importantes de integração sem comprometer a confidencialidade.

"Você provavelmente deseja conhecer o modelo operacional e como as empresas funcionarão juntas", diz Pot. "E então você pode trabalhar para trás com o negócio fechar e dizer: 'Quando eu realmente inicio o design organizacional detalhado?'"

em um recente recente Entrevista individual com o CEO da BCG Christoph Schweizer , Douglas Peterson, ex-CEO da S&P Global, descreveu como ele transformou um processo de revisão de regulador estendida em uma vantagem ao liderar o maior megadeal de 2020-a fusão de US $ 44 bilhões da S&P Global com o IHS, que foi referido por um passo em que foi referido por um passo em que foi referido por um passo em que foi referido por um passo em que foi referido. Estratégia, o design da organização, que serão os líderes de todas as partes da organização ”, disse ele a Schweizer em

“I took a step back and said let’s take advantage of that [time] to come up with a plan for the strategy, the organization design, who are going to be the leaders across every part of the organization,” he told Schweizer in CEO Momentos da verdade . “Ao contrário de muitas fusões e aquisições, o dia em que o acordo fechou, tínhamos uma equipe executiva, tínhamos toda a organização abaixo delas e até grande parte da organização abaixo deles já estava definida. Portanto, fomos capazes de mover -se muito rápido após o fechamento.” || Atraso como presente, não um problema.

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The CEO Checklist:

• Be prepared for delays, especially if there are significant cost synergies.
• Think of a delay as a gift, not a problem.
• Planeje seu plano: O que precisa de planejar primeiro? O que é melhor planejado mais próximo do fechamento?

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Culture Matters More Than Ever 

One aspect of megamergers that CEOs must give their time and energy to is how to successfully blend two corporate cultures.

“What really became apparent to me, and more obvious than ever, was the importance of culture,” Peterson told CEO Momentos da verdade . “Quando você tem duas grandes organizações [S&P Global e IHS Markit] que são essa grande união, se você não colocar a frente e o centro, isso não vai acontecer.”

SATU Teerikangas, professor de administração e organização da Universidade de Finlândia, diz a cultura, há muito tempo um fator de sucesso subapaciado na Megadels. "Fazemos uma análise legal brilhante, análise de tecnologia, due diligence financeira", diz ela. “A due diligence cultural é muito mais raramente feita.”

Gerentes de empresas globais - que são os mais propensos a tentar um megâmer - geralmente disputando um confronto da cultura, diz ela, acreditando que há uma cultura de trabalho global genérica. Mas os próprios estudos de Teerikangas mostraram, por exemplo, que uma empresa multinacional alemã terá uma cultura muito diferente daquela baseada em outro país europeu. As empresas também podem ter muitas culturas internas enraizadas nas integrações incompletas anteriores. due diligence. A devida diligência cultural é muito mais raramente feita.

And given that job security stress, fear of change, and general dissatisfaction can permeate an organization in the throes of a megadeal, unnecessary conflict could result in the departure of staff vital to the newly integrated business—perhaps even into the arms of a rival company.

Reconhecer uma questão cultural é o primeiro passo para resolvê -lo, diz Teerikangas. A comunicação é a etapa dois. Em alguns casos, as sessões introdutórias formais podem ser necessárias para explicar desconexões culturais específicas. Um exemplo que ela oferece: os funcionários dos EUA ou do Reino Unido devem ser avisados ​​de que os funcionários alemães podem considerar o uso de determinados nomes (chamando alguém de "max" em vez de "Sr. Mustermann", por exemplo) como condescendente e até rude. Um estudo de caso que ela realizou em uma grande fusão européia demonstrou como questões culturais como essa criaram “uma dinâmica de mal -entendidos contínuos e falhas e desrespeitos e desrespeito”. "É algo que abrange todas as funções. Portanto, é para todos os departamentos, funções e unidades em que pensar", diz Teerikangas. Mas uma comunicação clara sobre a forma futura da empresa integrada e pós -Deal pode ser ainda mais eficaz. "Na minha experiência, especialmente para pessoas mais velhas, elas ficam mais motivadas por um novo papel e pela visão da empresa combinada", diz ela. "Eles perguntam: 'Eu quero trabalhar aqui?' Isso é mais importante."

She also advises that while HR is an integral part of the solution, managers across the organization will need to do their part. “It’s something that cuts across all functions. So, it’s for every department, function, and unit to think about,” says Teerikangas.

Companies worried about talent could consider retention bonuses, says Pot, especially if there is a prolonged period of uncertainty. But clear communication about the future shape of the integrated, postdeal company can be even more effective. “In my experience, especially for more senior people, they get more motivated by a new role and the vision of the combined company,” she says. “They ask, ‘Do I want to work here?’ That’s more important.”

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A lista de verificação do CEO:

• Pense na cultura mais cedo. Reconheça que isso importa. Então, comunique novamente. Ofereça treinamento, se necessário. “Mas a imagem real é mais complexa do que isso, com alguns fatores empurrando um acordo mais rápido e alguns a segurando.”
• Focus even more on culture for growth deals, where talent is particularly important.
• Communicate. Then, communicate again. Offer training if necessary.

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Timing Is Everything

“The typical mantra in the industry is that time is the friend of the target company and the enemy of the buyer,” says Scott Moeller, professor at the M&A Research Centre at Bayes Business School in London and a former senior executive at Deutsche Bank and Morgan Stanley. “But the real picture is more complex than that, with some factors pushing a deal faster and some holding it back.”

O erro de tempo mais comum é anunciar um acordo prematuramente, diz Moeller. "Quanto mais tempo o planejamento de uma aquisição, maior a probabilidade de pensar adequadamente na integração". Embora isso possa aumentar o risco de que outra empresa possa comprar a meta ou fazer transações que destruam a lógica do negócio, como a desinvestimento de uma divisão premiada, "o fato é que não está comprando a empresa que é a medida do sucesso", diz Moeller. "É o que você faz com a empresa depois de comprá -la." Embora possa diminuir as chances de um vazamento em potencial, também pode reduzir a qualidade das decisões. "Eu não acho que sempre exista uma visão perfeita do mercado de ações em torno da história de criação de valor total e da visão da empresa combinada", diz Pot. Planejamento.

He advises CEOs take their time when announcing a deal. While that may raise the risk that another firm may buy the target or make transactions that destroy the deal logic, such as divesting a prized division, “the fact of the matter is, it’s not buying the company that is the measurement of success,” says Moeller. “It’s what you do with the company after you buy it.”

He further cautions against keeping preplanning confined to too tiny a group. While it may diminish the odds of a potential leak, it can also reduce the quality of decisions.

Finally, when the deal is announced, CEOs should not be overly focused on the initial stock market reaction. “I don’t think there’s always a perfect view from the stock market around the full value-creation story and the vision of the combined company,” says Pot.

The real value creation, says Degen, often manifests a year or two or three after the deal closes, when synergies are unlocked—or not.

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The CEO Checklist:

• Don’t rush the planning.
• Melhor não ter acordo do que um mal planejado. Mas a última coisa que os CEOs devem fazer nesse estágio é discar. "Você não deve subestimar o valor da janela de mudança que possui". É também uma oportunidade de fazer mudanças substanciais na empresa de aquisição. A maioria das empresas consegue acertar. O grande desafio está se movendo rapidamente para impulsionar a integração profunda e de alta qualidade, informada pelo forte envolvimento da equipe. É por isso que o planejamento de integração precisa começar o mais cedo possível no processo de negócio. Idealmente, ambas as empresas, por acordo, próximas, se conhecerão intimamente, e a nova estrutura operacional e as equipes podem ser implementadas com velocidade máxima.
• Don’t be fazed by the stock market’s knee-jerk reaction.

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Get It Right on Day One (and Day 1,000) 

The journey to closing a megadeal can be long and arduous. But the last thing CEOs should do at that stage is dial down.

“If you make a megadeal and then let the acquired company just live its own life for a while after closing, you lose out on the biggest opportunity for change,” says Ruska. “You shouldn’t underestimate the value of the change window that you have.”

Significant change should not only be planned for the new acquisition, he says. It’s also an opportunity to make substantial changes in the acquiring firm.

This goes beyond Day One fundamentals such as email addresses, logos, and core legal work. Most companies manage to get that right. The big challenge is moving quickly to drive deep, high-quality integration, informed by strong team involvement. That’s why integration planning needs to start as early as possible in the deal process. Ideally, both companies, by deal close, will know each other intimately, and the new operating structure and teams can be put in place with maximum speed.

Se um acordo for impulsionado por sinergias, geralmente há um bom planejamento em torno disso, diz Ruska. No entanto, muitos outros problemas críticos e complexos, como cadeias de suprimentos mescladas ou transferindo clientes para termos legais padrão, são projetos de longo prazo que precisam ser abordados imediatamente para estabelecer impulso. Quando o RH e a folha de pagamento podem ser integrados? Quando os clientes podem ser transferidos para uma plataforma? Lembre-se de que alguns deles podem se estender por muito tempo além do tradicional Horizon de integração pós-paral de dois anos, particularmente em serviços financeiros. "Eu não acho que exista um número mágico de dois anos", diz Pot. foi arriscado. O cenário regulatório atual os torna ainda mais. Mas quando os CEOs têm uma sólida justificativa para buscar um megadeal, planeje efetivamente para uma integração bem -sucedida, reconheça a importância da cultura nesses esforços e mantenha o momento em andamento, mesmo após o fechamento do acordo, ele pode realmente fornecer mega retornos.

Pot recommends using phased milestones to benchmark and drive progress: What can be done on Day One? When can HR and payroll be integrated? When can customers be moved onto one platform? Bear in mind that some of these may extend long beyond the traditional two-year postdeal integration horizon, particularly in financial services. “I don’t think there’s a magic number of two years,” says Pot.

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The CEO Checklist:

• Generate momentum on Day One.
• Seize the opportunity to reshape your own company, too.
• If a two-year plan isn’t long enough, make a longer one.

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Megadeals have always been risky. The current regulatory landscape makes them even more so. But when CEOs have a sound rationale for pursuing a megadeal, plan effectively for a successful integration, recognize the importance of culture in these efforts, and keep the momentum going even after the deal closes, it can indeed deliver mega returns.