Transformando super -heróis em uma equipe de super liderança

Se você já serviu em uma equipe de liderança, provavelmente teve a sensação de que as coisas nem sempre estavam indo do jeito que deveriam. Horas sentadas em reuniões e meio-listamento enquanto cada pessoa atualiza o líder da equipe, as mesmas poucas pessoas que chão o chão-e se perguntando: "O que todos estamos fazendo aqui?" Pensando que todos concordaram com algo e depois semanas ou meses depois reabrindo o problema. Falta clareza sobre quais atividades são prioridades da equipe e quais a equipe deve entregar. Todos que protegem seus próprios recursos e projetos de animais de estimação. Sentindo que seus colegas não tenham as suas costas. Normalmente, eles viajam para uma escapada atraente, fazem algum tipo de atividade imersiva de construção de equipes e passam um dia conversando sobre como planejam se unir melhor. Eles saem com um renovado senso de otimismo - mas algumas semanas depois, as coisas voltam para o jeito que eram. Em grande parte, é por causa da esmagadora complexidade que os executivos devem navegar - tácica e estrategicamente - durante todo dia. Operar em um mundo globalizado e em rápida mudança apresenta desafios que eram quase impensáveis ​​há uma geração. Os LTs devem não apenas orientar sua organização para

Sound familiar?

Even those leadership teams (LTs) that have tried to address these issues often end up frustrated. Typically, they travel to some attractive getaway, do some kind of immersive team-building activity, and spend a day talking about how they plan to team better together. They leave with a renewed sense of optimism—but a few weeks later, things go back to the way they were.

Why is it so hard for LTs to be effective? In large part, it’s because of the overwhelming complexity executives must navigate—tactically and strategically—every day. Operating in a globalized, fast-changing world presents challenges that were almost unthinkable a generation ago. LTs must not only guide their organization to executar—to deliver on quarterly earnings projections or organizational priorities—but in this era of Transformação “sempre ativa” , eles também precisam permitir que suas organizações Transform. De fato, a necessidade de se transformar tornou-se tão difundida que não pode mais ser relegada a um programa único ou equipe de projeto independente. Leaders are constantly surveilling the landscape to understand an increasingly knotty set of stakeholder needs and quickly adapt to shifting trends and disruptions. In fact, the need to transform has become so pervasive that it can no longer be relegated to a one-off program or standalone project team.

Assim, para obter simultaneamente o desempenho e a transformação de direção, os membros da equipe devem estar totalmente alinhados com a estrela do norte da organização. Eles precisam trabalhar juntos para resolver problemas e tomar as decisões certas para a empresa, às vezes às custas de suas agendas individuais. Eles precisam confiar um no outro para que possam ter conversas sinceras e fazer as compensações certas. Eles precisam se responsabilizar e precisam responsabilizar -se. Hoje, os LTs estão funcionando como um grupo de "super-heróis"-excepcionalmente talentosos altos desempenho, cujo foco e dedicação ao seu próprio domínio é o que os levou às principais fileiras. Mas não é mais possível (se é que for) para o CEO do herói, ou mesmo um grupo de heróis, para lidar sozinho com as complexidades de um mundo em constante mudança. Em vez disso, eles precisam se tornar uma super equipe: um que pode se mover rapidamente, em uníssono, antecipando onde a bola pousará em vez de se concentrar em onde está hoje. Eles precisam aproveitar todo o poder da equipe para atender às necessidades da empresa. E para fazer isso, eles precisam mudar para uma mentalidade da empresa, que exige um novo conjunto de crenças, comportamentos e práticas. Eles ainda não reconheceram tangivelmente a necessidade de se transformar. Ao contrário das equipes cujo objetivo é desenvolver e entregar produtos e serviços, existem equipes de liderança para orientar e inspirar o trabalho daqueles em suas respectivas organizações. Para permitir que suas organizações realizem e transformem, os LTs precisam mudar a maneira como se envolvem entre si e com o restante da organização. E para fazê -lo efetivamente, eles precisam recorrer a um conjunto holístico de atributos e comportamentos que nos referimos metaforicamente como o “

That’s a tall order, and one that cannot be left to happenstance.

Our work over the years in guiding LTs has led us to three convictions about why they falter—and what they need to do to perform and transform in today’s relentlessly changing environment.

• Despite their good intentions, most LTs today are functioning as a group of “superheroes”—exceptionally talented high-performers whose focus and dedication to their own domain is what propelled them to the top ranks. But it’s no longer possible (if it ever was) for the hero CEO, or even a group of heroes, to grapple alone with the complexities of a constantly and exponentially changing world. Instead, they need to become a super team: one that can move quickly, in unison, anticipating where the ball will land rather than focusing on where it is today. They need to harness the full power of the team to deliver on the needs of the enterprise. And to do that, they need to shift to an enterprise-first mindset, which calls for a new set of beliefs, behaviors, and practices.
• Although they are operating in an environment of constant change, most LTs today still focus primarily on performing; they have not yet tangibly acknowledged the need to transform. Unlike teams whose purpose is to develop and deliver products and services, leadership teams exist to guide and inspire the work of those in their respective organizations. To enable their organizations to perform and transform, LTs need to change how they engage with each other and with the rest of the organization. And to do so effectively, they need to draw on a holistic set of attributes and behaviors we metaphorically refer to as the “ Cabeça, coração e mãos . ”
• Most LTs today don’t dedicate the time and effort needed to carry out their dual mandate. To perform and transform, LTs need to be willing to undertake a sustained and at times uncomfortable process of engaging in self-reflection and defining and reinforcing a set of commitments—all of which require ongoing practice, both as individuals and collectively, as a team.

As those who have experienced being on a super team can attest, the effort required to get there can seem daunting. But the rewards—for the team as a whole, the individual members, and the broader organization— are significant. Here, we explore the principles and practices that have guided many leadership teams on their journey from a confederation of superheroes to a unified super leadership team.

From Many to One

Most individuals who make it onto a leadership team have shown considerable determination in creating a bold, value-creating plan for their own individual team, business, or function; in securing the necessary resources; and in executing the plan. Their service on the LT is in fact recognition and reward for adeptly deploying these “superpowers” to deliver results.

Their past success frequently meant protecting their resources at all costs, often putting their own team first—even, at times, at the expense of the enterprise. In fact, the culture at many organizations rewards individual “heroics”—leaders who step in to put out a fire or shepherd the company through a crisis. When these heroes get to the LT, they have to reframe their thinking: now it’s about staying energized around the organization’s collective purpose.

Adotando uma mentalidade da empresa que requer reformulação de todas as decisões que o LT enfrenta: esta é a resposta certa para a empresa como um todo? É consistente com o objetivo, a estratégia e as prioridades de nossa organização? Se o que é melhor para a empresa entrar em conflito com o que é melhor para o domínio de um líder individual (ou seus próprios membros da equipe), pode significar realocar recursos ou investimentos de capital do grupo desse líder, fazer uma pausa ou pôr do sol em um projeto de estimação, ou até mesmo que seja o que é mais importante que seja o que se destaca ou que é o que se destaca ou que é o que se destaca. a equipe que eles administram. Ajuda a nomear líderes que já têm um histórico de atuação em nome da empresa. Inculcar essa mentalidade requer esclarecer como são as expectativas “Primeiras empresas” e solicitando explicitamente compromissos de cada membro da equipe. Muitas vezes, é necessário revisar e alinhar incentivos para garantir que os líderes sejam de fato recompensados ​​por sua orientação e resultados empresariais. Como qualquer novo comportamento, também requer prática e reforço contínuos do líder da equipe e de outros membros da equipe-chamando o comportamento orientado a individual e comemorando o comportamento orientado para a empresa. Faça o que é certo para a nossa empresa e nossas partes interessadas. a organização. Através de nossa experiência com inúmeras equipes de liderança, destilamos 12 atributos principais que os ajudam a não apenas se envolver de maneira eficaz dentro e fora da equipe, mas também alcançam o objetivo final: alto impacto e aumento da criação de valor. Nós nos referimos a esses atributos coletivamente como cabeça, coração e mãos. Pense neles como o que alimenta a superpotência das super equipes:

For many leaders, joining a LT is often the first time that their “primary team” is not the team that they manage. It helps to appoint leaders who already have a track record of acting on behalf of the enterprise. Inculcating this mindset requires clarifying what “enterprise first” expectations look like and explicitly soliciting commitments from each team member. It often requires revisiting and aligning incentives to ensure that leaders are in fact rewarded for their enterprise orientation and results. Like any new behavior, it also requires ongoing practice and reinforcement from the team leader and other team members—calling out individual-oriented behavior and celebrating enterprise-oriented behavior.

A pharma CEO sums it up well: “When we onboard new LT members, one of the first things I make clear is that your first team is the executive team, not the functional team you lead. You are not here to defend your direct reports. You are here to do what’s right for our company and our stakeholders. The enterprise comes first, and your function is how we support the enterprise goals. Everyone understands this. If someone fails to operate in this way, their time on the executive LT is short-lived.”

The Head, Heart, and Hands of Effective Teaming

To deliver performance and drive transformation, LT members need to change how they engage with each other and with the rest of the organization. Through our experience with numerous leadership teams, we’ve distilled 12 key attributes that help them not only engage effectively within and beyond the team, but also achieve the ultimate purpose: high impact and increased value creation. We refer to these attributes collectively as the Head, Heart, and Hands. Think of them as what fuels the superpower of super teams:

• A CABEÇA refers to aligning on the path forward, committing to a common purpose with clear goals and priorities, carrying out clear and robust decision making, and seeking outside-in perspectives.
• O coração encompasses fostering trust and inclusive communication and caring about one another and about one another’s success. (As one CEO says, “We believe that if one of us is not successful, we all fail.”) Another aspect of Heart: valuing continuous learning.
• The Hands involve ensuring diverse composition, clarity of responsibilities and accountabilities, and productive ways of working. It also includes emphasizing collaboration.

Getting the “Head” Right

The “Head” of the LT is fundamentally about envisioning the future and aligning the “big rocks”—the organization’s top priorities—with its purpose, goals, strategy, and Recursos. ¹ 1 Big Rocks ”é uma referência à famosa demonstração de Stephen Covey de definir prioridades: encher um grande pote de pedreiro com rochas (as coisas mais importantes), depois cascalho, depois areia e, finalmente, água (itens de menor importância que podem ser adequados). Os membros da equipe devem tomar as decisões certas em nome da empresa para permitir que a organização forneça: não apenas a melhor forma de alocar capital (humano e financeiro), mas também quais atividades param de parar de financiamento. Em um mundo em constante mudança, essas decisões consequentes devem ser informadas por perspectivas externas e-onde se apropriou-com a ajuda de parcerias para antecipar, criar e redirecionar continuamente o caminho a seguir. "Você espera que sua visão geral e estratégia de alto nível permaneçam no curso", diz ele. "Mas o que você precisa fazer para alcançá-las muda drasticamente. Você precisa estar continuamente reavaliando o que está funcionando e o que não está e [reimplantando seus recursos] de acordo. O que é difícil para muitos líderes é que eles querem saber quando a mudança é que o que se deve a ser interno, mas isso nunca vai acontecer. processos e normas em vigor que lhes permitem responder rapidamente. As equipes de liderança também precisam pensar cuidadosamente sobre seu papel e mandato. Eles devem perguntar:

In the past few years, LTs have been grappling with heightened uncertainty and evolving risk—realities they must account for in their strategy, as one US-based C-suite executive notes. “You hope that your overall vision and high-level strategy will stay on course,” he says. “But what you need to do to achieve them changes dramatically. You need to be continuously reassessing what’s working and what isn’t and [redeploying your resources] accordingly. What's hard for a lot of leaders is that they want to know when the change is going to stop. But that’s never going to happen.”

LTs need to find a way to keep attuned to what’s happening both externally and internally, and they should have the right decision-making processes and norms in place that enable them to respond quickly. Leadership teams also need to think carefully about their role and mandate. They should ask:

• O que devemos gastar nosso tempo em equipe?
• Qual são as principais métricas operacionais para as quais somos responsáveis? Juntos?
• What are the two or three enterprise-level initiatives that affect everyone in the organization?
• What are the key issues or challenges we need to solve together?
• Que mensagens precisamos nos comunicar ao restante da organização com uma voz para garantir clareza e consistência? Uma armadilha comum para o LTS está sendo pego em minúcias operacionais, que drena o tempo precioso necessário para resolver as questões importantes. Diz um CEO da Pharma: "Somos muito claros sobre o nosso papel como LT executivo: definimos estratégia e prioridades. No entanto, uma vez que concordamos com uma jogada estratégica, não o microgerenciaremos; quem lidera essa função decide sobre as táticas executivas que você precisa de táticas. It. ”

Another critical question LTs need to consider is which decisions should remain in their purview and which ones should they delegate down. A common pitfall for LTs is getting caught up in operational minutiae, which drains precious time needed to tackle the important issues. Says a pharma CEO: “We are very clear on our role as as an executive LT: we set strategy and priorities. However, once we agree on a strategic move, we won’t micromanage it; whoever leads that function decides on the executional tactics. For example, we own portfolio decisions. But we don’t decide on things like promotions and discounts. You need to empower your team to make those decisions and trust them to do it.”

Concordamos de todo o coração. Se o LT possuísse todas as decisões, o próximo nível de liderança nunca teria a autonomia para tomar decisões oportunas, nem desenvolveria o músculo de tomada de decisão necessário para um dia sentar-se no LT. Para manter -se honestos, o LT deste CEO dedica os últimos cinco minutos de cada reunião a refletir sobre quais tópicos eles discutiram que deveriam NÃO foram escalados para seus recursos mais críticos. Todo membro deve escolher o que é melhor para a empresa, mesmo que seja às custas da agenda de sua própria área. Como diz um CEO dos EUA: "[No] mundo de hoje, devemos ser muito mais flexíveis com a maneira como alocamos recursos. Nenhum dinheiro é" seu "; é" nosso ". Se surgir um problema por aqui que precisa abordar, ou temos uma oportunidade por lá e essa oportunidade não é tão grande quanto essa oportunidade, movimentamos as coisas. Cada um dos nossos membros executivos entende isso."

One of an LT’s most critical jobs is allocating and reallocating resources as enterprise priorities change. Every member must choose what’s best for the enterprise, even if it’s at the expense of their own area’s agenda. As one US CEO says, “[In] today’s world, we must be much more flexible about the way we allocate resources. No money is ‘yours’; it is ‘ours.’ If an issue arises over here that needs addressing, or we have an opportunity over there and this opportunity is not as big as that opportunity, we move things around. Each of our executive LT members understands this.”

Chegando ao "coração" do assunto

Como discutimos, os LTs hoje "precisam se sentir confortáveis ​​com a incerteza ... e preparados para responder" nas palavras de um executivo C-suite. Isso requer confiança, compreensão e transparência. Cada membro da equipe precisa se sentir apoiado pelos outros. De fato, atua como um multiplicador de força na criação de uma super equipe. Tome confiança, por exemplo. A confiança entre os membros da LT é indiscutivelmente mais importante hoje do que nunca. Os membros da equipe devem estar dispostos a compartilhar suas preocupações e admitir seus erros, expressar suas opiniões sem medo de retribuição e conceder a trocas que nem sempre podem ser do seu interesse. Essas atitudes e comportamentos exigem não apenas empatia, mas também altruísmo. Quando as pessoas não trabalham lado a lado todos os dias, a confiança leva mais tempo para se desenvolver. E sempre que há uma mudança significativa na composição da equipe, os relacionamentos entre os membros devem ser cultivados do zero.

Our research shows that the Heart is the most overlooked and shortchanged of the three elements, although it has the greatest impact. Indeed, it acts as a force multiplier in creating a super team. Take trust, for example. Trust among LT members is arguably more important today than ever. Team members must be willing to share their concerns and admit their mistakes, to voice their opinions without fear of retribution, and to concede to tradeoffs that may not always be in their best interest. These attitudes and behaviors require not just empathy, but also selflessness.

But establishing trust can be hard, for practical reasons: many LTs’ members are geographically dispersed or work remotely. When people do not work side by side every day, trust takes longer to develop. And whenever there’s a significant change in team composition, relationships among members must be cultivated from scratch.

A confiança também promove a comunicação inclusiva. O CEO da Pharma oferece um exemplo do que pode acontecer na sua ausência: "Eu recebo más notícias, muito, muito bem se eu descobrir quando você descobrir. Mas, se você conhece por um tempo e me surpreende com isso, isso é um grande problema. Você não confia em mim e nos seus colegas, se não tenhamos o que se preocuparia em que não confiamos em que não confiamos em que não confiamos em que não confiamos em que não confiasse. eles. ”

Para ser claro, a comunicação inclusiva não é a mesma que a tomada de decisão orientada a consenso. Em vez disso, refere -se a compartilhar informações materiais, expor más notícias, realizar diálogo aberto e ouvir com empatia. Significa dar a todos a chance de desafiar, debater e expressar seu ponto de vista. A comunicação inclusiva é particularmente importante para antecipar mudanças e se transformar continuamente como organização. Outro CEO nos disse: "Ter um conjunto diversificado de perspectivas na mesa pode ajudá -lo a ver sinais fracos ou novos riscos que você talvez não tenha visto". Cada membro do LT deve, por sua vez, ouvir suas próprias equipes para descobrir “o que estão ouvindo e vendo no mercado e trazer essas informações ao LT. [Para acertar], precisamos de todas as vozes diversas para falar e ser ouvidas.”

Ouvir é uma habilidade crítica. Em sua equipe, diz esse CEO, os membros esperam que "passem a maior parte do tempo buscando entender em vez de assumir uma posição". De fato, ele diz: "Temos uma linguagem compartilhada para isso através das normas de nossa equipe". Se alguém está fazendo lobby para uma posição específica: "Podemos dizer: 'Eu ouço você defendendo fortemente. Eu sei como você se sente, mas podemos permanecer no modo de entender por mais tempo? Porque parece que ainda não estamos na mesma página.'” Uma vez que uma decisão foi tomada, os membros podem deixar de trás essa decisão. O exemplo deste CEO lembra um dos princípios de liderança da Amazon: "Tenha uma espinha dorsal. Discordo. Comprometa -se". Eles nem sempre concordam, nem deveriam. Eles valorizam o sucesso da equipe - e da organização - muito, ou mais, do que a sua. Eles dedicam um tempo para se conhecer e entender as histórias, experiências, valores e sonhos um do outro. Eles pedem e oferecem feedback e investem no aprendizado, desenvolvimento e crescimento um do outro, bem como na equipe como um todo. Curiosamente, descobrimos que o compartilhamento de experiências pessoais é frequentemente onde ocorre o maior progresso na construção da camaradagem. (Consulte “Conhecendo você.”)

Members of super teams care personally about one another. They do not always agree, nor should they. They value the success of the team—and of the organization—as much, or more, than their own. They take the time to get to know one another and to understand each other’s stories, experiences, values, and dreams. They ask for and offer feedback and are invested in each other’s learning, development, and growth as well as the team’s as a whole. Interestingly, we’ve found that sharing personal experiences is often where the greatest progress in building camaraderie occurs. (See “Getting to Know You.”)

Finalmente, vale a pena notar que, como as câmaras do coração humano, os elementos do coração do LT trabalham juntos. Confiança, por exemplo, permite transparência; ouvir demonstra carinho; E atendendo, por sua vez, reforça a confiança.

As equipes de liderança são, em essência, o coração da organização. Eles bombeam sangue para o resto da empresa, permitindo, capacitando e inspirando. Um LT cujos membros se tratam com o coração é capaz de fazer o mesmo com seus funcionários, seus clientes e outras partes interessadas. Execução. O LT precisa atribuir funções e responsabilidades entre seus membros e suas respectivas funções e linhas de negócios. Os membros precisam entender suas responsabilidades compartilhadas: o que estão no gancho para entregar juntos e quais são seus respectivos papéis em fazer isso acontecer? Longe vão os dias da prestação de contas "Hub e Spoke", onde cada membro da equipe responde apenas ao CEO. Dada a complexidade dos negócios hoje e a velocidade com que as organizações precisam operar, cabe aos membros do LT apoiarem e contar ativamente entre si. Os problemas que surgem agora são "nosso problema". Diz o CEO: "Os membros da equipe esperavam que eu resolvesse suas discordâncias. Eu disse a eles: 'Se você vier a mim me pedindo para quebrar a gravata, decidirei automaticamente contra você'." Isso fez o truque. “Os membros resolvem isso. Eles se aproximam proativamente e se sentem coletivamente responsáveis.”

Putting the “Hands” into Action

Once aligned on the future direction and the priorities needed for the organization to perform and transform—and once they take to heart the importance of trust, communication, caring, and learning—LT members need to focus on execution.

It’s the LT’s job to translate enterprise-level goals and priorities into an execution roadmap for the rest of the organization. The LT needs to assign roles and responsibilities among its members and their respective functions and lines of business. Members need to understand their shared responsibilities: What are they on the hook for delivering together, and what are their respective roles in making it happen?

LT members must then hold each other accountable for following through. Gone are the days of “hub and spoke” accountability, where each team member answers only to the CEO. Given the complexity of business today and the speed with which organizations need to operate, it’s incumbent on LT members to actively support and count on each other.

At one financial services company we work with, the CEO describes how his executive leadership team successfully shifted from a culture of finger-pointing to one in which there was no longer such a thing as “your problem.” Issues that arise are now “our problem.” Says the CEO, “Team members used to expect me to resolve their disagreements. I told them, ‘If you come to me asking me to break the tie, I will automatically decide against you.’” That did the trick. “Members work it out. They proactively reach out to one another and feel collectively accountable.”

Ao adotar um estilo de trabalho colaborativo, o LT serve como um modelo para o restante da organização. Os membros devem perguntar regularmente: “Que interdependências entre nossas duas funções precisamos gerenciar? O que você precisa de mim e da minha área para cumprir suas prioridades?” E o mais importante, “como cada um de nós pode ajudar?”

Um CEO da América do Norte reflete sobre a primeira reunião de liderança de sua empresa para seus 500 líderes principais após o término dos bloqueios Covid-19, quando as reuniões de viagem e pessoalmente foram retomadas. Ela disse ao LT executivo: "Se vamos enfrentar os desafios de toda essa incerteza que enfrentamos como organização, precisamos de mais pessoas colaborando. Nossos líderes precisam ver em primeira mão como colaboramos como uma equipe de liderança ... como líderes corporativos. Se eles não experimentam a confiança e a amizade [nós compartilhamos], toda essa reunião será uma falha". Como se viu, ela observa: “O feedback número um que recebemos dos participantes foi que eles não podiam acreditar no quão bem nos demos bem como equipe. Eles saíram pensando em como levar isso para suas próprias equipes.”

Finally, LTs need to establish appropriate operating rhythms and processes that support collaboration and effective execution. They need to create and commit to a set of team behavioral norms and decision-making processes and practices—including meeting cadence, agendas, and procedures. By consciously choosing these, they can ensure productive discussion with a bias toward action and follow-through.

Tornando -se uma super equipe: refletindo, cometendo, praticando

A maioria dos LTs tem uma boa noção do que está funcionando e não funcionando. Onde eles ficam presos estão na ponte entre a lacuna entre consciência e ação - entre o conhecimento e o que faz. Os atributos da cabeça, coração e mãos fornecem às equipes uma imagem clara de como é "boa" - o que faz uma super equipe. Para preencher essa lacuna, as equipes precisam seguir um processo intencional e repetível: refletindo, cometendo e praticando Novos comportamentos e maneiras de trabalhar, tanto juntos como uma equipe quanto como indivíduos. (Consulte o Anexo 2.)

Refletindo

Muitas equipes se sentem pressionadas a "apenas seguir em frente". Mas os líderes devem ser realistas. Um workshop de três horas ou mesmo um exterior de três dias não transformará magicamente um LT em uma super equipe. O trabalho de um LT é enormemente conseqüente; Continuar com isso sem entender conscientemente a dinâmica da equipe, bem como as motivações e as formas de pensar de cada indivíduo, resolver problemas e tomar decisões - e sem adotar a nova mentalidade e comportamentos - subverterá apenas as chances de sucesso da equipe. Os membros precisam pensar profundamente sobre as crenças, valores e comportamentos que estão ajudando - ou dificultando - em seu esforço para se tornar uma super equipe. Eles precisam entender o que funciona e o que não funciona e identificar as causas raiz sustentando sua falta de progresso. Os LTs devem se perguntar: "Qual é a nossa dinâmica atual? Onde estamos hoje e onde queremos estar?" Em relação aos atributos da cabeça, coração e mãos, eles devem perguntar: "O que fazemos bem? Onde ficamos aquém?" E, dada a direção que eles definiram como uma organização, "Quais atributos são mais críticos para o nosso sucesso?"

Being intentional is crucial, and taking time up front for reflection is a vital first step. Members need to think deeply about the beliefs, values, and behaviors that are helping—or hindering—them in their effort to become a super team. They need to understand what works and what doesn’t and identify the root causes underpinning their lack of progress.

Reflection involves identifying the strengths and opportunities as a team. LTs should ask themselves, “What is our current dynamic? Where are we today, and where do we want to be?” Relative to the Head, Heart, and Hands attributes, they should ask, “What do we do well? Where do we fall short?” And given the direction they’ve set as an organization, “Which attributes are most critical for our success?”

Depois de identificar essas lacunas, as equipes precisam se aprofundar nas causas raiz e decidir como abordá -las. "O que está impulsionando nosso comportamento subparto em áreas específicas? Quais 'elefantes' na sala não Nós abordamos? Existem coisas que fazemos como equipe apenas porque 'é como sempre o fizemos?'", Por exemplo, pode ver que precisa trabalhar em colaboração e transparência. Após uma reflexão mais aprofundada, porém, pode descobrir o que está no caminho: o medo de compartilhar informações, desencadeado por uma cultura de longa data de "todo homem por si mesmo". Eles devem se perguntar: "Como estou" aparecendo "para a equipe? De que maneira eu posso descarrilar a conversa ou dificultar nosso progresso? Que suposições ou medos estou mantendo que pode estar me fazendo agir dessa maneira? Quais das minhas experiências anteriores podem ser um fator?” É uma tendência natural de atribuir culpa em outro lugar. As pessoas dão seu próprio comportamento a classificação mais alta; a equipe, uma classificação média; E os outros membros da equipe deles são os piores. A questão nunca é "eu", quase sempre são "eles". Isso vai além da experiência funcional e técnica. Por exemplo, quem naturalmente desempenha o papel de otimista? Quem testes de pressão e desafios? Quem é o "grande pensador"? Quem traduz esses grandes pensamentos em próximas etapas práticas? Ao refletir ativamente sobre o valor e as contribuições de cada pessoa, o LT pode aproveitar essas superpotências individuais para se tornar uma super equipe. Esta etapa é a base para a ação como super equipe. Aqui, os membros perguntam: “O que estamos qualificados de maneira única para enfrentar juntos? Em que tipos de questões e tópicos devemos nos concentrar - e o que é melhor deixar para outros líderes organizacionais para lidar? Qual é o melhor uso do nosso tempo? Como concordaremos em trabalhar juntos para maximizar nossos processos de produtividade e nos ajudarmos?

On the individual level, team members need to look within themselves to reflect on their individual beliefs, motivators, and behaviors and how they all contribute to team dynamics. They must ask themselves, “How am I ‘showing up’ for the team? In what ways might I be derailing the conversation or hindering our progress? What assumptions or fears am I holding that may be causing me to act in this way? Which of my prior experiences could be a factor?”

Across organizations, we find a consistent bias in individuals when assessing team effectiveness. It’s a natural tendency to attribute blame elsewhere. People give their own behavior the highest rating; the team’s, an average rating; and their other team members the worst. The issue is never “me,” it’s almost always “them.”

LT members should also take the time to reflect on the unique values and contributions that each of their peers brings to the table. This goes beyond functional and technical expertise. For example, who naturally plays the role of optimist? Who pressure-tests and challenges? Who is the “big thinker”? Who translates those big thoughts into practical next steps? By actively reflecting on each person’s unique value and contributions, the LT can leverage these individual superpowers to become a super team.

Committing

After reflection comes the deep work of committing to the team’s purpose, mandate, priorities, areas for growth, and manner of operating. This stage is the foundation for action as a super team. Here, members ask: “What are we uniquely qualified to tackle together? What kinds of issues and topics should we focus on—and what is best left to other organizational leaders to deal with? What is the best use of our time? How will we agree to work together to maximize our productivity and help us achieve clear outcomes, and what working rhythms, meeting formats, and operational processes should we follow?”

Cada equipe deve estabelecer um conjunto de normas de equipe-um "contrato" que estipula como se comportará e trabalhará juntos e permitirá a colaboração em toda a organização. Por exemplo, todos devem entender o papel de cada pessoa na equipe, levando -os a encarregar suas responsabilidades e capacitá -las além da equipe a fornecer resultados. Uma vez que houver clareza nos papéis, as normas da equipe governam as mentalidades e comportamentos alvo que os membros se comprometem coletivamente e individualmente - e como eles se responsabilizarão por vivê -los. E eles devem prescrever as maneiras pelas quais se responsabilizam por interromper esses comportamentos e chamar um ao outro quando surgirem. (Consulte “Normas da equipe de liderança de amostra.”)

Importantly, as LT’s shape their norms, they also need to define and commit to what they will stop doing—including unproductive behaviors that have historically gotten in their way. And they should prescribe the ways in which they will hold each other accountable for stopping these behaviors and calling each other out when they surface. (See “Sample Leadership Team Norms.”)

To sustain these new commitments, it’s important to consider how the organizational context surrounding the LT drives leadership behaviors enterprise-wide. Whether it’s governance, performance-management systems, organizational structure, or technology constraints, these mechanisms hardwire our actions. Many teams overlook their existing incentive structure when beginning to commit to new ways of working. They need to ask themselves, “Does our current incentive structure promote the desired mindset and behaviors?” More often than not, it doesn’t.

To reinforce a team-focused mindset, some companies recalibrate their leadership compensation formulas, flipping the performance ratio between unit and enterprise from, say, 70:30 to 30:70. Pulling contextual levers in the organization not only increases the likelihood of real and sustained change; it also demonstrates the LT’s true commitment to the rest of the organization. People see the LT putting its money where its mouth is.

Individual team members, like the team as a whole, need to consider their roles, responsibilities, and accountabilities in meeting team commitments. Each person should ask themselves, “How will I commit to showing up differently? How will I accept feedback? How will I experiment, learn, and adjust? And how will I role-model our team behaviors and ways of working?”

Praticando

This stage is where team members take everything they’ve reflected on and committed to and put it to work. It is also where the real work begins. Practice means not only embedding new habits and ways of working; it also means unlearning old habits.

Here, teams experiment with new ways of working together and engaging. This is where the team norms come to life. One CEO recounted two ways she does this for her senior LTs:

• "todos devem ser capazes de representar qualquer pessoa que não possa aparecer em uma reunião. Em outras palavras, mesmo que não seja a sua opinião, espero que você seja capaz de levar a sua perspectiva de que seja a sua opinião. uma equipe, concordou que, para decisões maiores, precisamos trabalhar, que últimos 10% dessa conversa para garantir que estamos testando de pressão de todos os ângulos.
• “We, as a team, have agreed that for bigger decisions we need to work that last 10% of that conversation to make sure we are pressure-testing from all angles. Everyone has permission to ‘ask for the last ten,’ as we say, and raise any remaining questions or concerns so we get it right.”

Super equipes criam mecanismos de responsabilidade para sustentar as mudanças. Um exemplo comum está iniciando e encerrando as reuniões, refletindo sobre como os membros aderiram às normas acordadas da equipe. Com a confiança que eles cultivaram, eles dão feedback sobre como estão aparecendo como membros individuais da equipe: como estão contribuindo, quando e como estão descarrilando a conversa, e onde e como estão vivendo (ou fica aquém) seus compromissos. Uma equipe que conhecemos usa o sistema de "cartão vermelho, cartão amarelo" que os árbitros de futebol usam para declarar multas, uma maneira alegre de os membros chamarem alguém que não está aderindo às normas. As equipes devem refletir sobre como estão praticando o que se comprometeram-e fazer ajustes ao longo do caminho. Descobrimos que a criação de uma equipe de super liderança geralmente leva meses, se não mais. Portanto, é vital ajustar as expectativas. Além disso, os LTs com os quais trabalhamos - mesmo as super equipes - entendem que a eficácia do LT é um trabalho em andamento. Não há linha de chegada para se tornar uma super equipe. Não é um destino ou um ideal estático, mas uma aspiração - uma evolução contínua. Ser intencional sobre como eles trabalham juntos deve ser um esforço contínuo. As equipes devem refletir, cometer e praticar rotineiramente suas mentalidades e comportamentos direcionados. Eles devem continuar a refinar, desafiar e empurrar um ao outro para melhorar, se envolvendo com a cabeça, o coração e a mão ideais para se tornar uma super equipe que se apresenta e se transforma. Felizmente, como um trabalho em andamento, não importa tanto onde você começa, mas

Reflecting, committing, and practicing is an intentional and repeatable process. Teams must reflect on how they are practicing what they’ve committed to—and make adjustments along the way.

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Transforming a group of individual leaders into an aligned, synergistic, high-performing, transformative team requires a significant time investment as well as a commitment. We’ve found that creating a super leadership team generally takes months, if not longer. It’s therefore vital to adjust expectations. Moreover, the LTs that we work with—even the super teams—understand that LT effectiveness is a work in progress. There is no finish line to becoming a super team. It’s not a destination or a static ideal, but rather an aspiration—an ongoing evolution.

In an environment of rapid change, increased complexity, and heightened interdependency—as new challenges arise or new team members join—LTs need to revisit and hone their practices over time. Being intentional about how they work together should be an ongoing effort. Teams must routinely reflect, commit, and practice their targeted mindsets and behaviors. They must continue to refine, challenge, and push one another to be better, engaging with the Head, Heart, and Hands ideals to become a super team that performs and transforms. Fortunately, as a work in progress, it doesn’t so much matter where you start but que você inicia. Sobre a missão. Ou que fez a lista de 2024 da Fortune das empresas mais admiradas do mundo. Mas a recompensa, para aqueles que o realizam, vale a pena o esforço. Inscreva -se

Consider the observations of a board member of a major regional bank, made a year after the bank’s senior LT had begun its journey: “This is a different executive team from the one we saw just a year ago. We see complete unity of purpose, mutual accountability, and real excitement about the mission. They view one another as trustworthy, supportive partners. There is no more finger pointing, even when issues are brought up that are clearly in one person's shop. Members have each other’s backs.”

It hardly seems coincidental that in 2023, a trying year for regional banks, this bank had one of its most profitable years ever. Or that it made Fortune’s 2024 list of the World’s Most Admired Companies.

Make no mistake: turning superheroes into a super leadership team is hard work. But the payoff, to those who accomplish it, is well worth the effort.