É sabido que a diversidade de gênero na liderança gera melhores resultados financeiros, Melhora o atendimento ao paciente e leva a Mais inovação . No Indústria de saúde , as mulheres atingiram a paridade em quase todos os níveis, do nível de entrada a executivos (definimos executivos como líderes que servem um ou dois níveis abaixo do CEO)-uma enorme conquista. No entanto, um teto de vidro continua a bloquear o acesso ao papel do próprio CEO, pois os homens ainda dominam os principais classificações da assistência médica: 85% dos CEOs de saúde são do sexo masculino.
Nos últimos cinco anos, Desde a última vez que analisamos este tópico , muita coisa aconteceu: a crise covid-19, o desgaste generalizado dos funcionários e os compromissos organizacionais vacilantes com Diversidade, equidade e inclusão (DEI). Após essas mudanças, queríamos investigar como oportunidades de avanço e paridade para mulheres líderes em cuidados de saúde evoluíram desde 2019.
In addition to looking at the data, we asked top women executives in health care to discuss the challenges they face in the industry and the steps that they believe health care organizations can take to increase Paridade de gênero nos níveis mais altos. Ao ouvir as histórias reais dessas mulheres executivas - e entender os obstáculos que superaram - as compras podem fazer com que os movimentos ousados necessários para apoiar o avanço das mulheres até o CEO. Funções de nível básico, gerencial e executivo. Se ignorarmos o nível do CEO, pagadores, fornecedores e farmacêuticos superaram a média do S&P 500 em termos de paridade de gênero nos três níveis, enquanto a Medtech laga o S&P 500 na maioria das categorias. No nível do CEO, no entanto, apenas ~ 15% das empresas de saúde são lideradas por mulheres. (Veja o Anexo 1.)
Where We Stand Now
Our analysis of a representative subset of companies across key health care sectors—payers, providers, pharma, and medtech—shows that women make up nearly 50% of entry-level, managerial, and executive roles. If we ignore the CEO level, payers, providers, and pharma outperform the S&P 500 average in terms of gender parity at all three of those levels, while medtech lags the S&P 500 in most categories. At the CEO level, however, only ~15% of health care companies are led by women. (See Exhibit 1.)
A significant drop-off occurs across all health care sectors in the percentage of women executives versus women CEOs: a decline of 14 percentage points for payers (from 41% to 28%), 31 percentage points for medtech (from 34% to 4%), 42 percentage points for providers (from 56% to 14%), and 44 percentage points for pharma (from 46% to 12%). The decline is particularly notable among providers (health systems, not physicians), given that women fill over 80% of entry-level positions, but just 14% of CEO roles.
Despite the poor numbers at the CEO level, every health care sector has increased its percentage of women CEOs since 2019—a very encouraging development. Payers lead all health care sectors with 28% women CEOs, triple the S&P 500 average of 9%. Medtech is the farthest from parity, with just 4% women CEOs.
Although providers and pharma have seen fairly uniform increases in female representation across functions since 2019, payers and medtech have registered slightly more mixed results. (See Exhibit 2.) Across specific health care functions, women executives in all sectors have reached or surpassed 50% parity in human resources, nursing, and marketing and communications. Notably, these functions tend to be less well-compensated, and Pesquisa mostra Quando as mulheres entram em campos em maior número, o nível médio de pagamento diminui. Enquanto isso, as mulheres executivas continuam sub -representadas nas áreas de TI, finanças, departamentos médicos, operações, estratégia e risco.
O caminho a seguir
As organizações precisam estabelecer melhores estruturas para promover mulheres e oferecer fortes oportunidades de avanço. Em nossas entrevistas com mulheres que atingiram a liderança sênior de assistência médica, pedimos que considerassem quais medidas aceleraram ou diminuíram sua jornada para o topo. Suas respostas destacaram cinco ações de alta prioridade que podem ajudar mais mulheres a atingir o nível do CEO. As mulheres precisam de colegas para testar suas idéias, mentores para orientar sua tomada de decisão, patrocinam para puxá -las nas fileiras e treinadores para ajudá -las a enfrentar desafios específicos ao longo do caminho. Um de nossos entrevistados disse: “Minha jornada em habilidades sociais foi muito mais longa, porque eu não tinha ninguém para me treinar a liderar com influência em vez de autoridade. Eu tive que aprender a fazer perguntas sem afirmar minha opinião.”
Create powerful mentorship networks. Women leaders emphasized the crucial role of mentorship, sponsorship, and coaching in their career advancement. Women need peers to test their ideas, mentors to guide their decision making, sponsors to pull them through the ranks, and coaches to help them address specific challenges along the way. One of our interviewees said, “My journey in soft skills was a lot longer because I had no one to coach me on leading with influence instead of authority. I had to learn how to ask questions without asserting my opinion.”
A responsabilidade por essa orientação não deve cair apenas nas mulheres. Se uma líder de uma mulher supervisionar dezenas de mulheres que precisam de mentores, ela terá que dedicar tempo desproporcional a esse papel, que levará um tempo de outras atividades. Os homens podem e devem desempenhar um papel ativo na defesa do avanço das mulheres, particularmente à luz de sua representação desproporcional nos papéis de liderança. Kate Walsh, Secretário de Saúde e Serviços Humanos de Massachusetts, apontou: “Os melhores líderes masculinos devem entender que, se 70% da organização for do sexo feminino, sua equipe de liderança deve refletir isso.”
Reward competence over confidence. Our interviewees noted that women primarily strive to demonstrate competence, while men are more likely to demonstrate confidence— que pode ser erroneamente confundido com competência e eficácia . O viés de percepção resultante tende a favorecer os homens em ambientes em que as avaliações de desempenho da empresa carecem de critérios objetivos mensuráveis claros para o avanço. Algumas das mulheres que entrevistamos expressaram frustração por isso, apontando que homens que podem parecer mais confiantes do que suas contrapartes nas reuniões podem não ser mais eficazes em seus papéis reais. Para combater o viés inconsciente, as empresas precisam estabelecer critérios objetivos claros e padrão para medir o desempenho eficaz. Em ambientes de trabalho dominados por homens, as mulheres já gastam uma quantidade excessiva de tempo tentando se encaixar-pensando em onde sentar à mesa, o que vestir, quando falar, quão alto para falar. O estabelecimento de mecanismos mais objetivos para apoiar o avanço do local de trabalho permitirá que as mulheres tenham sucesso com base em suas realizações. Um de nossos entrevistados observou que algumas mulheres podem ter medo de liderar com confiança, porque isso aparece como "mandão" - mas é preciso muito esforço para ser visto como atendendo mais do que apenas um papel de apoio. Isso permitirá que os líderes monitorem o sucesso de várias iniciativas e aprendam o que funciona. As empresas também devem acompanhar as estatísticas de recrutamento e retenção e garantir que a equidade de gênero prevaleça em remuneração, promoção e retenção. Tina Freese Decker, presidente e CEO da Corewell Health, descreveu o valor de Dei em sua empresa desta maneira: “Implementamos um conjunto de princípios orientadores para o que queríamos realizar no DEI, incluindo grupos de revisão de negócios, programas de treinamento e desenvolvimento, as empresas realmente precisam ser guiadas, e outras medidas para avaliar a eficácia de nossos esforços. Impacto. ”
Without objective assessment criteria, success often depends more on who a candidate for promotion knows than what the candidate knows. In male-dominated work environments, women already spend an inordinate amount of time attempting to fit in—thinking about where to sit at the table, what to wear, when to speak up, how loudly to speak. Establishing more objective mechanisms to support workplace advancement will enable women to succeed on the basis of their accomplishments. One of our interviewees noted that some women may be afraid to lead with confidence because doing so comes across as “bossy”—but it takes a lot of effort to be viewed as serving more than just a supportive role.
Break down barriers that women face. Companies should approach DEI as they would any other business initiative, with KPIs that are measurable and have a set time frame. This will enable leaders to monitor the success of various initiatives and learn what works. Companies should also keep track of recruiting and retention statistics, and ensure that gender equity prevails in pay, promotion, and retention.
Companies have embraced DEI at varying levels—some doubling down while others pull back—but the women we interviewed universally favor formal DEI processes. Tina Freese Decker, president and CEO of CoreWell Health, described the value of DEI in her company this way: “We implemented a set of guiding principles for what we wanted to accomplish in DEI, including business review groups, training and development programs, performance reviews, financial metrics, and other measures to gauge the effectiveness of our DEI efforts. Companies need to be guided by the data to ensure they understand what initiatives are truly making a difference and have a positive impact.”
As organizações também podem implementar medidas específicas como parte de um processo formal para garantir a diversidade de gênero para novas indicações para membros do conselho e planejamento de sucessão. Um executivo disse: “A diversidade de gênero faz parte de nossas conversas da DEI. Quando falamos sobre nomear novos membros para o conselho, discutimos porcentagens para encontrar o mix certo. Quando falamos sobre o planejamento de sucessão de primeira linha, garantimos que a diversidade faça parte dela. Dei faz parte do vernáculo cotidiano.”
Ofereça arranjos de trabalho flexíveis. Acordos de trabalho flexíveis podem fazer uma grande diferença, principalmente para as mães que trabalham. Jennifer Eslinger of Rochester Regional Health said, "The industry as a whole is so workforce-challenged right now, we have got to rethink the way that we retain talent. There is still a certain level of judgment of part-time versus full-time, flexible schedule, and working remotely. But we don't need to worry about how many days people are taking off, or how many days they are working remotely. Getting the work done is what's important—and we need to create space para isso. " Embora as mulheres que entrevistamos tenham dito que os colegas às vezes criticam os acordos de trabalho flexíveis, como trabalho remoto e programação flexível, os ambientes de trabalho flexíveis e híbridos normalizados pandêmicos, o que ajudou a reduzir a "penalidade mãe". É importante ressaltar que as organizações que instituíram políticas para apoiar o equilíbrio entre os funcionários e facilitar o esgotamento foram capazes de reter as mulheres em todos os níveis. Stacey Malakoff, CFO do Hospital para cirurgia especial, acrescentou: “Existem prós e contras no trabalho híbrido, mas um dos profissionais é que é mais fácil estar em casa a tempo de colocar seu filho na cama ou para participar de um evento escolar. As mulheres - devem normalizar conversas sobre suas responsabilidades familiares. Quando as mulheres são as únicas que estão falando sobre equilibrar trabalho e família, isso se torna uma "questão da mulher", que é prejudicial para todos. Niki Robinson, vice -presidente e COO do Fred Hutchinson Cancer Center, disse: “Trabalhei com muitos homens que são muito abertos sobre suas vidas e suas famílias - e acho que são muito melhores para isso.” Os executivos têm muitas oportunidades de se conectar com os funcionários, seja fazendo as rondas no chão do hospital, organizando pequenos grupos para mulheres que retornam de licença de maternidade ou participando de um grupo formal de orientação. A criação de conexões autênticas permite que os funcionários se sintam confortáveis em fazer perguntas, buscando conselhos e abrindo sobre seus objetivos de carreira. Quando perguntado sobre que conselho ela teve para líderes aspirantes, o Decker da Corewell Health disse: "Não há problema em ser real. Não há problema em ser o seu eu autêntico. Conexão com outras pessoas que têm experiências de vida semelhante é inestimável. Além disso,
Encourage open conversations about life beyond work. Leaders—both men and women—should normalize conversations about their family responsibilities. When women are the only ones talking about balancing work and family, it becomes a “woman’s issue,” which is ultimately detrimental to all. Niki Robinson, vice president and COO at Fred Hutchinson Cancer Center, said, “I've worked with many men who are very open about their lives and their families—and I just think they're so much better for it.”
Leaders should also normalize bringing their authentic self to work—and encourage others to do the same. Executives have many opportunities to connect with employees, whether by making the rounds on the hospital floor, organizing small groups for women returning from maternity leave, or participating in a formal mentorship group. Creating authentic connections enables employees to feel comfortable asking questions, seeking advice, and opening up about their career goals. When asked what advice she had for aspiring leaders, CoreWell Health’s Decker said: “It’s OK to be real. It’s OK to be your authentic self. Connection with others who have similar lived experiences is invaluable. Women need to know that they have a group of people cheering them on to put themselves out there and take that next step.”
Though the health care industry has made strides since 2019, true gender parity at the CEO level remains elusive. In addition, As mulheres ganham consistentemente menos que os homens Em todos os níveis, independentemente do papel, educação ou experiência. Nossos entrevistados concordaram que as mulheres geralmente são muito mais capazes e preparadas do que se dão crédito - mas podem hesitar em solicitar promoções. Eslinger disse: "Seja ousado e corajoso. Não espere e coloque -se lá fora. Procure as oportunidades de avanço para o crescimento. Conheça o seu valor. As mulheres não buscam ativamente oportunidades de crescimento, assumindo que isso acontecerá se colocarmos no trabalho duro - mas essa suposição pode ser mal orientada". Kate Walsh, Secretário de Saúde e Serviços Humanos de Massachusetts, ecoou conselhos semelhantes para as mulheres líderes: "Tome a posição arriscada da qual todos tenta convencer você. Fique confortável em sua própria pele. Conheça o seu valor e seja um líder autêntico"
Besides talking about what organizations can and should do to accelerate gender parity in the C-suite, the women we interviewed offered advice for aspiring female health care leaders and future CEOs. Our interviewees agreed that women are usually much more capable and prepared than they give themselves credit for—but they may hesitate to apply for promotions. Eslinger said, “Be bold and brave. Don’t wait, and put yourself out there. Seek out the advancement opportunities for growth. Know your worth. Women don’t actively seek out opportunities for growth, assuming that it will just happen if we put in the hard work—but that assumption can be misguided.” Kate Walsh, Massachusetts Secretary of Health and Human Services, echoed similar advice for women leaders: "Take the risky position that everyone tries to talk you out of. Get comfortable in your own skin. Know your worth and be an authentic leader."
The authors would like to thank Cayetana Llano, Fresia Blanco, and Shalini Pammal for their contributions to this article.
