Refinadores de petróleo enfrentam um declínio estrutural na demanda na próxima década. Fontes alternativas de energia, como eletricidade e biocombustíveis, estão adotando uma parcela crescente do mercado. Esperamos que a capacidade de refino diminua em 10% a 30% nos próximos dez anos, dependendo da região, com as reduções mais graves ocorrendo na Europa. As margens, que já se retiraram para os níveis de pré -ndêmica de seus máximos em 2022, serão voláteis, mas sob pressão descendente sustentada. Algumas refinarias já se moveram agressivamente para melhorar suas estruturas de custos com transformações abrangentes que produziram grandes economias. Outros foram mais lentos para abordar ineficiências. Todas as refinarias, independentemente da posição de custo atual, precisam fortalecer suas posições e suas capacidades. As margens caíram ao longo de 2024, à medida que o fornecimento mais do que os aumentos atendidos na demanda. À medida que as margens se apertaram, os ganhos a jusante para empresas de petróleo integradas caíram cerca de 50% em 2024 de 2023 e são cerca de 60% mais baixos do que em 2022. Várias empresas tiveram um desempenho inferior às expectativas do mercado. Modelamos a capacidade de refinaria necessária em três cenários: uma transição lenta, média e rápida para fontes alternativas de energia. Todos eles mostram grandes quedas na capacidade de refino nos próximos dez anos. (Consulte o Anexo 1.)
The pending shakeout will define winners and losers, with cost and margins being the deciding factors. Some refiners have already moved aggressively to improve their cost structures with comprehensive transformations that have produced big savings. Others have been slower to address inefficiencies. All refiners, regardless of current cost position, need to strengthen their positions and their capabilities.
An Unrefined Future
Refiners are already under pressure. Margins fell throughout 2024 as supply more than met increases in demand. As margins tightened, downstream earnings for integrated oil companies dropped by about 50% in 2024 from 2023 and are some 60% lower than they were in 2022. Several companies have underperformed market expectations.
Worse, the outlook going forward is uncertain, with demand for oil and refined products expected to peak or plateau by 2030 as alternative energy sources grow their share. We modeled needed refinery capacity in three scenarios: a slow, medium, and fast transition to alternative sources of energy. They all show big drops in refining capacity over the next ten years. (See Exhibit 1.)
À medida que a demanda diminui, ela também mudará entre os produtos refinados, com o combustível de aviação provando o mais resiliente e a gasolina enfrentando o maior risco. As refinarias sentirão essas mudanças na estrutura de custos por barril de combustível de transporte. Por exemplo, à medida que a demanda por gasolina cai mais rápido do que para o diesel, as refinarias podem ter um excesso de oferta de moléculas de gasolina (ou precursor) que eles redirecionarão para a nafta. Mas o excedente nafta precisará ser absorvido pelo setor petroquímico em taxas de crescimento até cinco vezes CAGRs históricos, criando pressão significativa nas rachaduras na nafta e aumentando o custo por barril de combustíveis de transporte. A imagem geral do declínio e do custo em evolução empurrará operações marginais para o vermelho, e um provável abalo forçará as empresas a decidir onde focar seus recursos.
Um manual para as fortes
In a shrinking industry, it’s axiomatic that the strongest companies control the future. Trade disruptions and environmental regulation, which is likely to become more financially onerous, add to the pressure on weaker competitors. In the EU, for example, there is potential for increasing emissions costs from the phasing out of free allowances in the bloc’s emissions-trading system. This will alter the merit order of refining configurations, making some refineries less competitive.
We have worked with numerous refiners that are moving to shore up their cost structures. Some call it building resilience, others are undertaking Transformações de custo. Seja qual for a terminologia, as medidas que essas empresas estão tomando e as capacidades que estão construindo representam um manual que qualquer refinador pode seguir para melhorar sua força competitiva, independentemente do ponto de partida ou de planos futuros. Eles caem em seis áreas:
Refiners have plenty of cost improvement levers to pull. They fall into six areas: Operações e planejamento otimizado, manutenção de rotina, Gerenciamento de recuperação, Energia e emissões, custos de pessoal e outros custos operacionais. (Consulte o Anexo 2.)
We have seen companies that address all available levers in a comprehensive manner (aided by the enablers discussed below) improve their refining capability by up to $3 per barrel of input crude. (See Exhibit 3.) Depending on starting point, companies can achieve savings in all six areas.
Operações e planejamento otimizado. A maior área única de melhoria em potencial - que envolve abordar questões como mix de matéria -prima, planejamento e agendamento e taxas de transferência de processo e rendimentos - podem gerar até 60% da economia total. Muitos refinadores lidam com ineficiências como entradas fragmentadas com dados econômicos incompletos, falta de clareza sobre autoridade de risco e incapacidade de otimizar os controles de processo de ponta a ponta. Uma abordagem abrangente para operações e planejamento pode remover restrições de processo, aproveitar as técnicas orientadas a dados para maximizar o desempenho e reimaginar os fluxos de trabalho do processo.
Manutenção de rotina. A manutenção de rotina tem um impacto nos custos e disponibilidade de petróleo e pode diminuir os custos fixos por tonelada de produto. Muitas refinarias operam com os níveis de produtividade de manutenção (o tempo gasta a equipe realmente trabalhando em equipamentos) abaixo de 30%, menos da metade do padrão de classe mundial de cerca de 65%. As causas incluem atrasos de permissão, falta de coordenação entre operações e manutenção e gerenciamento inadequado de materiais. Tirar o máximo proveito dos gastos com manutenção exige garantir que as estratégias corretas estejam em vigor para cada peça de equipamento e priorizando recursos em direção a equipamentos críticos para a segurança e a confiabilidade. As empresas precisam de um forte entendimento de trabalho de vários fatores, incluindo:
- Manutenção do equipamento e histórico operacional
- As consequências da falha do equipamento
- Mecanismos de falha potencial e as falhas e as falhas de falha. Para bons processos e procedimentos, como garantir que as equipes sigam um procedimento de priorização de trabalho padronizado, juntamente com o planejamento e a programação disciplinado, também são cruciais. Manter esse rigor e trabalhar para limitar intervenções nos cronogramas de manutenção existentes para os trabalhos mais críticos e de alta prioridade, permite que recursos e materiais sejam alocados com antecedência, reduzindo ainda mais os custos. dados, histórico operacional e modos de falha. As equipes multifuncionais com prestação de contas de ponta a ponta ajudam a garantir que as estratégias de equipamentos, a manutenção e as operações estejam alinhadas e que as equipes internas e os contratados externos trabalhem com a produtividade de pico pelo menor custo. AI, incluindo
- The timing and probability of potential failures
- Which mitigating measures justify the risk of intervention
Adherence to good processes and procedures, such as ensuring that teams follow a standardized job prioritization procedure together with disciplined planning and scheduling, are also crucial. Maintaining this rigor, and working to limit interventions in existing maintenance schedules to the most critical, high-priority jobs, enables resources and materials to be allocated in advance, further reducing costs.
Achieving a complete picture of maintenance needs and having the right skills on call at the right time are often impeded by maintenance, operations, and technical functions working in silos, which leads to a fractured view of maintenance data, operating history, and failure modes. Cross-functional teams with end-to-end accountability help make sure equipment strategies, maintenance, and operations are aligned and that internal teams and external contractors work at peak productivity at the lowest cost. AI, including AI generativa, pode desbloquear vasto potencial no fluxo de trabalho de manutenção.
Gerenciamento de reviravolta. Returnos são os principais eventos com logística complexa em cada estágio, do planejamento à execução e à documentação das lições aprendidas. Existem muitas oportunidades para erros caros, incluindo planos desatualizados de longo prazo, planejamento orçamentário inadequado, definição tardia de escopo, revisões de gerenciamento de riscos negligenciadas, falta de visibilidade detalhada nos requisitos diários de trabalho, atrasos em tarefas críticas de pré-trabalho e falta de adesão ao plano de trabalho, para citar apenas alguns. O gerenciamento eficaz de recuperação envolve planejamento completo e execução rígida durante todo o processo.
Energia e emissões. Em nossa experiência, as refinarias podem obter economia de US $ 0,30 a US $ 0,90 por barril, melhorando o desempenho energético. As medidas potenciais incluem otimização de fornos, gás combustível e sistemas de vapor e condensado, melhorando as operações da caldeira, redução de perdas de flare e melhorando o planejamento e o monitoramento. Em muitas regiões com altos preços do gás ou altos custos de emissões, projetos históricos de eficiência energética ou estudos de beliscão estão desatualizados. A atualização dessas análises no ambiente atual pode produzir grandes oportunidades de economia de custos.
Custos de pessoal. A Programa de transformação de custo deve abordar a eficácia e a eficiência do pessoal. O primeiro é um assunto ou design de organização; O último envolve alinhar o número de funcionários com necessidades atuais e projetadas. Descobrimos que, nas linhas de frente, agrupando todas as competências necessárias em equipes interfuncionais baseadas em um único local ajuda a abordar os dois lados da equação e fornece um único ponto de responsabilidade.
Outros custos operacionais. Catalisadores e produtos químicos, demurrage e custos laboratoriais normalmente contribuem com economias gerais menores. Ainda assim, é importante envolver toda a organização na transformação. O primeiro é um gerenciamento robusto da capacidade de mudança. As empresas precisam da tenacidade de impulsionar a implementação e superar os contratempos ao longo do caminho. Um escritório de gerenciamento de programas ativistas é essencial para garantir a entrega, sintetizando entradas de vários transportes de trabalho em planos de ação claros e redesenhando processos de refinaria para corresponder às melhores práticas do setor. Ele pode supervisionar o desempenho de base, definindo alavancas e oportunidades de valor, priorizando áreas de melhoria, rastreando o progresso e implementando ações corretivas.
Key Enablers
As shown in Exhibit 2, three capabilities are essential to bringing about an effective cost transformation. The first is a robust management of change capability. Companies need the tenacity to drive implementation and overcome setbacks along the way. An activist program management office is pivotal to guaranteeing delivery by synthesizing inputs from multiple workstreams into clear action plans and redesigning refinery processes to match best industry practices. It can oversee baselining performance, defining value levers and opportunities, prioritizing improvement areas, tracking progress, and implementing corrective actions.
A segunda capacidade é uma reformulação do modelo operacional. Alterações nos processos geralmente exigem mudanças na propriedade e prestação de contas para garantir que as decisões estejam sendo tomadas no nível de ativo ou campo apropriado. A liderança deve estar focada em criar valor e capacitar as equipes da linha de frente. A incorporação de uma cultura de alto desempenho pode exigir a revisão de práticas de recrutamento e promoção, redefinindo os planos de carreira e modificando sistemas de gerenciamento de desempenho e incentivo. Acima de tudo, o modelo operacional deve permitir a implementação de iniciativas de melhoria, removendo atividades improdutivas e gargalos e obstáculos nos fluxos de trabalho.
Fazer essas alterações pode envolver uma grande transformação em uma ou mais funções. Por exemplo, as principais refinarias estão quebrando barreiras de informação entre departamentos técnicos, comerciais e operacionais. Eles estão capacitando os operadores de console com informações econômicas em tempo real para extrair taxa de transferência adicional e render a refinaria, reduzindo o custo por barril de produção. Identificamos um conjunto abrangente de soluções em sete áreas (planejamento, operações,
Third, digital tools and AI are the single largest enablers for achieving a step change in cost performance. We have identified a comprehensive set of solutions in seven areas (planning, operations, Gerenciamento de ativos, manutenção, segurança, suporte e negociação comercial) relevantes para as refinarias. Juntos, eles podem contribuir para reduzir os custos de refino em US $ 0,40 a US $ 1,45 por barril de petróleo. As principais refinarias já estão aproveitando a IA e análises avançadas em todo o planejamento, agendamento, otimização e gerenciamento de ativos, aumentando a lucratividade e a competitividade. Essas ferramentas permitem que as refinarias reimaginem os fluxos de trabalho do processo, simplificem instruções para os operadores e forneçam orientação de otimização em tempo real. Genai e AGENTES AI estão impulsionando a próxima onda de interrupção da IA, desbloqueando eficiências ainda maiores. Nosso mais recente
But building the necessary capabilities can be a big challenge. Our latest
Pesquisa entre indústrias
Na IA, por exemplo, que envolveu mais de 1.000 empresas em todo o mundo, mostra que apenas 4% desenvolveram recursos de IA de ponta nas funções e os estão usando de forma consistente para gerar valor substancial. Outros 22% têm um
Estratégia da IA
e recursos avançados e estão começando a gerar valor. Os 74% restantes estão lutando para escalar e demonstrar valor tangível. Não é apenas - ou mesmo principalmente - sobre a tecnologia. A pesquisa também mostra que as empresas de sucesso concentram 70% de seus recursos nas pessoas e nos desafios de processos, alocando 20% aos desafios tecnológicos (como dados e plataformas) e 10% para a qualidade do algoritmo. As empresas que concentram seus esforços em um número limitado de processos de alto potencial capturam o maior valor em escala. Uma transformação sustentável requer pensamento a longo prazo, investimento estratégico e gestão robusta da mudança. A administração precisa identificar ineficiências estruturais e eliminar atividades de baixo valor para liberar recursos para iniciativas transformadoras.
Funding the Journey and Making the Transformation Stick
Top-down, one-time cuts have only a limited impact. A sustainable transformation requires long-term thinking, strategic investment, and robust management of change. Management needs to identify structural inefficiencies and eliminate low-value activities to free up resources for transformative initiatives.
vitórias rápidas podem criar impulso. Iniciativas de alto valor com retorno de curto prazo, como casos de uso digital que oferecem benefícios imediatos, podem arrecadar dinheiro para financiar ações de longo prazo e criar confiança organizacional no processo de transformação. Os motores iniciais se beneficiarão de cortes mais rápidos e profundos, mas para todos os refinadores, o redesenho do modelo operacional e a mudança de cultura provavelmente serão necessários para incorporar comportamentos sustentáveis de economia de custos. Inscreva -se
