Em 1869, duas grandes empresas, a Railroad Central Pacific e a Union Pacific Railroad, ingressou na linha de linha promissora, Utah, markando a conclusão da conclusão da união dos EUA. Isso concluiu um grande concurso: o Central Pacific Racing para o leste de Sacramento e a Union Pacific correndo para o oeste de Omaha. Julgada por milhagem, o Union Pacific venceu, tendo colocado 1.085 milhas de pista em comparação com o 690 do Pacífico Central. No entanto, muitos consideram o alongamento do Pacífico Central o feito maior. Explosão, classificação e tunelamento pela Sierra Nevada, o Pacífico Central enfrentou chances mais altas do que a Union Pacific se reuniu em sua rota através das terras de Nebraska. A recompensa do Pacífico Central refletiu essas probabilidades. O governo dos EUA pagou US $ 16.000 por milha por pista em nível de nível e US $ 48.000 por milha para a subida. Para as empresas hoje, o concurso é enquadrado em termos de valor do acionista. E um fator importante do valor do acionista é o crescimento. Durante um período típico de um período de um ano, os criadores de valor do quartil superior do S&P 500, por exemplo, criam o dobro de valor a partir do crescimento do que a partir da margem ou melhoria do fluxo de caixa. A longo prazo, o crescimento desses superficiários impulsiona 75 % da criação de valor dos acionistas. Essas observações ressoam com muitos de nossos CEOs clientes que impulsionaram a melhoria operacional para os pontos de retorno decrescente. Eles-e seus investidores-sabem que a criação contínua de valor depende do crescimento da linha superior.
The rewards for the transcontinental railroad were based on miles of track. For businesses today, the contest is framed in terms of shareholder value. And a key driver of shareholder value is growth. Over a typical one-year time frame, upper-quartile value creators of the S&P 500, for example, create twice as much value from growth as from margin or cash flow improvement. Over the longer term, growth for these outperformers drives 75 percent of shareholder value creation. These observations resonate with many of our client CEOs who have driven operating improvement to points of diminishing return. They—and their investors—know that continued value creation depends on top-line growth.
No entanto, o crescimento é um desafio. A maioria de nossos clientes não possui os ventos de cauda que ajudam a impulsionar um Facebook ou uma Amazônia. Em vez disso, eles devem "crescer subir", enfrentando a maturidade e a comoditização (que corroem a vantagem) ou a interrupção e a mudança dos comportamentos do cliente (que a apagam). Demanda estagnada de mercado desenvolvido, caro de fusões e aquisições, chances de inovação semelhantes à loteria e aumento da transparência de preços no caminho do crescimento. É assim que o crescimento se parece com "o resto de nós". E, no entanto, existem jogadores que, como o Pacífico Central, vencem as probabilidades e colhem recompensas desproporcionais. O projeto do nosso estudo focou em negócios maduros que encontraram maneiras de crescer de forma sustentável -
Uphill Growers
In search of uphill growers, The Boston Consulting Group studied the performance of 1,600 global companies with revenues over $1 billion. Our study’s design focused on mature businesses that found ways to grow sustainably— CRESCIMENTO PARA O RESPONSÁRIO DE DESE NÓS. Para ter uma visão mais longa da criação de valor e evitar extremos no ciclo de mercado, analisamos os períodos de cinco e dez anos que abrangem 1990 a 2007. Nossos critérios: receitas estagnadas nos cinco anos anteriores, o crescimento do dobro da taxa de pares e um crescimento sustentado por pelo menos cinco anos. Apenas 310 empresas - 1 em 5 - fizeram o corte. E entre esses produtores ruins, havia empresas que destruíram valor em sua tentativa - através de más aquisições, expansão de um núcleo condenado ou inovação não recompensada. Nós nos concentramos em produtores de criação de valor e em cima e procuraram padrões entre seus movimentos.
Porsche é emblemático. Em 1993, a Porsche havia publicado seis anos de receita em declínio. Historicamente, a empresa enfatizou uma cultura de habilidade e perpetuação de um nicho de desempenho esportivo. Ele rejeitou adjacências expansivas, com um executivo afirmando que "um Porsche de nível básico é um Porsche usado". Enquanto isso, os concorrentes estrangeiros estavam trazendo desempenho a um público mais amplo a um preço melhor. Os volumes afundaram e surgiram rumores de falência. Em 1992, um novo CEO, Wendelin Wiedeking, declarou sua ambição. Ele viu Porsche como "um peixe maior em um lago maior". Seus movimentos são instrutivos, assim como a ordem deles. Primeiro, ele cortou as camadas de produção, reduziu o tempo de construção de um Porsche de 120 horas para 45 e atingiu parcerias de montagem em linhas de baixo custo. Isso ganhou a Porsche o "direito de crescer", criando a competitividade necessária e os fundos de investimento. Em seguida, ele reinvestou os turbocompressores negligenciados 911: gêmeos para refinamentos de energia e suspensão para manuseio. Isso fortaleceu um modelo financeiramente crucial e a marca em geral. O Boxster trouxe desempenho a um novo segmento de renda e criou um novo funil de demanda para a marca. Em seguida, o Cayenne quebrou o compromisso de desempenho no segmento SUV. O bem-sucedido panamera de quatro portas se seguiu. O trabalho começou em um híbrido elétrico que proporcionaria uma aceleração de 0 a 60 milhas por hora em 2,3 segundos e 78 milhas por galão. Em Porsche, Wiedeking derrubou estátuas: um Porsche construído em uma linha com Volkswagens; Um crachá Porsche em um transportador de família. Mas, nessas opções, ele preservou astuciosamente uma coisa: sob cada capô, um motor projetado e construído em Zuffenhausen, Alemanha. O desempenho continuaria sendo a essência da marca - um ingresso diferenciado para o crescimento adjacente. A estratégia de Wiedeking reacendeu o crescimento de Porsche, o volume de quintuplos de 1992 a 2002. E como cada extensão trouxe volume incremental e lucro acretivo, foi criada uma média de 19 % de retorno anual dos acionistas. Nem toda empresa pode empregar lucrativamente a estratégia de expansão adjacente da Porsche. Adjacências perseguidas - se eles mercados, preços, canais ou categorias - podem falhar e também carregar o risco de distrair as prioridades no núcleo. De fato, empresas como Starbucks e WD-40 reiniciaram o crescimento, evitando distrações adjacentes, buscando "fazer uma coisa bem" e perseguindo essa abordagem ao seu limite. Se estratégias semelhantes produzem resultados diferentes, como os executivos devem escolher entre os muitos caminhos para o crescimento?
This done, Wiedeking embarked on systematic adjacent expansion. The Boxster brought performance to a new income segment and created a new demand funnel for the brand. Next, the Cayenne broke the performance compromise in the SUV segment. The successful four-door Panamera followed. Work then began on an electric hybrid that would deliver 0-to-60 miles-per-hour acceleration in 2.3 seconds and 78 miles per gallon. At Porsche, Wiedeking toppled statues: a Porsche built on a line with Volkswagens; a Porsche badge on a family hauler. But across these choices, he shrewdly preserved one thing: under each hood, an engine designed and built in Zuffenhausen, Germany. Performance would remain the essence of the brand—a differentiating ticket to adjacent growth. Wiedeking’s strategy reignited Porsche’s growth, quintupling volume from 1992 through 2002. And as each extension brought incremental volume and accretive profit, an average of 19 percent annual total shareholder return was created.
Starting Position Matters
The Porsche experience is illustrative but not universal. Not every company can profitably employ Porsche’s strategy of adjacent expansion. Pursued adjacencies—be they markets, price points, channels, or categories—can fail and also carry the risk of distracting from priorities in the core. Indeed, companies such as Starbucks and WD-40 have restarted growth by avoiding adjacent distractions, seeking to “do one thing well,” and pursuing this approach to its limit. If similar strategies yield dissimilar results, how are executives to choose among the many paths to growth?
Devemos cultivar o núcleo ou expandir adjacentemente? Devemos construir crescimento organicamente ou adquiri -lo? Devemos seguir um caminho de investimento obstinadamente ou fazer várias apostas? Os truismos frequentemente citados em resposta a essas perguntas - tipicamente, fusões e aquisições destrói o valor; O crescimento é melhor perseguido dentro do núcleo - cambaia quando aplicado especificamente.
Nossa pesquisa sobre a subida sugere uma direção útil. Entre os mais importantes está que Matórios de posição inicial. Definimos a posição inicial ao longo de duas dimensões. O primeiro é Premium competitivo: O negócio comanda uma vantagem de margem bruta sobre os rivais? Existem muitas maneiras de conseguir isso. O Wal-Mart alcança seu prêmio através de uma cadeia de suprimentos de baixo custo; Alvo, através de marketing diferenciado; e Kroger, através da excelência nas operações da loja. Outras empresas dependem de ações poderosas da marca, pontos de controle no sistema de negócios ou escala. A segunda dimensão é Estabilidade competitiva: Os negócios são caracterizados por equilíbrio (quotas de mercado relativamente constantes, demanda estável ou barreiras de alta entrada) ou turbulência (rotatividade competitiva, tecnologias disruptivas ou comportamento de consumidor rápido)? A posição de uma empresa em relação a essas duas questões tem a probabilidade de um dólar investido em crescimento criar valor e em que caminhos de crescimento a seguir. (Veja a exposição abaixo.)
In the top-right quadrant of the exhibit, “fortress” businesses command a competitive premium in a stable game. Of these companies, 83 percent created value through their growth investments. Their advantage is insulated by entry barriers, relationships, and “sticky” customers. The downside of this stability is stability. Volume is hard to lose—and hard to gain. Value-creating growers with this profile typically reinvest some growth capital to reinforce their core premium, and they project that advantage into close-to-home adjacencies. They look just beyond a stable core to exploit their advantage. Porsche, an example of a fortress player (once it had reinforced its premium), created value through adjacency. P&G, another example, used cash generated from its advantaged detergents business to fund disruptive adjacent expansion in household-cleaning (Swiffer) and air-freshening (Febreze) products.
At the top left, “dying planet” businesses are disadvantaged players in a stable game. Only 17 percent of these players saw a value return on their growth investment. Sector stability makes positional change difficult, and growth investment becomes good money after bad. The 17 percent that defied these odds typically reshaped their portfolios and pursued a more distant adjacency. General Dynamics, a subscale defense player, shed 70 percent of its portfolio, bought Gulfstream Aerospace, and shifted from hardware to IT. Over a five-year period, the company quadrupled the top line and created shareholder value at triple the rate of the S&P 500 index. More often, the value-creating course for dying-planet players is to attack their premium disadvantage first—moving to the top right—before taking their 17 percent chances on growth.
At the bottom of the exhibit, where the game is turbulent, competitive premium matters less. The odds of valuable growth approach 50-50 in both quadrants. This is intuitive: turbulence implies that today’s advantage may be tomorrow’s liability. The fluidity and churn of a turbulent sector offer growth opportunities to winners and losers alike. Value-creating growers in both turbulent quadrants pursue similar strategies. Rather than pursue a single, long-range growth bet, successful growers place a “bet portfolio” across core, adjacent, and more distant frontiers. Experiments are rapidly killed or scaled as results unfold. In these “revolving door” businesses, success comes not from the power to predict but from the agility to respond.
Lições consistentes
Four lessons from our uphill growers apply across every quadrant.
Earn the right to grow. Value creators pursue growth in its proper order: operational soundness first, followed by core premium reinforcement and core or adjacent expansion. Nearly all value-creating growers in our study held or expanded margins as they grew. They avoided expensive resuscitation of structurally unwinnable positions or divested these altogether to concentrate on areas of advantage and strong capital returns. They built margin through concurrent, aggressive fund-the-future operational improvement. And they pursued profitable growth by favoring adjacent segments with higher margin exposures.
Know your advantage. Companies do best when they define precisely what they do well and use that knowledge to edit portfolios and evaluate growth opportunities. Wolverine, one of our uphill growers, had an advantaged capability in making sanded pigskin leather. This allowed the company to make shoes people tem para usar os sapatos eles Want para usar. Compreender essa vantagem ajudou a Wolverine a fazer escolhas, a desvendar posições perdidas no varejo e em sapatos atléticos e expandindo agressivamente em adjacências casuais e de trabalho. À medida que o volume estagnou em seus principais negócios, fornecendo poder para projetos e eventos de construção, encontrou um vento forte no abordagem de apagões e escassez de eletricidade nos mercados em desenvolvimento.
Aggreko, a U.K.-based provider of power generation and temperature control solutions, overcame growth headwinds by exploiting its advantage in rapid temporary power deployment. As volume stagnated in its core business, providing power for construction projects and events, it found a strong tailwind in addressing electricity blackouts and shortages in developing markets.
Expanda seu campo de visão. Companies have biases and comfort zones related to where and how to grow that can constrain opportunity. Look broadly before selecting a growth plan. Are there faint signals in the core—such as unusually profitable customers or rapidly growing subcategories—that can be amplified? Beyond the core, consider adjacencies that deliver standalone growth, profit accretion, or some reinforcing benefit to the core. Finally, new frontiers of opportunity can exploit old advantages or assets in radically new ways. Gerber Products, for example, has grown by multiple means throughout its history. It expanded organically from baby food to the toddler segment. And it found an unconventional way to exploit its trusted brand by moving adjacently into juvenile life insurance.
Integrate vision, choices, and action. Having envisioned the phonograph, Thomas Edison drew a quick sketch, marked it with the words “Make this,” and handed it to his machinist, John Kruesi. The unheralded Kruesi turned vision into action, a translation that eludes many value-destroying growers. One of our clients—who says that vision is “where the rubber meets the sky”—is taking pains to translate the company vision into concrete choices on where to play and invest. The company is creating a culture of growth execution by chartering specific initiatives, defining new and needed capabilities, and aligning operating metrics and targets. This alignment of vision, choices, initiatives, capabilities, and metrics is a hallmark of our successful clients—and of valuable growers.
Our research shows that when companies face tough odds, even small changes in the trajectory of profitable growth can create substantial value. Over longer time frames, mature companies that increased their top-line growth even modestly (by 2 points or more) delivered shareholder returns 40 percent higher than the market average. They even handily beat the returns of historically fast growers that simply sustained their rate of growth. This offers encouragement for the rest of us. And lessons from value-creating growers provide the playbook, which can help business leaders tilt the odds as they blast, grade, and tunnel their way to growth—uphill.
