Global Asset Management 2016: Dobrando os dados

Em 2015, o setor de gerenciamento de ativos registrou seu pior desempenho desde a crise financeira de 2008. O crescimento de ativos sob gestão (AUM) parou e líquidos novos fluxos de ativos, crescimento da receita e margens de receita caíram. A pressão das taxas sobre os gerentes continuou a aumentar. Isso fica claro no início deste relatório, o décimo quinto estudo anual do Boston Consulting Group do setor de gestão de ativos em todo o mundo. Um resumo do desempenho financeiro e uma discussão sobre tendências competitivas neste artigo enfatizam que a gestão de ativos continua a ser classificada entre os negócios mais lucrativos do mundo. Ao mesmo tempo, os resultados destacam a dependência contínua de muitos gerentes sobre o aumento dos mercados financeiros para aumentar os valores dos ativos, e não a vantagem competitiva de longo prazo para gerar novos fluxos líquidos.

Tepid markets and turbulence, which persist in 2016, are today’s reality. That becomes clear at the outset of this report, The Boston Consulting Group’s fourteenth annual study of the asset management industry worldwide. A summary of financial performance and a discussion of competitive trends in this article emphasize that asset management continues to rank among the world’s most profitable businesses. At the same time, the results highlight the continuing dependence of many managers on rising financial markets to boost asset values rather than on long-term competitive advantage to generate net new flows.

O crescimento de ativos orientado pelo mercado está no espelho retrovisor. Isso oferece aos gerentes de ativos uma oportunidade-e um mandato-para avaliar o estado real de seus negócios e a mudança de etapa nos recursos necessários para prevalecer quando o crescimento do mercado não for um dado. Os gerentes de hoje enfrentam uma necessidade fundamental e indiscutível de apoiar seus processos de investimento, desenvolvendo recursos cada vez mais avançados nessas tecnologias digitais. A alternativa, para a maioria das empresas, é correr o risco de se tornar irrelevante e seguir outras pessoas na capacidade de gerar retornos superiores de investimento. Sistema.

As they do so, it will become increasingly clear that competence in advanced data and analytics will define competitive advantage in the industry in the not-too-distant future. Today’s managers face a fundamental and indisputable need to support their investment processes by developing increasingly advanced capabilities in these digital technologies. The alternative, for most firms, is to risk becoming irrelevant and trailing others in the ability to generate superior investment returns.

Armed with these cutting-edge techniques, asset managers have the potential to gain a significant information arbitrage advantage over their peers and are positioned to understand, monitor, and fend off the growing array of risks that confront managers, their clients, and the global financial system.

Global Asset Management 2016: Dobrando os dados À medida que as opiniões dos gerentes e reguladores convergem, as empresas têm um caminho mais claro para seus próximos investimentos em risco. A discussão deste relatório é informada por um amplo benchmarking adicional, incluindo a medição dos principais recursos que definem uma função abrangente de gerenciamento de riscos. Agora, no entanto, a onda de novas tecnologias, técnicas e dados digitais traz uma enorme vantagem potencial. Crucial para esse empreendimento é o

While the strategies that guide investment decisions have evolved considerably over the years, the tools and analyses underlying them have remained largely the same. Now, however, the wave of new digital technologies, techniques, and data brings huge potential advantage. Crucial to that endeavor is the Guia de dados de um gerente de ativos e interrupção digital , o projeto do estado futuro ideal de um gerente de ativos. Uma vez considerado a província de apenas um pequeno subconjunto de gerentes alternativos, tecnologias avançadas que incluem aprendizado de máquina, inteligência artificial, processamento de linguagem natural e raciocínio preditivo estão começando a se juntar ao mainstream. Eles estão dando às empresas em movimento rápido e aos fornecedores de tecnologia financeira a capacidade de modelar cenários que ultrapassam os limites da análise tradicional e estão fornecendo informações direcionadas com precisão e velocidade sem precedentes. O benchmarking envolveu quase 140 gerentes de ativos líderes - representando US $ 40 trilhões, ou mais de 55%, da AUM global - e cobriam mais de 3.000 pontos de dados por jogador. uma revisão do modelo organizacional; e benchmarking detalhado da equipe e gastos de gerenciamento de riscos. 2016

This report, like its predecessors, is the product of market-sizing research, an extensive benchmarking survey, and insights gathered from our activities in the marketplace. The benchmarking involved nearly 140 leading asset managers—representing $40 trillion, or more than 55%, of global AuM—and covered more than 3,000 data points per player.

The more detailed assessment of the risk management function in this year’s survey included measurements of fundamental capabilities that define the risk management function, such as governance, scope, organization, data, and systems; a review of the organizational model; and detailed benchmarking of risk management staffing and spending.

The aim of our annual research is to provide new insight into the state of the industry and its underlying sources of profitability to help managers build prosperous paths to the future.

Global Assets Under Management Stall at $71.4 Trillion

The global asset management industry endured a year of flat growth in 2015. Weak financial markets and currency turbulence conspired to produce the industry’s weakest overall performance since the 2008 financial crisis.

The global value of assets under management (AuM) remained essentially flat in 2015, rising just 1%, to $71.4 trillion from $70.5 trillion, after growing 8% the year before and at an average annualized rate of 5% from 2008 through 2014. ¹ 1 Nossa pesquisa define a AUM como ativos gerenciados profissionalmente em troca de taxas de gerenciamento, incluindo ativos cativos de grupos de seguros e fundos de pensão se delegados a entidades de gerenciamento de ativos com taxas pagas. Nossas medições cobrem ativos em 43 mercados globalmente, incluindo mercados offshore. Para todos os países cuja moeda não é o dólar americano, aplicamos a taxa média de câmbio de 2015 a todos os últimos anos para sincronizar dados históricos. Em alguns mercados, os níveis históricos de AUM neste relatório podem ser mais baixos do que os níveis publicados anteriormente como resultado da valorização de 2015 do dólar.

A falta de crescimento deveu -se em grande parte aos fluxos líquidos contínuos e mornos e ao desempenho geralmente negativo e turbulento dos mercados financeiros globais, que não impulsionaram o valor dos ativos investidos nos anos anteriores. Ao mesmo tempo, o aumento do valor do dólar reduziu os valores de ativos em termos de dólares. (Consulte Anexo 1.)

Net new flows, the lifeblood of the industry’s growth, dipped slightly in 2015 to 1.5% of prior-year AuM, remaining in the same range as during the three previous years.

The results underscored the continuing Dependência de muitos gerentes nos crescentes mercados financeiros ² 2 O forte desempenho de alternativas, que são principalmente ativos institucionais baseados em mandatos, não é evidente no Anexo 5, que reflete principalmente ativos de varejo com base em fundos mútuos e fundos negociados em bolsa. Para aumentar seu AUM e não em vantagem competitiva de longo prazo para atrair novos fluxos líquidos. Os lucros como uma porcentagem de receitas permaneceram em 37%saudáveis, um pouco abaixo do nível de 2014, devido ao aumento do gerenciamento de custos pelos gerentes de ativos. No entanto, como os custos da indústria aumentaram 4% em 2015, antes do crescimento de 3% nas receitas líquidas, os gerentes de ativos precisarão realizar medidas de eficiência ainda mais ousadas para retardar o crescimento dos custos e tornar suas estruturas de custo mais flexíveis em resposta à mudança de fontes de crescimento da receita. (Veja Anexo 2.)

Profits remained relatively stable in 2015, rising 1% to reach $100 billion. Profits as a percentage of revenues remained at a healthy 37%, just slightly below the 2014 level, due to increased cost management by asset managers. However, because industry costs rose 4% in 2015, ahead of the 3% growth in net revenues, asset managers will need to undertake even bolder efficiency measures to slow the growth of costs and to make their cost structures more flexible in response to shifting sources of revenue growth. (See Exhibit 2.)

Timid net revenue growth of 3% in absolute terms in 2015 was constrained by slow growth of only 4% in average AUM and by the decrease in overall revenue margins in basis points. After remaining essentially flat from 2010 through 2013, margins fell substantially from 28.9 basis points in 2013 to 28.1 basis points in 2014 and to 27.7 basis points in 2015, as asset managers continued to face fee compression. (See Exhibit 3.)

O declínio nas margens de receita era visível entre os segmentos de clientes. Do lado institucional, o declínio foi impulsionado pela intensa concorrência do mercado e pelo aumento da vigilância por investidores institucionais sobre as taxas. No lado do varejo, o crescente poder dos distribuidores e os reguladores pressionam a transparência e a justiça de taxas ajudaram a comprimir as margens. Uma diminuição nas especialidades ativas e um aumento nos ativos de investimento e mercado monetário orientados a responsabilidade pressionam as margens de receita, mas a pressão foi compensada por um aumento de soluções e alternativas. Agora, no entanto, a compressão de margem resultou da forte pressão sobre as taxas, o que foi particularmente agudo para os gerentes de ativos mais tradicionais. Cresce na Ásia-Pacífico, Europa e América Latina

Notably, the net decline in revenue margins in 2015 was not the result of shifts in product mix, which historically have been the main source of decline. A decrease in active specialties and an increase in liability-driven investment and money market assets put downward pressure on revenue margins, but the pressure was offset by an increase in solutions and alternatives. Now, however, margin compression resulted from strong pressure on fees, which was particularly acute for most traditional asset managers.

The weak results in 2015 provided fresh evidence that the industry’s business models are increasingly susceptible to long-term trends—a vulnerability that has been masked by the high profits earned by the industry and the historically strong growth of assets generated by strong capital markets globally.

AuM Grows in Asia-Pacific, Europe, and Latin America

O crescimento medido por AUM variou amplamente pela região em 2015. A AUM diminuiu na América do Norte e no Oriente Médio, mas aumentou em outros lugares. O crescimento foi modesto na Europa e forte na América Latina e na Ásia, excluindo o Japão e a Austrália. (Consulte o Anexo 4.)

O crescimento de 10% da AUM na Ásia foi relativamente robusta, mas mais uma vez seguiu novamente o Ransion da região de 10% da região. (Ver Riqueza Global 2016: Navegando pelo novo cenário do cliente= , Relatório do BCG, junho de 2016.) A penetração do mercado de riqueza pela gestão de ativos na Ásia continua a ficar por trás de sua penetração em outras partes do mundo, restringindo a indústria na região que está definindo o ritmo global da expansão da ritmo privada.

For global and regional asset managers, that disparity should signal a missed opportunity in a region whose wealth is quickly gaining on Europe’s.

Os resultados regionais da AUM refletidos, em parte, o padrão de desempenho pelos mercados de ações globais em 2015. Os mercados foram amplamente positivos na Europa - especialmente na França, na Alemanha e na Itália - e principalmente em outros lugares, especialmente nos EUA, em resumo, em um pouco de 1,15, em geral, em resumo, em todos os quais os mercados de Urble 1, na Austrália, na Austrália e na maioria dos usos de UM, na Austrália, na Austrália e na maioria dos mercados em que há 1,15. e negativo em alguns mercados da Ásia-Pacífico. Para alguns gerentes, a ascensão do dólar foi a principal causa de declínio da AUM. Os fluxos eram robustos em grande parte da Europa e da Ásia-Pacífico, mas morno nos EUA. Os fluxos na Europa e na Ásia-Pacífico atingiram 2,5% e 3% da AUM de 2014, respectivamente, mostrando força na maioria dos mercados dessas regiões. Esse desempenho marcou uma recuperação de fluxos líquidos na França, Benelux e Europa Oriental. Refletiu a melhoria contínua na Alemanha, Espanha e Itália - onde os fluxos líquidos estavam acima de 5% - quando os bancos europeus retomaram ou aceleraram os esforços de vendas de fundos mútuos que foram reduzidos nos últimos anos. Na Ásia-Pacífico, a China e a Índia estavam entre os mercados onde os fluxos líquidos excederam 10% da AUM do ano anterior. Nos EUA, os fluxos líquidos diminuíram para cerca de 1% da AUM do ano anterior, em comparação com 1,7% em 2014.

For fixed income, very low returns were ubiquitous globally in 2015—less than 1% on average and negative in some Asia-Pacific markets.

The US dollar’s appreciation against other currencies in 2015 hurt results for international business, undercutting AuM in dollar terms. For some managers, the dollar’s rise was the leading cause of declining AuM.

Net Flows Are Strong in Europe and Asia-Pacific

Net new flows of assets varied widely by region. Flows were robust in much of Europe and Asia-Pacific but tepid in the US. Flows in Europe and Asia-Pacific reached 2.5% and 3% of 2014 AuM, respectively, showing strength in most of those regions’ markets. This performance marked a recovery of net flows in France, Benelux, and Eastern Europe. It reflected continued improvement in Germany, Spain, and Italy—where net flows were above 5%—as European banks resumed or accelerated mutual fund sales efforts that had been curtailed in recent years. In Asia-Pacific, China and India were among the markets where net flows exceeded 10% of prior-year AuM.

The UK was weak for a second consecutive year, with net flows at 0.4% of 2014 AuM. In the US, net flows slowed to about 1% of prior-year AuM, compared with 1.7% in 2014.

O líder de desempenho do varejo sobre o segmento institucional se amplia

A lacuna de crescimento entre os segmentos de varejo e institucional aumentou para o quarto ano seguido. O varejo AUM aumentou sua participação na AUM global para 40% no final de 2015, em comparação com 37% no final de 2011. A participação crescente reflete uma taxa significativamente maior de fluxos líquidos no segmento de varejo. O segmento institucional atraiu um fluxo líquido de 2015 de apenas 0,3% do AUM de 2014, enquanto o segmento de varejo alcançou 3,3%. Em 2020.

The retail segment continued to benefit from the worldwide rise in private wealth, although that growth slowed in nearly all regions in 2015. Overall, global wealth—led by Asia-Pacific—is expected to rise at a compound annual growth rate of 6% over the next five years, reaching $227 trillion in 2020.

Os gerentes de varejo também se beneficiaram como investimentos de longo prazo, como seguros e produtos de aposentadoria, continuaram a aumentar sua participação nas economias gerais dos investidores. Um era o "decumulação", ou distribuição, dos ativos de plano de pensão de benefícios definidos e de contribuição definida. Outro fator foi a tendência entre os fundos de pensão para reduzir os custos, movendo o gerenciamento de investimentos internamente. Esse foi especialmente o caso de produtos tradicionais, bem como para novos tipos de ativos reais - incluindo alternativas como infraestrutura, imóveis e dívidas privadas - dos maiores fundos de pensão. Os fundos soberanos agora sofreram saídas significativas por dois anos, devido à volatilidade das commodities - em particular, o forte declínio nos preços do petróleo. Essas tendências beneficiarão os gerentes com forte acesso aos canais de varejo e de contribuição definida.

The institutional segment’s weak flows, in contrast, were the result of several factors. One was the “decumulation,” or distribution, of both defined-benefit and defined-contribution pension plan assets. Another factor was the trend among pension funds to reduce costs by moving investment management in-house. This was especially the case for traditional products, as well as for new types of real assets—including alternatives such as infrastructure, real estate, and private debt—of the largest pension funds.

Continued flows out of sovereign wealth funds also weakened institutional performance, a reversal of the funds’ recent record in attracting new money. Sovereign funds have now suffered significant outflows for two years owing to volatility in commodities—in particular, the sharp decline in oil prices.

We believe that the institutional trends described above will remain true for the medium term. These trends will benefit managers with strong access to retail and defined-contribution channels.

No entanto, alguns clientes institucionais geraram fluxos líquidos positivos. Entre eles estavam as seguradoras europeias que se beneficiaram do acesso contínuo às vendas de investimentos de seus clientes de seguros de varejo. As seguradoras européias, separadamente, consideram cada vez mais a terceirização para os gerentes de investimento externos para compensar os rendimentos persistentemente baixos de renda fixa por meio de diversificação aprimorada de ativos. (See “US Insurers Consider the Alternatives.”)

The Shift to Passives, Alternatives, Specialties, and Solutions Persists

Tendências recentes de produtos de investimento aceleraram em 2015 com uma mudança contínua de produtos principais tradicionais para passivos, alternativas, especialidades e soluções. Isso ficou evidente nas tabelas da liga de 2015 para os fluxos de fundos mútuos domiciliados pela região. Ainda assim, a dinâmica está em diferentes níveis de maturidade nas regiões. (Consulte o Anexo 5.)

A tendência aos passivos foi particularmente impressionante nos EUA, o mercado passivo mais sofisticado e maduro. Das 15 principais categorias de fundos mútuos, por fluxos líquidos, 8 eram passivos, com força evidente tanto em patrimônio quanto ativos de renda fixa. O patrimônio líquido de grande porte estrangeiro passivo foi a categoria de produto principal por fluxos líquidos. É interessante notar que o Passive está se expandindo além das classes principais de ativos em classes de ativos especiais. Isso refletiu incursões feitas por fundos passivos de títulos e também, principalmente por fundos especializados passivos. As ações européias, a categoria de capital superior, atraíram mais fluxos líquidos para fundos passivos do que para ativos. Os fluxos líquidos para essas estratégias passivos quase correspondiam aos fluxos a estratégias ativas equivalentes. A mudança sugere que os investidores da região começaram um forte balanço a passivos, semelhante à tendência nos EUA e na Europa. Os fluxos fortes do mercado monetário, particularmente na China, refletem a liberalização da taxa de juros que está induzindo os investidores a retirar os fundos dos depósitos bancários. anos.

In Europe, passives were not as strong but still showed solid growth with 5 of the top 15 mutual fund categories. This reflected inroads made by passive bond funds and also, notably, by passive specialty funds. European equities, the top equity category, attracted more net flows into passive funds than into active.

In Asia-Pacific, the shift to passives accelerated, representing 3 of the top 15 mutual fund categories. Net flows to those passive strategies nearly matched the flows to equivalent active strategies. The shift suggests that the region’s investors have begun a strong swing to passives, similar to the trend in the US and Europe. Strong money market flows, particularly in China, reflect interest rate liberalization that is inducing investors to move funds out of bank deposits.

Specialties (including passively managed specialties) and solutions also remained key drivers of net flows, although less so than in recent years.

Alternativas ³ 3 O forte desempenho de alternativas, que são principalmente ativos institucionais baseados em mandatos, não é evidente no Anexo 5, que reflete principalmente ativos de varejo com base em fundos mútuos e fundos negociados em bolsa. também estavam entre as principais categorias de produtos nas três regiões, pois o ambiente volátil de 2015 levou os investidores a diversificar. É interessante que o mundo alternativo não esteja apenas crescendo, mas também está mudando de composição. Está se tornando menos dominado por fundos de hedge, com o crescimento do interesse dos investidores em aulas de ativos privados, incluindo private equity, imóveis, infraestrutura e dívida privada. Consistente com a tendência de longo prazo, alternativas e soluções foram as categorias que ganharam maior participação de mercado em 2015, enquanto as especialidades ativas realmente perderam 1% em participação de mercado. A distinção entre alternativas e especialidades ativas diminuirá ao longo do tempo, criando uma categoria combinada focada na geração de retornos alfa - Superior em relação aos benchmarks - que continuará a atrair fluxos fortes às custas dos produtos principais tradicionais.

The 2015 pause in the long-term growth of passives—which had grown from 8% of industry assets in 2003 to 15% in 2014—resulted largely from a decline in the assets of large passive mandates and non-exchange-traded funds (non-ETFs), from outflows at some large institutional segments, such as sovereign wealth funds, and from market and currency impact. Os ETFs, no entanto, continuaram a alcançar um crescimento e ganhos implacáveis ​​na participação de mercado. (Consulte o Anexo 6.)

Overall, we believe that the shift in investor preferences in recent years to passives, solutions, specialties, and alternatives will continue to squeeze the share of traditional active core products. (See Exhibit 6.)

A gama de modelos de negócios bem -sucedidos irá estreitar || Identificados quatro modelos de negócios que estão mais bem posicionados para o sucesso no futuro:

On the basis of sustained industry trends and their underlying—macroeconomic, regulatory, technological, and investor—drivers, we have identified four business models that are best positioned for success in the future:

• lojas alfa especializadas
• Fábricas beta
• Provedores de soluções
• Distribuição Powerhouses || Aqueles que não têm uma vantagem competitiva sustentada serão particularmente desafiados. (Consulte o Anexo 7.)

The sustained industry trends and expected slow growth will create specific challenges and opportunities for asset managers. Those that lack a sustained competitive advantage will be particularly challenged.

The four identified models for success are grounded in one or more clear, compelling, and sustainable sources of competitive advantage for asset managers. (See Exhibit 7.)

• Capabilidade para gerar alfa-mtre-mhen em busca de uma experiência específica em uma experiência específica de que a experiência em uma escala específica e de base em uma escala específica e de um suporte específico da ALFATEN EFFETEN EFFTEN (Mzah), conhecidas por uma escala específica, com a experiência de um suporte específico e de base em que a experiência em uma experiência em curta e suportada por meio de uma experiência em curta-metragem e de base em que a experiência em tempos de ativos e a base de eff. e forte liquidez
• Operating-model efficiency and strong liquidity
• Capacidade de fornecer soluções (por exemplo, Construção de portfólio de classe MultiasSet, alocação de ativos, seleção de gerente e monitoramento) para atingir os investidores
• Acesso à distribuição e da distribuição e alface a menos que não seja uma das lojas de alface que não se lembro. Apesar da parte decrescente dos ativos gerais do setor, à medida que os ativos passivos ganham participação. As lojas alfa especializadas empregarão estratégias apenas para longa data, estratégias alavancadas ou ambas, à medida que a distinção entre o gerenciamento ativo dos ativos tradicionais e alternativos diminui. A gestão ativa continuará a atrair investidores institucionais (diretamente ou por meio de consultores) nas classes de ativos nas quais os investidores estão dispostos a pagar taxas mais altas pela promessa da Alpha. No mercado de varejo, no entanto, as lojas alfa especializadas se concentrarão em consultores financeiros e gerentes de saúde privada que procuram trazer a gestão ativa para seus investidores de varejo sofisticados e de alta rede, como produtos autônomos ou como um componente de uma solução de investimento em investimento. curva do que outros gerentes. Os benefícios da curva de experiência em uma classe de ativos específicos ou estratégia de investimento superam em muito os benefícios de eficiência da escala em toda a empresa. Grandes lojas alfa com escala em mais de uma classe de ativos específicas ou estratégia de investimento podem ser bem -sucedidas, mas os gerentes menores têm maior probabilidade de manter o foco necessário para alcançar uma escala específica. Os gerentes maiores se beneficiam da transbordamento da marca, sua capacidade de oferecer suporte a pipelines robustos de desenvolvimento de novos produtos, diante das preferências dos investidores e sua capacidade de cunhar quando necessário. No entanto, mesmo para pequenas empresas, escalar a curva de experiência está se tornando mais desafiador e complexo. O surgimento de recursos cada vez mais sofisticados de dados e análises está elevando a fasquia para todos os gerentes de ativos. À medida que mais gerentes de ativos investem em análises avançadas, aprendizado de máquina e big data, esses recursos estão se tornando mainstream, tornando mais difícil para todos os gerentes gerar alfa. Lojas alfa de sucesso serão forçadas a adotar esses recursos,

Specialized Alpha Shops. Active managers will nonetheless maintain a sizable AuM share and an even larger share of revenues despite the declining share of overall industry assets, as passive assets gain share. Specialized alpha shops will employ long-only strategies, leveraged strategies, or both, as the distinction between active management of traditional and alternative assets diminishes. Active management will continue to appeal to institutional investors (directly or through consultants) in the asset classes in which investors are willing to pay higher fees for the promise of alpha. In the retail market, however, specialized alpha shops will focus on financial advisors and private-wealth managers who seek to bring active management to their high-net-worth and sophisticated retail investors, either as standalone products or as a component of a multiasset class solution.

Successful alpha shops will differentiate themselves through deep investment expertise in a specific asset class or investment strategy in which their specific scale has allowed them to move farther up the experience curve than other managers. Experience curve benefits in a specific asset class or investment strategy far outweigh the efficiency benefits of firm-wide scale. Large alpha shops with scale in more than one specific asset class or investment strategy can be successful, but smaller managers are more likely to maintain the focus that is required to achieve specific scale. Larger managers benefit from brand spillover, their ability to support robust new-product-development pipelines in the face of changing investor preferences, and their ability to coinvest when needed. Yet, even for small firms, climbing the experience curve is growing more challenging and complex. The emergence of increasingly sophisticated data and analytics capabilities is raising the bar for all asset managers. As more asset managers invest in advanced analytics, machine learning, and big data, these capabilities are becoming mainstream, making it more difficult for all managers to generate alpha. Successful alpha shops will be forced to adopt these capabilities, Guia do gerente de ativos para dados e interrupção digital= Para realizar os benefícios.

Alternative and active specialty managers have already demonstrated their ability to attract flows and achieve growth rates well above the rest of the industry.

fábricas beta. Os produtos passivos tornaram -se relevantes para a maioria dos segmentos de investidores e canais de distribuição. E os gerentes de ativos agora estão usando produtos passivos para fins táticos e estratégicos. As necessidades exclusivas e em evolução dos segmentos de investidores individuais continuarão incentivando os esforços de inovação dos gerentes passivos. Os líderes de eficiência alavancarão sua liderança de custo para aumentar sua flexibilidade nos preços e sua capacidade de financiar os esforços de inovação de produtos para vencer no mercado. EUA. No mercado de varejo e segmentos de areia-afluente em massa, nos quais as soluções mais rudimentares de classe multiasset são apropriadas, fornecedores com acesso direto ao investidor final, além de escala suficiente para apoiar a alocação interna de ativos e a capacidade de embalagem, não alavancará sua posição à vontade ou a capacidade de trazer soluções de classe MultySet para o mercado. Esses provedores envolverão os gerentes de ativos como provedores de peças. asset managers to provide prepackaged multi asset solutions or asset allocation and portfolio construction tools Although passively managed assets represent less than 15% of industry assets, they are rapidly increasing their share, capturing the majority of net new flows into the industry. Passive products have become relevant to most investor segments and distribution channels. And asset managers are now using passive products for both tactical and strategic purposes.

While efficiency and liquidity provide sustainable advantage to the largest passive players, the growing revenue pool associated with passive exposure to new asset classes and with more innovative investment strategies—specifically smart beta—offers compelling revenue potential to attract small managers that are well positioned to drive innovation. The unique and evolving needs of individual investor segments will continue to encourage innovation efforts by passive managers.

The efficiency imperative in the beta factory model will drive efforts to digitize and automate operations, leveraging scale to justify these investments. The efficiency leaders will leverage their cost leadership to increase their flexibility on pricing and their ability to fund product innovation efforts to win in the market.

Solution Providers. Growing investor demand for outcome-oriented investment products will benefit asset managers that are skilled in multiasset class portfolio construction, as well as in manager selection and oversight in open markets such as the US.

Direct access to the end investor provides a unique advantage in bringing multiasset class solutions to the investor. In the retail mass-market and mass-affluent segments, in which more rudimentary multiasset class solutions are appropriate, providers with direct access to the end investor, as well as sufficient scale to support in-house asset allocation and packaging capabilities, will leverage their advantaged position with investors to bring multiasset class solutions to the market even if they do not have in-house or affiliated asset management capabilities. These providers will engage asset managers as parts providers.

However, asset managers are, and will continue to be, well positioned to bring multiasset class solutions to the following investor segments:

• Mass-market and mass-affluent investors being served by small providers, such as financial advisors, who lack sufficient scale to support in-house portfolio construction capabilities and look to asset managers to provide prepackaged multi asset solutions or asset allocation and portfolio construction tools
• High-net-worth investors who seek more sophisticated and open-source, outcome-oriented solutions
• The institutional segment, including defined-contribution-plan sponsors, pension plans, and endowments, that seek more diversified and customized multi-asset class soluções. (Neste mercado, os gerentes de ativos enfrentam a maior concorrência de soluções de Occicer de investimento principal terceirizadas (OCIO) e outros fornecedores mais independentes de soluções de investimento. Oferecendo serviços de OCIO é uma oportunidade para os gerentes de monetizarem os investimentos em dados, analíticos e gerenciamento de riscos. O padrão de aconselhamento oferecido aos investidores de varejo, as potências de distribuição continuarão mantendo algumas vantagens sobre os gerentes não afiliados, permitindo que eles venham nos segmentos de mercado de massa, afluentes em massa e com menor patrimônio líquido. As potências de distribuição devem continuar a jogar um proativo e

Distribution Powerhouses. While regulatory efforts worldwide have pushed to strengthen the standard of advice offered to retail investors, distribution powerhouses will continue to retain some advantages over unaffiliated managers, allowing them to win in the mass-market, mass-affluent, and lower high-net-worth segments. Distribution powerhouses must continue to play a proactive and Os gerentes de ativos se tornam reais com risco Para garantir que seus interesses sejam representados em questões de proteção dos investidores e em outros tópicos regulatórios relevantes. Suporte. Os investidores institucionais têm altos níveis de perspicácia de investimento, mas ainda envolvem consultores de investimento. No mercado de varejo, as orientações e endosso assumem vários formulários, normalmente vinculados ao processo de distribuição. Exemplos incluem as redes de distribuição de ramificação afiliada de um banco de varejo, o

Distribution powerhouses will go to market with a broad suite of “good enough” products and will differentiate themselves not on the basis of first-quartile performance but instead on their advantaged access to end investors and their favorable positioning with retail intermediaries in terms of branding, communication, digital distribution, and advisor practice support.

Investors of all kinds seek the guidance and endorsement of their advisors in selecting investment products. Institutional investors have high levels of investment acumen but still engage investment consultants. In the retail market, guidance and endorsement take multiple forms, typically linked to the distribution process. Examples include the affiliated branch distribution networks of a retail bank, the
Força de vendas de anuidade variável de uma seguradora, seleção de um empregador e endosso implícito de um provedor de manutenção de registros de contribuição definida e o endosso de um consultor independente de um gerente ou produto específico. Em todos os casos, a distribuição favorita ou afiliada fornece uma fonte de vantagem. Para vencer, as potências de distribuição precisam empregar análises de ponta para redefinir suas estratégias de vendas e marketing. Análise sofisticada de marketing, conhecimento superior dos investidores existentes e em potencial e de seus consultores e influenciadores expandirão as oportunidades de vendas enquanto concentram o tempo e os recursos dos gerentes nas oportunidades mais promissoras e aumentam a probabilidade de ganhar novos negócios. Mas o sucesso deles ficará mais intimamente ligado a uma fonte principal de vantagem. Esperaríamos gerentes de sucesso - lojas alfa especializadas, fábricas beta ou potências de distribuição - para empregar algum elemento do modelo de provedor de soluções. Determine qual modelo é mais adequado para apoiar seu sucesso. Seus esforços e investimentos em construção de capacidade devem estar alinhados com seu modelo de destino. Para alguns, isso pode exigir uma mudança material de mentalidade, cultura e abordagem. Eles devem evitar distrações de atividades operacionais não -core, como as das áreas de finanças, recursos humanos ou infraestrutura de tecnologia. Um modelo de serviço compartilhado com um parceiro terceirizado posicionaria melhor esses gerentes para alcançar o foco sustentado nas atividades centrais mais críticas. As fábricas beta estão bem estabelecidas e são mais bem -sucedidas em termos de fluxos líquidos. Na verdade, eles estão capturando uma parcela cada vez mais desproporcional dos fluxos de mercado total, acelerando a tendência vencedora dos vencedores nos EUA, onde representam cinco dos dez principais jogadores. (Consulte o Anexo 8.)

Sophisticated analytics and big data capabilities provide additional competitive advantage in distribution. To win, distribution powerhouses need to employ leading-edge analytics to redefine their sales and marketing strategies. Sophisticated marketing analytics, superior knowledge of existing and prospective investors and their advisors, and influencers will expand sales opportunities while focusing managers’ time and resources on the most promising opportunities and increasing the probability of winning new business.

Of course, successful managers may benefit from going to market with a model that draws on more than one enduring source of competitive advantage. But their success will ultimately be most closely tied to one primary source of advantage. We would expect successful managers—specialized alpha shops, beta factories, or distribution powerhouses—to employ some element of the solution provider model.

However, we do not expect the combination of a specialized alpha shop and a beta factory—unless they are run as largely independent businesses—to achieve success in the market.

Asset managers must evaluate where they fit into this framework and determine which model is best suited to supporting their success. Their capability-building efforts and investments should be aligned with their target model. For some, this may require a material change in mindset, culture, and approach.

For example, given the importance of specific scale and deep investment expertise to generating alpha, specialized alpha shops must focus their attention and efforts on managing money, risk, and clients. They should avoid distractions from noncore operational activities, such as those in the areas of finance, human resources, or technology infrastructure. A shared-service model with an outsourced partner would better position these managers to achieve sustained focus on most critical core activities.

Historical net flows confirm that the industry is migrating toward these distinct business models. The beta factories are well established and are most successful in terms of net flows. In fact, they are capturing an increasingly disproportionate share of the total market flows, accelerating the winner-take-all trend in the US, where they represent five of the top ten players. (See Exhibit 8.)

Capacidades em soluções e distribuição favorita podem melhorar o sucesso do modelo de fábrica beta. As potências de distribuição podem aumentar seu próprio sucesso, aproveitando sua capacidade de fornecer soluções para seus investidores -alvo (aqueles para quem eles têm acesso à distribuição) em vez de se concentrar na geração alfa. Enquanto os especialistas em alfa lutam para alcançar a melhor posição nos fluxos líquidos e no crescimento de receita e lucro, os artistas mais fortes entre eles estão regularmente altos.

A situação é semelhante na Europa. Vantagem competitiva para gerentes de sucesso, baseia -se no uso de redes de distribuição afiliadas, foco em produtos ou soluções passivas, uma oferta diferenciada com o desempenho alfa ou alguma combinação de todas essas abordagens. Essa dinâmica explica a forte concentração de fluxos líquidos capturados por apenas alguns jogadores. Nos EUA, os dez principais gestores de fundos conquistaram 250% do total de fluxos líquidos do mercado - levando em consideração saídas de outros players. E os dez primeiros representaram 75% dos fluxos para jogadores com fluxos positivos, subindo significativamente de 68% no ano passado.

A concentração de fluxos também aumentou na Europa. Os principais gerentes de fundos capturaram 47% dos fluxos líquidos e 35% dos fluxos para jogadores com fluxos positivos - comparados com 42% e 31%, respectivamente, no ano passado. Mas os fluxos líquidos são menos concentrados do que nos EUA, devido às diferenças de mercado mais fragmentadas da Europa e regionais e locais nas estruturas de distribuição. No entanto, as tendências de produtos acelerando na Europa continuarão aumentando a concentração de fluxos mais altos. Isso demonstra que o sucesso não é uma questão de legado e escala existente. Em vez disso, existem oportunidades de sucesso para os gerentes de ativos, independentemente de seu tamanho ou classificação histórica. Em alguns mercados carentes, as empresas estão ganhando uma vantagem disruptiva, construindo armas de distribuição poderosas. Este tem sido o caso recentemente na China em particular.

It is notable that the number of new asset managers in the top-ten ranking is significant in the US (five new managers among the top ten in 2015, four in the 2014 ranking). This demonstrates that success is not a question of legacy and existing scale. Instead, opportunities to succeed exist for asset managers regardless of their size or historic rankings. In some underserved markets, firms are gaining a disruptive advantage by building powerful distribution arms. This has been the case recently in China in particular.