The consumer nondurables industry has delivered robust value creation over the past five years, but it faces aggressive headwinds that will require companies to seek a more balanced approach and to strengthen their portfolios and capabilities as they pursue scale.
In 2016, The Boston Consulting Group conducted its annual analysis of the total shareholder return (TSR) of nearly 1,620 publicly traded companies in 28 industries. Eighty-five of the companies were in nondurables. (See Criando valor por meio de gerenciamento ativo de portfólio , the 2016 BCG Value Creators report, October 2016.)
During the five-year period from 2011 through 2015, the nondurables companies in the sample returned an annualized TSR of 16% (down slightly from 17% in the 2015
A criação de valor relativamente forte por empresas não inúmeras nos últimos cinco anos ocorreu apesar dos desafios significativos. A concorrência de jogadores menores está em ascensão, porque as barreiras à entrada que uma vez protegidas grandes empresas estão corroendo. Players pequenos e ágeis estão trazendo marcas e produtos inovadores para os consumidores em ritmo acelerado, auxiliados pela disponibilidade de fabricação de contratos e novas rotas para o mercado. Em vez de confiar na publicidade tradicional, esses pequenos players estão usando marketing digital e mídia social para estabelecer sua presença no mercado e envolver clientes. Uma análise recente do BCG constatou que grandes marcas de nãouráveis nos EUA perderam 2,7 pontos percentuais de participação de mercado para concorrentes menores desde 2011 - uma perda que vale US $ 18 bilhões em vendas. (Ver "
Large, well-established players are feeling the effects disproportionately. A recent BCG analysis found that large nondurables brands in the US have lost 2.7 percentage points of market share to smaller competitors since 2011—a loss that is worth $18 billion in sales. (See “ Como os alimentos saudáveis são o crescimento nutritivo na indústria de CPG ,” BCG article, April 2016.)
As a result, the performance of the large players is lagging behind that of the overall nondurables industry. The sample’s ten largest companies (by market capitalization) posted an average annual TSR of 12.7%, compared with 16.3% for the entire group. Many of the largest players are actively reducing costs and focusing on cash flow, but they are not investing in Crescimento. Os fabricantes não, os fabricantes não reduzem suas perspectivas de crescimento para os próximos anos, pelo menos. No geral, o TSR mediano desses melhores desempenhos foi de 29,6%, ligeiramente menor que 31,3%do ano passado. Notavelmente, apenas uma empresa do Top Ten é baseada em um mercado emergente: a Universal Robina, um conglomerado de alimentos para lanches, está sediada nas Filipinas, embora opere em mercados desenvolvidos, incluindo a Austrália e a Nova Zelândia. Durante o período de dez anos, de 2006 a 2015, o crescimento das vendas representou mais da metade (52%) do TSR total para o quartil superior das empresas de não-furiosas. Para o período de cinco anos de 2011 a 2015, o crescimento foi de 44% do TSR. E uma olhada apenas em 2015 mostra que o crescimento representou apenas 26%. (Veja a exposição abaixo.) Por quê? No mercado de taxa de juros extremamente baixa de hoje, alguns investidores institucionais não podem mais gerar rendimento por meio de títulos. Eles vêem as empresas não furiosas como fontes de retornos estáveis - graças ao dividendo a maioria dos salários - com risco mínimo. Esta situação é aguda no Japão, onde as taxas de juros estão em 0%. Não por coincidência, três empresas japonesas estão incluídas entre as dez primeiras e todas são novas nesta lista. Mas, a longo prazo, a contribuição do valor de múltiplos simplesmente não é sustentável. É provável que os múltiplos retornem às médias históricas à medida que outras indústrias se tornam atraentes novamente e os investidores giram para fora dos não -uráveis. Nessa situação, a compressão múltipla pode prejudicar a capacidade das empresas de gerar retornos para os investidores, exigindo uma estratégia de criação de valor que se baseie ainda mais nos fundamentos - particularmente o crescimento e as margens de vendas.
In the past, large multinational companies were able to mitigate some of these factors by moving into emerging markets. Most global nondurables companies still sell most of their products in developed markets, yet positive economic forecasts led to very bullish hopes about growth opportunities in developing markets. Today, however, growth is slowing across the largest developing markets, especially Russia and Brazil. These are still key regions, but economic contractions are forcing nondurables manufacturers to scale back their growth prospects for the next several years at least.
Multiple Expansion Drives TSR
The performance of the top ten nondurables companies shows these trends in stark relief. Overall, the median TSR of these top performers was 29.6%, slightly lower than last year’s 31.3%. Notably, only one company from the top ten is based in an emerging market: Universal Robina, a snack food conglomerate, is headquartered in the Philippines, though it operates in developed markets, including Australia and New Zealand.
In terms of individual contributors to value creation, growth was far less a factor than in the past. For the ten-year period from 2006 through 2015, sales growth represented more than half (52%) of the total TSR for the top quartile of nondurables companies. For the five-year period from 2011 through 2015, growth was 44% of TSR. And a look at 2015 alone shows that growth represented just 26%.
Among the top ten performers in our analysis, multiple expansion was the biggest contributor to TSR. (See the exhibit below.) Why? In today’s extremely low-interest-rate market, some institutional investors can no longer generate yield through bonds. They see nondurables companies as sources of stable returns—thanks to the dividend most pay—with minimal risk. This situation is acute in Japan, where interest rates are at 0%. Not coincidentally, three Japanese companies are included among the top ten, and all of them are new to this list.
The direction interest rates will take in the near term—and the potential impact on the multiples of nondurables companies—is unclear. But in the long term, the value contribution from multiples is simply not sustainable. Multiples are likely to return to historical averages as other industries become attractive again and investors rotate out of nondurables. In that situation, multiple compression could hurt companies’ ability to generate returns for investors, requiring a value creation strategy that relies even more heavily on the fundamentals—particularly sales growth and margins.
Três alavancas para criação de valor equilibrado
Criação de valor bem -sucedida a longo prazo é o resultado de uma abordagem equilibrada. Dados os ventos atuais do mercado, sugerimos três alavancas para alcançar esse equilíbrio. Esses três não são mutuamente exclusivos: para gerar resultados sustentáveis de longo prazo em um mercado dinâmico, as empresas precisam aplicar o maior número possível delas. A adaptação de um portfólio dessa maneira pode envolver um crescimento orgânico - por exemplo, direcionando as marcas existentes ou desenvolvendo novas através da inovação para capitalizar "espaços de demanda" de necessidade não atendida. Em vez de comercializar para grandes blocos demográficos, as empresas que entendem os espaços de demanda podem direcionar necessidades específicas do cliente e ajustar a proposta da marca de acordo. As grandes empresas têm uma vantagem nessa área, pois têm os recursos para analisar e entender melhor o comportamento do consumidor. (Ver "
Building a Category-Leading Portfolio. One, companies can create a portfolio that is tailored to meet consumers’ needs and oriented toward high-profit and high-growth segments. Tailoring a portfolio in this way can involve organic growth—for example, by targeting existing brands or developing new ones through innovation to capitalize on “demand spaces” of unmet need. Rather than marketing to large demographic blocks, companies that understand demand spaces can target specific customer needs and adjust their brand proposition accordingly. Large companies have an advantage in this area, in that they have the resources to analyze and better understand consumer behavior. (See “ Crescimento centrado na demanda: como crescer descobrindo o que realmente impulsiona a escolha do consumidor , ”BCG Artigo, setembro de 2015.)
A company can also expand its portfolio to meet new demand spaces, potentially through tuck-in acquisitions that complement its current holdings. And it can rev up innovation activity to get new products that can meet untapped demand to market.
Many companies in the top ten are actively managing their portfolios in this way (through M&A, capital infusions to existing brands, or innovation) in order to reorient the portfolio around higher-growth segments. For example, Constellation Brands, the top performer in this year’s analysis, has been a leader in the imported-beer category in the US for some time. But recently, it conducted a series of acquisitions to expand into the high-end wine and whiskey markets. (In the alcoholic-beverage category, approximately 80% of growth is in the premium segment.)
Constellation adquiriu os vinhos Meiomi e a Ballast Point Brewing & Spirits, as duas marcas premium e a prisioneira Wine Company, uma coleção de marcas de super luxo. Além disso, a Constellation adquiriu a High West Distillery, fabricante de uísque artesanal. Como resultado de reorientar seu portfólio em torno de ofertas de ponta, a contribuição da TSR da Constellation das margens foi maior que a de qualquer outra empresa entre os dez primeiros. A Universal Robina agora possui uma posição superior em 20 categorias de produtos para os quatro países onde opera.
Similarly, Universal Robina (number two of the top ten nondurables companies) acquired the Griffin’s Food Company, a New Zealand cookie maker, in 2014, because of its strong brand position. Universal Robina now boasts a top-three position in 20 product categories for the four countries where it operates.
Construindo recursos globais que vencem. Isso envolve o desenvolvimento e a base de talentos, ferramentas e sistemas em áreas de alto valor, como inovação, gerenciamento de receita, gerenciamento de categorias e tecnologia digital. Two, another approach to balanced value creation is to capitalize on the company’s breadth of operations and experience to build global capabilities and systems that allow it to reliably outperform the competition. This entails developing and relying on talent, tools, and systems in high-value areas such as innovation, revenue management, category management, and digital technology.
Monster Beverage (número quatro) é um bom exemplo. O Monster desenvolve consistentemente novos perfis e produtos de sabor e aparece rotineiramente em Forbes Rankings da revista das empresas mais inovadoras. (A empresa anunciou recentemente uma nova bebida energética de água engarrafada chamada Hydro.) Para aumentar sua capacidade de inovação, a Monster adquiriu seu principal fornecedor de sabores, a American Fruits & Flavors, no início deste ano. A mudança em direção à integração vertical representa um grande passo no modelo de negócios em evolução da empresa.
Amorepacific (número cinco), um fabricante sul -coreano de produtos de beleza, investe 3% das receitas anuais em pesquisa e desenvolvimento direcionadas a futuros produtos. Um de seus maiores sucessos é um compacto de almofada, que combina base, cuidados com a pele e produtos de filtro solar em um pacote fácil de usar. E comparados com jogadores menores, as empresas multinacionais têm uma vantagem no desenvolvimento desses recursos. Os grandes jogadores têm considerável amplitude de operações das quais podem obter experiência, bem como a capacidade e os recursos para investir em capacidades. Além disso, eles podem pilotar recursos nas bordas de suas operações - mercados, marcas e preços - sem colocar o negócio principal em risco.
Leading players develop and capitalize on these capabilities in a number of areas across their organizations. And compared with smaller players, multinational companies have an advantage in developing these capabilities. Large players have considerable breadth of operations from which they can draw experience, as well as the ability and resources to invest in capabilities. Furthermore, they can pilot capabilities at the edges of their operations—markets, brands, and price points—without putting the core business at risk.
Criando vantagem através de sistemas de negócios. As empresas são bem-sucedidas nessa área construindo escala em P&D, fornecimento e fabricação e processos de entrada no mercado e fazendo um trabalho melhor de gerenciar custos. Além disso, iniciativas regulares para aumentar a eficiência e a eficácia por meio da terceirização, orçamento baseado em zero e alterações na estrutura da organização tornam as empresas mais ágeis e magras, dando-lhes uma vantagem. A Tyson Foods (número dez) comprou marcas de Hillshire em 2015 por US $ 8,5 bilhões, uma medida que ajudou a Tyson a criar um valor forte. Inicialmente, a Tyson projetou que, ao integrar as duas empresas, economizaria US $ 500 milhões até o final do ano fiscal de 2017. Já elevou essa meta para US $ 600 milhões. Da mesma forma, a Reynolds American (número sete) adquiriu Lorillard, amarrando aproximadamente 35% do mercado de cigarros dos EUA. Sistemas de distribuição altamente eficientes e de baixo custo permitem que uma empresa estenda seu alcance-sua capacidade de levar produtos a mais varejistas e pontos de venda. Além disso, as empresas que possuem marcas em inúmeras categorias podem capitalizar a eficiência da escala em seu marketing. Mais importante, essas eficiências na cadeia de suprimentos melhoram a agilidade e a capacidade das empresas de responder rapidamente às mudanças no mercado. Os melhores desempenhos gerenciam a complexidade para acelerar seus processos de tomada de decisão e podem realocar o capital que eles desbloquearam implementando cadeias de suprimentos eficientes em oportunidades de maior crescimento. Embora praticamente todas as empresas, e especialmente os melhores criadores de valor, tenham consciência dos custos, elas também tendem a aumentar as margens, renovando seu mix de produtos para enfatizar seus produtos e marcas mais lucrativos. Em vez disso, como ilustram claramente os melhores desempenhos deste ano, as alavancas destacamos aqui-um portfólio líder de categoria, recursos de diferenciação e vantagens do sistema de negócios-oferecem meios mais duradouros de criar valor a longo prazo. Jeff Gell Three, companies can create advantage through business systems—including operations and processes—that enhance their agility and speed or lower their cost to get goods to market. Companies succeed in this area by building scale in R&D, sourcing and manufacturing, and go-to-market processes, and by doing a better job of managing costs. In addition, regular initiatives to increase efficiency and effectiveness through outsourcing, zero-based budgeting, and changes to the organization structure make companies more agile and lean, giving them an edge.
Several companies among the top ten have adopted this approach. Tyson Foods (number ten) bought Hillshire Brands in 2015 for $8.5 billion, a move that helped Tyson create strong value. Initially, Tyson projected that by integrating the two companies, it would save $500 million by the end of fiscal 2017. Already, it has raised that target to $600 million. Similarly, Reynolds American (number seven) acquired Lorillard, tying up approximately 35% of the US cigarette market.
Many of the advantages of scale enhance companies’ go-to-market approaches. Highly efficient, low-cost distribution systems allow a company to extend its reach—its ability to get products to more retailers and outlets. In addition, companies that have brands in numerous categories can capitalize on scale efficiencies in their marketing. Most important, such efficiencies in the supply chain improve companies’ agility and ability to respond quickly to marketplace changes. The best performers manage complexity to speed their decision-making processes, and they can reallocate the capital that they’ve unlocked by implementing efficient supply chains into higher-growth opportunities.
Cutting Costs Is Not Enough
Significantly absent among this year’s top performers is any kind of formal cost reduction initiative. While virtually all companies, and especially the best value creators, are conscious of costs, they are also inclined to increase margins by revamping their product mix to emphasize their most profitable products and brands.
Moreover, although the nondurables industry overall created more value through investor multiples than in the past, that approach is not sustainable. Instead, as this year’s top performers clearly illustrate, the levers we’ve highlighted here—a category-leading portfolio, differentiating capabilities, and business system advantages— offer far longer-lasting means of creating value over the long term.
