Este é o quarto de uma série de artigos que destacam lições da China no futuro do varejo. O primeiro artigo analisa como O comportamento do consumidor na China está evoluindo . O segundo artigo explora como o A viagem online do consumidor está mudando . O terceiro se concentra em como as empresas podem capitalize as idéias do cliente para melhorar a inovação .
A maioria dos varejistas entende que o comércio continuará evoluindo, combinando elementos de tijolo e argamassa e online. O objetivo é um processo integrado que oferece aos consumidores uma experiência perfeita e permite que as empresas capturem os benefícios operacionais máximos nas operações físicas e digitais. Até agora, nenhum varejista alcançou total integração, mas a maioria está em algum lugar ao longo do caminho. Muitos varejistas com locais de tijolo e argamassa construíram empresas on-line, e os varejistas on-line estão abrindo cada vez mais pontos físicos para fortalecer suas marcas e se envolver com os clientes pessoalmente. Esta é uma grande transformação. Envolve não apenas uma compreensão profunda da proposta de valor de uma empresa para os clientes, mas também uma mentalidade de longo prazo, dado o investimento de tempo e capital necessário para digitalizar a ampla variedade de processos necessários para executar as operações.
To capture the full benefit, however, companies will need to fundamentally rethink their processes and redesign integrated retail in new ways, with new technologies. This is a major transformation. It involves not only a deep understanding of a company’s value proposition to customers, but also a long-term mindset, given the investment of time and capital needed to digitalize the wide variety of processes needed to run the operations.
Companies will need to redesign integrated retail in new ways, with new technologies.
As empresas na China estão desenvolvendo varejo totalmente integrado, oferecendo um vislumbre dos pagamentos que pode fornecer. Neste artigo, a quarta e a final de uma série sobre o que as empresas do Ocidente podem aprender com a China, perfilamos vários estudos de caso e destacamos as lições aprendidas em entrevistas com executivos liderando o caminho. No entanto, grande parte do crescimento futuro do setor virá do comércio eletrônico, o que permite que as empresas usem dados do cliente para aprender muito mais sobre os clientes e atender às suas necessidades de maneira mais rápida e eficaz do que podem ser feitas por meios tradicionais. Por esse motivo, a maioria das empresas do Ocidente tentou lançar modelos de negócios híbridos. Por exemplo, alguns varejistas lançaram ofertas de clique e coleta que conectam o inventário de back-end com soluções de logística. Outros oferecem programas de fidelidade que lhes permitem desenvolver uma visão única e abrangente de clientes individuais e coletar dados sobre seus comportamentos e preferências de compras. Por exemplo, a Bolia International, uma empresa dinamarquesa de móveis, operou inicialmente on-line apenas antes de abrir as chamadas lojas conceituais em vários países europeus: os clientes podem ver amostras de móveis em primeira mão em uma loja e depois fazer pedidos pessoalmente ou online. Da mesma forma, alugue a pista, uma empresa americana que permite que os clientes alugem vestidos de grife e acessórios de moda, lançados on-line em 2009 antes de abrir lojas em algumas cidades dos EUA. Alguns podem pensar que o negócio da Whole Foods é sobre ganhar apenas no segmento de supermercado, dado o tamanho enorme do mercado e a frequência das visitas ao cliente. Em um nível mais estratégico, no entanto, o acordo ressalta o potencial de um varejista verdadeiramente híbrido e off-line. Por exemplo, a Amazon pode potencialmente usar as lojas Whole Foods para obter mais informações sobre os clientes e adaptar as ofertas on -line para eles de uma maneira mais personalizada. As lojas físicas também podem oferecer pontos de distribuição locais para entrega mais rápida ou pontos de coleta mais convenientes para itens de não -áreas.
Experimentation in the West
Physical retail is here to stay: about 85% of retail sales still take place in brick-and-mortar stores. Yet much of the industry’s future growth will come from e-commerce, which allows companies to use customer data to learn far more about customers and meet their needs more quickly and effectively than can be done through traditional means. For this reason, most companies in the West have tried launching hybrid business models. For example, some retailers have rolled out click-and-collect offerings that connect back-end inventory with logistics solutions. Others offer loyalty programs that enable them to develop a single, comprehensive view of individual customers and to gather data on their shopping behaviors and preferences.
Recently, some online-only brands have started opening physical locations. For example, Bolia International, a Danish furniture company, initially operated online only before opening so-called concept stores in several European countries: customers can see furniture samples first-hand in a store and then place orders either in person or online. Similarly, Rent the Runway, a US company that lets customers rent designer dresses and fashion accessories, launched online in 2009 before opening stores in a handful of US cities.
Perhaps the best-known example of this trend is Amazon, which has begun experimenting with physical stores in the categories where it has the highest online penetration (books) and which recently acquired the Whole Foods Market chain. Some may think that the Whole Foods deal is about winning in the grocery segment alone, given the massive size of the market and the frequency of customer visits. At a more strategic level, however, the deal underscores the potential of a truly hybrid, offline-online retailer. For example, Amazon can potentially use Whole Foods stores to gain greater insights about customers and tailor online offerings for them in a more personalized way. The physical stores could also offer local distribution points for faster delivery or more convenient pickup points for nongrocery items.
China lidera o caminho
Os varejistas na China estão mais adiante na integração de compras offline e on -line do que as empresas no Ocidente por causa de vários fatores:
- A Digitally Savvy and Demanding Consumer Base. Consumers in China tend to be younger, more digitally savvy, and more reliant on mobile commerce than their Western counterparts. Given the innovation among retailers in China in the past several years, consumers there are willing to adopt new technologies rapidly. At the same time, they expect an ultraconvenient, hyperengaging shopping experience that is entertaining, social, and highly personalized. (See “ O que a China revela sobre o futuro das compras , ”BCG Artigo, maio de 2017.)
- Infraestrutura dinâmica. As instalações de fabricação flexíveis permitem que as empresas da China usem corridas menores de produção com ciclos de recuperação mais rápidos. Modelos de distribuição flexíveis e orientados por tecnologia também ajudam as empresas. Por exemplo, Cainiao administra uma plataforma digital que fornece infraestrutura técnica para conectar milhares de fornecedores de logística, agregando informações em que pequenas e grandes empresas podem capitalizar. (Ver " Retailers in China can identify and react to new trends and individual consumer demands more readily than companies in the West because of differences in their supply chains. Flexible manufacturing facilities allow companies in China to use smaller production runs with faster turnaround cycles. Flexible, technology-driven distribution models in China help companies as well. For example, Cainiao runs a digital platform that provides technical infrastructure to connect thousands of logistics suppliers, aggregating insights that small and large companies can capitalize on. (See “ O que a China revela sobre o futuro da inovação , ”Artigo do BCG, agosto de 2017.)
- Estrutura de mercado concentrada. Além disso, as empresas de plataforma começaram a investir capital significativo para interromper alguns formatos de varejo, adotando apostas em cadeias físicas. Presença de tijolo e argamassa: Online commerce in China is highly concentrated, conducted through a few massive platforms run by technology companies, such as Alibaba. This concentration creates a network effect in which the platform companies work directly to support brands and retailers as they digitalize their processes to meet new consumer demands. This model benefits not only the brands but the platforms as well. What’s more, the platform companies have begun investing significant capital to disrupt some retail formats by taking ownership stakes in physical chains. (See the sidebar.)
ALIBABA’S ACQUISITIONS IN PHYSICAL RETAIL
For the past several years, Alibaba has struck deals in which it gained ownership stakes of brands and companies with a strong brick-and-mortar presence:
- Electronics. Por meio deste acordo, Alibaba e Suning começaram integrando arquivos de inventário de produtos que foram oferecidos no mercado do Alibaba e transportados em lojas Suning. Isso criou uma eficiência de capital significativa e permitiu uma entrega mais rápida do cliente. A segunda prioridade era permitir que os clientes usem a plataforma on-line do Alibaba para reservar um serviço pós-venda em lojas Suning. Todas as interações do cliente estão vinculadas a um perfil on-line, permitindo que as marcas e os varejistas gerem insights mais ricos do cliente. O objetivo é criar uma experiência totalmente digital e integrada, na qual todas as interações - desde entrar no estacionamento até o pagamento de mercadorias ao sair da loja - estarão sem problemas a um perfil digital. De acordo com a equipe executiva da INTIME, a primeira prioridade foi vincular seus dados de clientes aos ricos perfis de clientes da Alibaba, dando à loja de departamentos uma compreensão mais detalhada de seus clientes. O foco agora é vincular processos internos, como compras e merchandising, para que a loja capte com mais precisão - e responda - muda na demanda do consumidor. Recentemente, o INTIME também começou a lançar lojas pop-up em lojas de departamento existentes para promover marcas populares apenas on-line. Numa época em que mais da metade das lojas de departamento na China está passando por um declínio, o intime publica crescimento de vendas nas mesmas lojas. In August 2015, Alibaba paid $450 million for a 20% stake in Suning Commerce Group, an electronics chain. Through this deal, Alibaba and Suning started by integrating inventory files of products that were both offered on the Alibaba market and carried in Suning stores. This created significant capital efficiency and allowed for faster customer delivery. The second priority was to enable customers to use Alibaba’s online platform to book after-sales service in Suning stores. All customer interactions are linked to an online profile, allowing the brands and retailers to generate richer customer insights.
- Department Stores and Malls. Alibaba bought a 28% stake in Intime Retail, a China-based chain, in 2014 and then took the company private in May 2017 and increased its stake to 74%. The goal is to create a fully digital and integrated experience in which every single interaction—from entering the parking lot to paying for goods when exiting the store—will be seamlessly linked into a digital profile. According to the Intime executive team, the first priority was to link its customer data with Alibaba’s rich customer profiles, giving the department store a more detailed understanding of its customers. The focus now is to link internal processes, such as purchasing and merchandising, so that the store more accurately captures—and responds to—changes in consumer demand. Recently, Intime has also began to launch pop-up shops in existing department stores to promote popular online-only brands. At a time when more than half of the department stores in China are experiencing decline, Intime has been posting same-store sales growth.
- Grocers. Em maio de 2017, a Alibaba pagou US $ 100 milhões por uma participação de 18% na Lianhua Supermarket Holdings. Também em 2017, o Alibaba financiou o lançamento da Hema Fresh, uma mercearia de pequeno formato acessada por um aplicativo e em lojas físicas. Por meio desses investimentos, a Alibaba está expandindo sua pegada em uma categoria em que os compradores visitam as lojas com frequência, ajudando a empresa a expandir seu entendimento dos clientes e seu comportamento offline. Há um papel claro para as lojas físicas no universo de varejo. No entanto, o papel que eles desempenham em uma experiência de varejo integrada muda dependendo da categoria. In November 2016, Alibaba paid $300 million to buy approximately 35% of Sanjiang Shopping Club, a discount grocery chain. In May 2017, Alibaba paid $100 million for an 18% stake in Lianhua Supermarket Holdings. Also in 2017, Alibaba funded the launch of Hema Fresh, a small-format grocery accessed both through an app and in physical stores. Through these investments, Alibaba is expanding its footprint in a category where shoppers visit stores frequently, helping the company expand its understanding of customers and their offline behavior.
A Spectrum of Roles for Stores
Interviews with executives for both online and offline retailers in China confirmed our thinking. There is a clear role for physical stores in the retail universe. However, the role they play within an integrated retail experience changes depending on the category.
The role that physical stores play within an integrated retail experience changes depending on the category.
FUNCIONAL. Isso se aplica às categorias em que os produtos são padronizados (como eletrônicos, livros e produtos de supermercado não perecíveis) ou onde a entrega rápida é imperativa (como a entrega ultraconveniente de alimentos preparados). On one end of the spectrum, physical stores serve a functional role, such as providing after-sales service or serving as a staging point for last-mile delivery. This applies in categories where the products are standardized (such as electronics, books, and nonperishable grocery products) or where speedy delivery is imperative (such as the ultraconvenient delivery of prepared food).
Por exemplo, a Xiaomi, um fabricante de eletrônicos na China, começou recentemente a abrir lojas físicas e está repensando como usar o espaço que eles fornecem. Como a Xiaomi entende que os consumidores podem comprar produtos através de muitos canais, está reorientando a experiência na loja para consultar os clientes para entender melhor suas necessidades. Ao integrar essas idéias entre os canais, a Xiaomi está acelerando sua inovação de produtos com um fluxo constante de novos produtos que atendem às mudanças nas demandas dos clientes. A Xiaomi também está usando lojas para fornecer pontos de distribuição de entrega e suporte pós-venda. Como essas lojas vendem categorias de produtos fora do padrão, os elementos de navegação e consulta são cruciais para os clientes. Os compradores são menos focados na eficiência e mais em uma experiência na loja que é personalizada e envolvente. O varejo de intime, por exemplo, integrou o estilo de vida de realidade virtual e os serviços de decoração de casa em suas lojas físicas, criando um processo que um cliente começa on-line, mas conclui em lojas com a assistência de especialistas em design.
Experiential. At the other end of the spectrum are stores that serve a more experiential or inspirational role—for example, in-home furnishings or lifestyle and fashion department stores. Because these stores sell nonstandard categories of products, the browsing and consultation elements are crucial to customers. Shoppers are less focused on efficiency and more on an in-store experience that is personalized and engaging. Intime Retail, for example, has integrated virtual-reality lifestyle and home decor services into its physical stores, creating a process that a customer begins online but completes in stores with the assistance of design experts.
Hybrid. Alguns produtos de supermercado, como produtos embalados, são padronizados, enquanto outros, como alimentos frescos e preparados, são mais experimentais e envolvem entrega sensível ao tempo. Hema Fresh, um formato de supermercado que o Alibaba desenvolveu com o varejo integrado em mente, ilustra a maneira como a visão abrangente do cliente está influenciando o varejo: Grocery stores fall somewhere in the middle of the spectrum. Some grocery products, such as packaged goods, are standardized, while others, such as fresh and prepared foods, are more experiential and involve time-sensitive delivery. Hema Fresh, a grocery format that Alibaba developed with integrated retailing in mind, illustrates the way comprehensive customer insight is influencing retail:
- Experiência na loja. A maioria dos itens padrão é estocada em um armazém adjacente à loja, liberando o espaço nas lojas para produtos frescos. Cada local inclui tanques de lagosta vivos e refeições no local em um ambiente semelhante ao restaurante. The average Hema store is much smaller than a traditional grocer and is located in an urban neighborhood. The majority of standard items are stocked in a warehouse adjacent to the store, freeing floor space in stores for fresh products. Each location includes live lobster tanks and onsite dining in a restaurant-like setting.
- Entrega. Cada loja serve sua comunidade local, possibilitando a entrega de pedidos on-line dentro de um raio de três quilômetros em 30 minutos. A análise avançada de dados impulsiona a variedade de produtos nas lojas, para garantir que a empresa esteja atendendo às demandas dos clientes. Isso permite que a HEMA desenvolva idéias mais ricas sobre seus clientes e personalize melhor as ofertas e a variedade de mercadorias para cada local e cada indivíduo. Os usuários fazem uma média de 4,5 pedidos a cada mês. Mais de 50% de todos os pedidos são feitos online; Para lojas mais maduras, a parcela de pedidos on -line pode atingir até 70%. Em outubro de 2017, a Hema abriu 20 lojas em todo o país. Em todos os casos, por exemplo, os varejistas obtêm informações mais ricas ao cliente, capturando digitalmente as interações com os clientes. E os executivos falam consistentemente sobre o imperativo para começar a digitalizar toda a amplitude de experiências offline. Each Hema store is an offline grocer and a fulfillment center, driven by a powerful analytics system. Each store serves its local community, making it possible to deliver online orders within a three-kilometer radius in 30 minutes. Advanced data analytics drives the assortment of products in stores, to ensure that the company is meeting customer demands.
- Digitalized Customer Interactions. Most customers are store members and interact with Hema—from preordering to payment—through a mobile app, even while they are shopping in a store. This allows Hema to develop richer insights into its customers and to better personalize both offers and the assortment of goods for each location and each individual.
The concept is already proving its merit: efficiency on the sales floor is three to five times higher than for a traditional supermarket in China, and customer loyalty is extremely high. Users place an average of 4.5 orders each month. More than 50% of all orders are placed online; for more mature stores, the share of online orders can reach as high as 70%. As of October 2017, Hema had opened 20 stores across the country.
Lessons for the West
Although retailers in China are launching a wide variety of models and experiments, their experiences have generated many common themes that can serve as lessons for Western companies. In all cases, for example, retailers gain richer customer insights by digitally capturing customer interactions. And executives consistently speak about the imperative to begin digitalizing the full breadth of offline experiences.
Retailers gain richer customer insights by digitally capturing customer interactions.
Além disso, os varejistas ocidentais devem executar as seguintes ações:
- Plano para o longo transporte. Desenvolver um modelo de negócios verdadeiramente integrado que combina os melhores aspectos do comércio on -line e offline é uma mudança fundamental na estratégia de negócios que requer uma visão de vários anos e capital significativo. Em vez disso, o sucesso requer o envolvimento direto e a supervisão do CEO, juntamente com todos os líderes funcionais - CMO, CFO e os chefes de unidades de negócios - servando como campeões para mudança em suas respectivas áreas. There is no quick fix, and superficial technology gimmicks are not enough. Developing a truly integrated business model that combines the best aspects of online and offline commerce is a fundamental change in business strategy that requires a multiyear vision and significant capital.
- Lead from the top. Setting up the initiative as an isolated digital project led by the CIO is a guarantee of failure. Rather, success requires the direct involvement and oversight of the CEO, along with all functional leaders—CMO, CFO, and the heads of business units—serving as champions for change in their respective areas.
- Espere que o trabalho real aconteça abaixo da superfície. Mas eles são apenas a ponta do iceberg. Uma transformação real requer digitalizar todos os processos-não apenas aspectos voltados para o cliente, mas também todos os processos internos pelos quais a maioria do trabalho é realizada em empresas, incluindo tarefas mundanas como traçar faturas de volta aos fornecedores. (É claro que, além dos processos, as empresas precisam da arquitetura e dados de sistemas certos.) Todo processo que não é digitalizado e vinculado a outras funções da empresa representa uma oportunidade perdida de reunir insights, servir melhor o cliente e operar com mais eficiência. O comportamento do consumidor em tempo real e os hábitos de consumo digital por conta própria. Em vez disso, eles precisarão encontrar parceiros - bastante empresas de mídia social, pelo menos nos próximos anos, ou empresas de pesquisa sindicalizadas, como AC Nielsen e Dunnhumby - que podem oferecer informações mais ricas não apenas sobre clientes atuais, mas também sobre clientes em potencial. para começar a mexer. Em vez disso, eles precisam investir na construção de análises digitais e digitais. Quase metade dos funcionários da Hema, por exemplo, são engenheiros. As empresas da China estão mais adiante nessa jornada do que seus colegas ocidentais, e já estão experimentando a ampla variedade de maneiras pelas quais a digitalização os ajuda a atender aos clientes offline e online. Esta é uma notícia bem -vinda para as empresas que ainda estão trabalhando no desenvolvimento de varejo integrado, porque fazer essas alterações não é opcional. À medida que o setor de varejo evolui, os varejistas também precisarão evoluir. Líder global, setor de varejo Many companies get drawn in by consumer-facing technologies, the most attractive and visible aspects of digitalization. But they’re just the tip of the iceberg. A real transformation requires digitalizing every process—not only customer-facing aspects but also all the internal processes by which most of the work gets done at companies, including such mundane tasks as tracing invoices back to suppliers. (Of course, in addition to processes, companies need the right systems architecture and data.) Every process that is not digitalized and linked to other functions in the company represents a missed opportunity to gather insights, better serve the customer, and operate more efficiently.
- Partner with external firms to build more comprehensive data sets. Even the most advanced companies simply won’t be able to generate enough insights about real-time consumer behavior and digital consumption habits on their own. Instead, they will need to find partners—likely social media companies, at least for the next several years, or syndicated research firms, such as AC Nielsen and Dunnhumby—that can offer richer information not only about current customers but about potential customers.
- Invest heavily in digital and analytics talent. Given the importance of analytics, companies can’t simply hire one or two people and ask them to start tinkering. Rather, they need to invest in building digital and analytics. Almost half of Hema’s employees, for example, are engineers.
In an increasingly digital world, companies need to find the right business model—one that lets them capture the full advantages of both online commerce and physical retail. Companies in China are further along in this journey than their Western counterparts, and already they are experiencing the wide variety of ways in which digitalization helps them serve customers both offline and online. This is welcome news for the companies that are still working on developing integrated retail, because making these changes is not optional. As the retail industry evolves, retailers will need to evolve as well.
