A nova realidade digital para restaurantes

Spend a day with the Hollister family. As a restaurant brand, think about how involved you are in all the food and beverage decisions they make.

Pasadena, California, Thursday morning: Halfway through his six o’clock run, George Hollister uses his smartphone to order black coffee for himself and a cappuccino for his wife, Melissa, to pick up on the way home. The app flashes an offer for double loyalty points if he adds a blueberry muffin. Cool. Blueberry is Melissa’s favorite. George activates the link, which also pays for the purchase. It’s as if they knew he’d be coming.  

Melissa está despertando três adolescentes sonolentos enquanto se prepara para o trabalho. Os Hollisters não tomaram café da manhã há anos. No ônibus, os gêmeos Wendy e Selena, de 17 anos, pedirão smoothies de uma barra de suco perto da escola. Stephen, 19 anos, tem um aplicativo que lhe dá opções de uma dúzia de restaurantes de serviço rápido e rápido perto de seu campus da faculdade. 

Na hora do almoço, Stephen e seus amigos se sentam nas mesas de piquenique no campus comendo sanduíches e saladas encomendadas em seus telefones. Alguns têm suas refeições entregues. A alguns quilômetros de distância, os gêmeos atingiram um novo restaurante orgânico-salada, onde usam seus telefones para pedir-da mesa. Eles usam o feedback do cliente para orientar suas seleções de uma placa de menu digital continuamente atualizada. Em seu escritório, George examina os menus no site do Amazon Restaurant antes de decidir sobre Gazpacho e um envoltório de um lugar que ele nunca tentou antes. Ele ordena e paga usando sua conta do Amazon Prime. George está trabalhando até tarde. Ele pede jantar de Ubereats, desta vez em um restaurante de peixe local, onde está construindo grandes pontos de fidelidade. Ele recebe um especial (e duplo pontos) no atum grelhado - um de seus favoritos.  

The Hollisters try to maintain the discipline of family dinner together at least two nights a week, but tonight is not one of them. George is working late. He orders dinner from UberEATS, this time from a local fish restaurant where he has been building up major loyalty points. He gets a special (and double points) on seared tuna—one of his favorites.  

Melissa organiza uma reunião de jantar de seu clube do livro. Ela já pediu parmesão de berinjela, salada, pães frescos e azeite infundido de um novo restaurante de fazenda para mesa com seu próprio serviço de entrega que descobriu em seu aplicativo de armazenamento de receitas. Ela especifica o tempo da entrega para a metade da discussão do livro. 

Stephen está a caminho do apartamento de um amigo para assistir a um jogo de futebol quando sua pizzaria favorita o faz com um lembrete de SMS sobre seu especial de dois por um jogo. Ele diz ao assistente habilitado para voz do telefone para encomendar o jantar para os caras. 

Wendy e Selena comem em fuga. Wendy e um amigo pedem tacos e guacamole enquanto trabalham em um projeto de ciências. Eles tiram um tempo para jogar o novo videogame do restaurante. Selena pega um hambúrguer de seu local de serviço rápido favorito após o treino de futebol. A câmera drive-thru a reconhece; Ela recebe uma sobremesa gratuita. 

Um dia, cinco pessoas, 15 refeições (além de algumas para amigos) - todas pesquisaram, selecionadas, ordenadas e pagas digitalmente. Os Hollisters são fictícios, mas seus hábitos de jantar são reais - e praticados por milhões de consumidores dos EUA todos os dias. O digital está interrompendo todos os segmentos da cadeia de valor do restaurante-seja na loja ou na tecnologia ou insurgentes de terceiros, como serviços de entrega e agregadores de entrega digitalmente. (Ver

Digital Restaurants 2.0

Welcome to Digital 2.0 for restaurants—the next phase for the dining industry. Digital is disrupting every segment of the restaurant value chain—whether it’s in-store or consumer-facing technology or third-party insurgents, such as digitally enabled delivery services and aggregators. (See Como a entrega digital coloca a rede de restaurantes em disputa , BCG Focus, janeiro de 2017 e Reding e dólares: direcionando os investimentos digitais dos restaurantes= , BCG Focus, novembro de 2015.) Muitas marcas já se encontram atualizando, tentando atender às expectativas em rápida evolução do consumidor. E a experiência de outras indústrias mostra que, à medida que a penetração digital aumenta, de 5% para 10% para 20% e mais, a taxa de crescimento acelera. O ritmo da mudança também acelera com o surgimento de novas tecnologias, como inteligência artificial (AI) e novas interfaces que redefinirão ainda mais como as marcas interagem com os consumidores, bem como as fontes de vantagem competitiva. 

Esta nova realidade digital pode desbloquear uma oportunidade significativa. As marcas que desenvolvem um plano de jogo digital - e colocaram o investimento necessário por trás dele - abriu uma grande vantagem sobre a competição. As marcas que ficam muito atrás perderão o contato com os Hollisters e o crescente número de consumidores como eles. (Consulte Anexo 1.) Considere algumas realidades digitais. E a pesquisa demonstrou que as revisões digitais têm um impacto real nas vendas. Nos dois meses antes do BCG conduzir a pesquisa, quase 20% de todos os usuários de restaurantes fizeram compras usando o site de uma marca e quase 15% pediram o uso do aplicativo móvel de uma marca. Quatro em cada dez usuários de restaurantes compram comida para entrega pelo menos uma vez por mês. 

Digital Restaurants Today

Digital is redefining how consumers engage with brands—and how brands interact with their customers—at every stage of the customer experience. (See Exhibit 1.) Consider some digital realities.

Responding to BCG’s 2017 survey of the restaurant industry, more than one-third of restaurant users ranked a digital source as most influential for discovering information about restaurants. And research has demonstrated that digital reviews have a real impact on sales.

Nearly 60% of restaurant users have downloaded one or more restaurant apps, and around 15% have downloaded at least three. In the two months before BCG conducted the survey, nearly 20% of all restaurant users had made purchases using a brand’s website, and nearly 15% had ordered using a brand’s mobile app. Four in ten restaurant users purchase food for delivery at least once a month. 

quase dois terços dos usuários de restaurantes são membros de pelo menos um programa de fidelidade de restaurantes, contra 55% em 2014. As principais marcas usam os dados obtidos de seus programas de fidelidade para desenvolver ofertas e experiências personalizadas. 

que tal alguns fatos de primeira vez? 

A pizza do Domino recebe cerca de 60% de seus pedidos por meio de canais digitais. Ele viu um crescimento de vendas nas mesmas lojas de dois dígitos em 8 dos últimos 12 trimestres (e crescimento de 6% ou mais nos 4 trimestres restantes). Em média, o preço das ações aumentou 40% ao ano desde julho de 2012.

Um quarto das ordens da Panera Bread são digitais. A empresa possui uma equipe de TI interna que números nas centenas. O Panera 2.0, lançado em 2014, foi apoiado por quase US $ 100 milhões nos primeiros anos de lançamento (incluindo investimentos corporativos e de franquia), com fundos significativos dedicados à tecnologia Front-of-House (FOH) e Back-Of House (BOH) e novas plataformas voltadas para o cliente, como pedidos móveis e coleta. Os investimentos em tecnologia da Panera 2.0 formaram a espinha dorsal da entrada rápida e bem-sucedida da empresa na empresa de entrega, que deve estar disponível em até 40% dos 2.000 locais da Panera até o final de 2017. Desde meados de 2015, o crescimento das vendas nas mesmas lojas excedeu a média do mercado em todos os trimestres. O preço das ações da empresa aumentou, em média, 30% ao ano de julho de 2014 a julho de 2017.

Starbucks produz quase 30% de suas vendas digitalmente. A empresa investiu significativamente em tecnologia nos últimos oito anos, incluindo investimentos para construir seus recursos de pedidos e pagamento móveis e financiar parcerias digitais. Agora, oferece uma experiência totalmente personalizada para membros do programa de fidelidade, incluindo uma experiência de concierge com curadoria em todas as etapas da jornada do cliente, desde a consideração até a compra - e mesmo após a compra. No aplicativo e site móvel da empresa, a experiência de navegação de cada cliente é individualizada com recomendações, ofertas e ofertas personalizadas de produtos. A apreciação média das ações da empresa foi de aproximadamente 20% ao ano, de julho de 2012 a julho de 2017.

Restaurantes digitais amanhã

More change is coming. Restaurant brands must increasingly go head-to-head with digital natives as the competitive set expands. The rapid rise of delivery services is bringing third-party and digital-first players, such as delivery aggregators DoorDash, Postmates, and Grubhub, into the market. Delivery has also introduced competition from logistics and digital giants such as Uber and Amazon through UberEATS and Amazon Restaurant. 

Mais recentemente, o Facebook anunciou o lançamento de um serviço de ordem e entrega dos EUA. Serviços como a OpenTable estão interrompendo o processo de reservas e se inserindo entre a marca e o cliente. Operadores de kit de refeições, como Blue Apron e Hellofresh, borlam as linhas entre restaurantes e refeições em casa. A aquisição de US $ 13 bilhões da Whole Foods da Amazon mostra a rapidez com que as linhas dividem o comércio eletrônico, a mercearia e os restaurantes continuam a desfocar. As melhores marcas de restaurantes da categoria estão gastando 30%, 50%e até 90%de seus orçamentos de marketing em digital. 

In response, restaurant leaders are spending more on digital marketing and shifting money and resources from traditional digital channels (such as banner and display advertising and search engine optimization) to mobile and social channels with a focus on performance and targeted marketing. Best-in-class restaurant brands are spending 30%, 50%, and even as much as 90% of their marketing budgets on digital. 

Entre outros objetivos, as marcas estão buscando inovações digitais e outras tecnologias para obter ajuda para lidar com os custos crescentes. Aqueles que implementaram aprimoramentos básicos de eficiência na tecnologia BOH agora estão experimentando a automação avançada de outras tarefas nas lojas. A Boh Technology, um aplicativo móvel e um programa de fidelidade digital se tornaram recursos de apostas de tabela. Para permanecer relevante para os consumidores, as marcas precisam investir nas próximas fases do desenvolvimento digital em comércio eletrônico e personalização. 

Para melhorar o planejamento de operações, os principais players estão usando ciência de dados e algoritmos avançados com base em um amplo conjunto de entradas para prever com mais precisão tempos de transferência, geralmente em segundos. Algumas empresas estão experimentando algoritmos de IA que usam relatórios e dados em nível de loja em tempo real sobre clima, eventos locais e tráfego para melhorar a previsão da demanda para obter melhor eficiência e controlar as expectativas dos clientes por meio de previsões mais precisas para quando os pedidos estarão prontos. 

Várias marcas já incorporaram o recurso de pedido habilitado para voz em seus aplicativos móveis. Não é grande parte imaginar a tecnologia de voz redefinindo a experiência drive-thru. O Drive-Thru é especialmente relevante para as marcas de restaurante de serviço rápido (QSR), para as quais pode representar até 70% do mix de vendas. A economia trabalhista para uma grande marca pode chegar a nove figuras. 

Pequenas marcas, que podem inovar rapidamente sem serem restringidas pelos sistemas herdados, estão empurrando aplicativos digitais ainda mais. Por exemplo, os caminhões assados ​​da Zume Pizza, que têm fornos inteligentes a bordo, entregam pizza quente e recém-assada aos clientes. A Briggo vende bebidas de café feitas sob encomenda em quiosques automatizados com vendas de café. A Caliburger, uma cadeia QSR da Califórnia, está substituindo a equipe por robôs que flutuam hambúrgueres em 50 de suas unidades. É muito cedo para saber quais iniciativas serão bem -sucedidas, mas algumas dessas mudanças são quase certas de abalar o mercado. Ou robôs: o Domino's, que testou a entrega de robôs na Alemanha, anunciou recentemente uma parceria com a Ford para testar a entrega usando carros sem motorista nos EUA, e o serviço de entrega EAT24 do Yelp testou robôs em bairros selecionados de São Francisco. A entrega de drones também está sendo testada por vários jogadores. 

More distant, though no less likely, is the prospect of delivery using autonomous vehicles—either the brand’s own or those of a third party, such as Uber or Lyft. Or robots: Domino’s, which has tested robot delivery in Germany, recently announced a partnership with Ford to test delivery using driverless cars in the US, and Yelp’s Eat24 delivery service has tested robots in select San Francisco neighborhoods. Drone delivery is also being tested by multiple players. 

Uma lacuna ampliada

As marcas de restaurantes que estão buscando digital como uma estratégia ofensiva estão vendo benefícios finais e abertura leads sobre a concorrência. A pesquisa de estratégia digital de 2015 da BCG sobre tomadores de decisão digital descobriu que as marcas de restaurantes que usaram o digital como um jogo ofensivo haviam visto, em média, um crescimento anual de 5% no período anterior de cinco anos, enquanto aqueles que usaram o digital como necessidade defensiva haviam visto apenas 2% de crescimento anual no mesmo período. O McDonald's, por exemplo, investiu significativamente em tecnologias digitais e planos para oferecer recursos de pedidos e pagamento para celular, incluindo uma opção para coleta na calçada, nos EUA até o final de 2017. A empresa está digitalizando a experiência na loja em que a experiência da Future, que incluirá a Future, que incluirá a Ordem de Soas: cerca de 2,500 lojas terão a experiência da Future. O McDonald's anunciou uma parceria de entrega com a UberEats. Aproximadamente um quarto de seus restaurantes já está usando a plataforma de entrega, e a empresa estima que cerca de 70% das entregas representarão negócios incrementais. Em muitos dos mercados do McDonald's em todo o mundo, os valores médios da ordem de entrega totalizam 1,5 a 2 vezes as médias gerais de restaurantes. 

Faster growth is one big reason why more brands are getting into the digital game—and playing offense. McDonald’s, for example, has invested significantly in digital technologies and plans to offer mobile ordering and payment capabilities, including an option for curbside pickup, throughout the US by the end of 2017. The company is digitalizing the in-store experience through its Experience of the Future initiative, which will include in-store ordering kiosks: about 2,500 stores will have Experience of the Future by the end of 2017. 

Earlier this year, McDonald’s announced a delivery partnership with UberEATS. Approximately one-quarter of its restaurants are already using the delivery platform, and the company estimates that about 70% of deliveries will represent incremental business. In many of McDonald’s markets worldwide, average delivery order amounts total 1.5 to 2 times overall restaurant averages. 

Chick-fil-A One (o aplicativo móvel da empresa) oferece capacidade de pagamento e alimentos gratuitos por meio de ofertas personalizadas. A empresa usa o GPS para rastrear pedidos para que sejam cozidos e prontos quando os clientes chegam para a coleta. O assistente de pedidos virtuais dos Wingstop Restaurants, Wingbot, permite que os clientes façam pedidos com mensagens de texto, Twitter, Facebook ou Alexa. Mais de 20% das ordens da Wingstop fluem através de canais digitais, e a empresa está testando parcerias de entrega nos mercados piloto. Em toda a cadeia de valor, terceiros estão colocando inovações digitais nas mãos de marcas que podem não ter a escala para fazer seus próprios grandes investimentos. (Veja o Anexo 2.) As entregas digitalmente ativadas são a fonte de até 10% das vendas da Mendocino Farms, uma rede de restaurantes regionais no sul da Califórnia. O Olo, uma plataforma de pedidos móveis, fornece soluções de comércio eletrônico de etiqueta branca para marcas com 40 locais ou mais. Sob uma parceria recentemente anunciada com a Amazon, os clientes de restaurantes da Olo serão listados na seção de entrega de restaurantes da Amazon da Amazon.com. 

While the high costs of digital innovation have, in the past, made it the preserve of larger brands, the rising speed and falling costs of technology development are bringing many third-party players to the table and enabling small brands to get into the game. Across the value chain, third parties are putting digital innovations into the hands of brands that may lack the scale to make their own large investments. (See Exhibit 2.) Digitally enabled deliveries are the source of up to 10% of the sales at Mendocino Farms, a regional restaurant chain in southern California. Olo, a mobile ordering platform, provides white-label e-commerce solutions for brands with 40 locations or more. Under a recently announced partnership with Amazon, Olo’s restaurant clients will be listed in the Amazon Restaurants delivery section of Amazon.com. 

Competindo no novo jogo digital

These digital realities are causing restaurant brands to consider, or make, changes in a number of core functions. For many brands that face the challenge of attracting and retaining digital-savvy millennials and Generation Zers, marketing is the function in which digital activities, such as loyalty programs and mobile marketing, are finding a home. Digital leaders are looking to go further, however, by digitalizing their operations and tying what is happening in the store to customers’ digital behavior in real time. Websites and mobile apps reflect current store menu items—by store—for example, so customers can’t order out-of-stock items. Real-time inventory data also helps determine discounts and special offers. Store data can enable real-time decision making related to staffing, inventory, and deliveries.

Os líderes também usam dados digitais para determinar os preços. A tecnologia digital permite modelos de preços dinâmicos e personalizados que podem aumentar as margens com os clientes mais valiosos de uma empresa. 

Inovadores de restaurantes digitais estão estabelecendo novos papéis que refletem os que estão em vigor nas marcas de comércio eletrônico, como diretor digital, cientista-chefe de dados e diretor de análise. Eles estão confundindo as linhas entre o que era tradicionalmente o território do diretor de informações ou diretor de tecnologia e outros executivos: o digital está rapidamente se tornando uma das principais prioridades em todas as funções C-suite. As empresas que pretendem ser líderes digitais precisam repensar seus modelos operacionais - se não seus negócios - e precisam criar ou adquirir recursos que, provavelmente, não possuem. Eles podem procurar orientação para outras indústrias nas quais as tecnologias digitais são amplamente aplicadas. (Ver

These changes are all good steps, but they are only the beginning. Companies that aim to be digital leaders need to rethink their operating—if not their business—models, and they need to build or acquire capabilities that, most likely, they do not possess. They can look for guidance to other industries in which digital technologies are widely applied. (See Projetando organizações digitais . 

Tecnologia principal. Um sistema único de ponto de venda (POS) instalado em toda a rede de lojas é essencial para permitir o fluxo de dados consistente para facilitar a análise avançada e estabelecer uma plataforma para desenvolvimento futuro. Esse sistema deve ter padrões consistentes de hardware no nível da loja - incluindo níveis mínimos de serviço sem fio e de banda larga - e um único armazém de dados central que agrega dados de todas as lojas.  Digital brands require a unified technology platform and a well-defined IT stack. A single point-of-sale (POS) system that is installed across the full store network is essential for enabling consistent data flow to facilitate advanced analytics and to establish a platform for future development. Such a system must have consistent hardware standards at the store level—including minimum wireless and broadband service levels—and a single, central data warehouse that aggregates data from all stores. 

Ao mesmo tempo, as marcas precisam criar flexibilidade em sua pilha de tecnologia para acomodar a evolução rápida contínua. As melhores marcas da classe fazem isso através do uso de interfaces de programação de aplicativos, ou APIs e camadas de microsserviço que lhes permitem se adaptar a inovações inevitáveis ​​e integrar novas plataformas de terceiros (por exemplo, incorporação de pedidos digitais através do Amazon Echo ou Google Home). Embora a maioria das marcas hoje esteja operando com soluções corporativas no local, os líderes de tecnologia estão mudando para plataformas baseadas em nuvem que suportam relatórios e análises de dados em tempo real. (Ver Recorntando -o para a idade digital , BCG Focus, março de 2016.)

Dados. Big data is a big deal: the ability to capture and use massive quantities of store-level, company, and third-party data is the foundation for such digital capabilities as personalization, demand forecasting, labor forecasting, and order accuracy. And because AI starts with “naked” algorithms that become intelligent only upon being trained on large amounts of data, particularly company-specific data, it’s also essential for building an AI capability. Recent research by BCG and MIT Sloan Management Review Encontrou grandes diferenças na compreensão e abordagem das empresas com dados e treinamento de IA. (Ver " Sua empresa está pronta para a inteligência artificial? ”Artigo do BCG, setembro de 2017.)

Muitas marcas de restaurantes não têm acesso regular a dados sobre comportamento e características de compra no nível do cliente ou métricas on-line (como cliques em sites, visualizações de página e conversões). Além disso, a base de robustos, que podem transformar os dados que podem transformar dados em planos, programas, e iniciativos. A equipe principal é a análise de dados para cada US $ 1 bilhão em receitas em todo o sistema. Opções, por exemplo) de maneira rápida e barata. Por exemplo, uma empresa líder de restaurantes que estabeleceu uma posição com responsabilidade específica de gerenciar o teste A/B do conteúdo digital é capaz de identificar rapidamente o que funciona e o que não funciona e ajustar o curso em tempo real. 

Test-and-Learn and Agile Capabilities. Digital enables companies to try new things (menu items or delivery options, for example) quickly and inexpensively. Digital natives build testing and learning from consumer response into their organizations from the outset, and the best companies use a test-and-learn approach as the basis for continuous improvement in their product and service design. For example, one leading restaurant company that has established a position with specific responsibility for managing the A/B testing of digital content is able to quickly identify what works and what doesn’t and adjust course in real time. 

A maioria das empresas tradicionais precisa criar esses recursos, que exigem novas maneiras de trabalhar e processos mais ágeis para trazer inovação rapidamente ao mercado. (Veja o Anexo 3.) Os funcionários em silêncio não executam mais tarefas discretas e predefinidas isoladamente. Em vez disso, as equipes colocadas interdisciplinares colaboram de maneiras inovadoras para melhorar a experiência do cliente. Trabalhando iterativamente em “sprints” de curto prazo e incorporando feedback para melhorar continuamente, equipes ágeis em todas as funções têm o potencial de transformar os negócios de dentro para fora. (Ver " Levando muito além do software , "BCG Artigo, julho de 2017.)

Novas métricas. Vistas, taxas de conversão, velocidade de carga do site e o número de cliques necessários para fazer um pedido. Base diária. The operating metrics of digital organizations are different from those of traditional companies. For example, the critical success factors in ecommerce include page views, conversion rates, site load speeds, and the number of clicks required to place an order. Loyalty programs have their own P&Ls and their own specialized accounting for their point-based currency. Success at delivery requires tracking such operating metrics as total elapsed time between order and delivery, driver utilization, and customer satisfaction, as well as greater agility and real-time attention. Instead of being reviewed monthly or quarterly, metrics should be monitored and acted upon on a daily basis.

Novas parcerias. Ninguém o fornecedor oferece uma solução completa; As principais marcas de restaurantes estão trabalhando com uma variedade de parceiros, incluindo especialistas em marketing digital, dados e análises, plataformas e serviços baseados em nuvem e cadeias de suprimentos digitais. Também pode haver valor na criação de alguns recursos e em manter as principais responsabilidades (como estratégia de dados) internamente. As empresas precisam ser adeptas no gerenciamento de fornecedores e evitar a proliferação de contratantes-especialmente no nível da unidade de negócios-embora não dependa muito de um único fornecedor de ponta a ponta que pode não ter toda a experiência necessária. de investimento substancialmente do que teria sido alguns anos atrás). Os principais participantes estão investindo 30% a 50% de seus orçamentos anuais de despesas de capital em INV e inovação digital (além dos custos de manutenção do sistema).  Restaurant brands can count on plenty of help. Many specialized vendors and partners with digital expertise are developing industry-specific products and services. No one vendor offers a full solution; top restaurant brands are working with a variety of partners, including specialists in digital marketing, data and analytics, cloud-based platforms and services, and digital supply chains. There can also be value in building some capabilities and keeping key responsibilities (such as data strategy) in-house. Companies need to be adept at vendor management and avoiding contractor proliferation—especially at the business unit level—while not relying too much on a single end-to-end vendor that may not have all the expertise required.

The Role of Scale

All of this requires significant investment in technology platforms, hardware, software, and new capabilities (although the vibrant marketplace in cloud-based services brings the level of investment down substantially from what it would have been even a few years ago). Leading players are investing 30% to 50% of their annual capital expenditure budgets in IT and digital innovation (over and above the costs of system maintenance). 

diante do aumento dos investimentos relacionados à tecnologia, a escala, que há muito ajudou a impulsionar o desempenho em grandes empresas de restaurantes, terá um significado adicional. A necessidade de investir em tecnologia cria vantagens claras para grandes empresas com fortes balanços. Mas, à medida que os investimentos digitais se tornam mais importantes, a natureza das mudanças de escala. Muitas empresas de portfólio de restaurantes perseguiram uma estratégia de refúgio e uma mudança para um modelo de luz de ativos. Isso permitiu cortes significativos nas despesas corporativas da G&A. Com o surgimento do Digital 2.0, a escala permite que as empresas espalhem grandes investimentos em TI em um grande número de unidades. Ele também permite estabelecer plataformas de dados em todo o sistema e sistemas de TI (um único sistema POS, por exemplo) que facilitam o desenvolvimento e a implementação rápidos e eficientes de futuros investimentos em tecnologia em toda a rede. 

Se os restaurantes seguirem um caminho semelhante ao da indústria de hospedagem, a necessidade orientada ao investimento de maior escala alimentará mais consolidação e criará oportunidades para as empresas de portfólio crescerem e desbloquearem o valor, adquirindo marcas menores e de alto crescimento. (Veja a barra lateral, “Lições do alojamento”.) Alguma consolidação já está ocorrendo nas mãos de jogadores de private equity que entraram na indústria, mas não está claro ainda se obtiver a escala de plataforma comercial e a A FASTIMATES DE AMPRESSIMENTO DE AMPRESSIMENTOS DE AMPRESSIMENTOS DE AMPRESSIMENTOS DE AMPRESSE. A necessidade de criar escala, centralizar certas funções e aumentar os investimentos em tecnologia. Parece que os restaurantes podem seguir um caminho semelhante.

Scale advantage does not guarantee victory, however. In the digital environment, fast-moving digital insurgents can restructure the value chain, needing far less time and money than traditional companies to build digitally advanced brands. Over the past five years, small restaurant brands have taken two points of restaurant industry share while the largest brands have given up share. (See Exhibit 4.) Other startups with new models, offerings, and value propositions are doubtless just over the horizon.

How the competition between the big and the small plays out remains to be seen. On one hand, the need for big investments in digital favors large brands. But to take advantage, large players must become more agile and flexible. On the other hand, consumers are clearly attracted to smaller, more nimble brands that offer perceived authenticity and new manifestations of convenience and fun. What is clear is that midsize regional players will feel the squeeze. No two industries are the same, of course, but in lodging, the midsize players were on the receiving end of the consolidation trend.

A Digital Game Plan

For restaurant brands looking to raise their digital game, the experience of companies in related industries, such as hotels, as well as those of restaurant early movers, provides a roadmap. 

Entenda as necessidades do consumidor. Os consumidores escolhem marcas e experiências, não segmentos de jantar do setor. Nenhuma marca vai atender a todas as necessidades diárias da família Hollister, por exemplo. As perguntas são: quais necessidades uma marca pode atender melhor? E quais necessidades George, Melissa, Stephen, Wendy e Selena procurarão a marca para preencher? (Para uma discussão sobre a tomada de decisão do consumidor no setor casual, veja Brands should begin with a clear understanding of consumer needs in the market and where the brand can play and win. Consumers choose brands and experiences, not industry dining segments. No brand is going to serve all the daily needs of the Hollister family, for example. The questions are, Which needs can a brand best meet? And which needs will George, Melissa, Stephen, Wendy, and Selena look to the brand to fill? (For a discussion of consumer decision making in the casual-dining sector, see Jantar casual: como as marcas podem girar da irrelevância para o crescimento , BCG Focus, novembro de 2014.) As respostas a essas perguntas fornecem a base da posição e da estratégia da marca, que devem ser o ponto de partida para todas as prioridades da marca, incluindo o digital. 

Entenda a cadeia de valor digital. Se o digital deve desempenhar um papel fundamental, o desenvolvimento de recursos digitais não pode ser entregue a uma equipe digital ou para funções focadas digitalmente. Como as abordagens digitais exigem colaboração cruzada, isso pode exigir repensar a estrutura da organização para garantir que as empresas estejam digitalizando em toda a organização e não em silos. Por exemplo, se a visão da Starbucks é a marca mais personalizada do mundo, o digital é, por definição, central (você não pode personalizar sem dados), e as interações digitais com os clientes moldam tudo o que a empresa faz on -line e no restaurante. Para outras marcas, a decisão de enfatizar a entrega, o serviço de jantar ou ambos será um grande fator para determinar o papel do digital. A Digital expande a proposta de valor de uma marca além das quatro paredes de seu restaurante. Assim como eles tomam cuidadosamente as decisões de experiência do cliente no restaurante, as empresas precisam fazer o mesmo nos canais digitais.  The full management team needs to develop a shared understanding of digital capabilities, digital potential, and the prospects for digital disruption. If digital is to play a key role, the development of digital capabilities cannot be handed off to a digital team or to digitally focused functions. Since digital approaches require cross-functional collaboration, this may require rethinking the organization structure to make sure companies are digitalizing across the full organization rather than in silos.

Match digital ambitions with brand vision. The next step is the development of a clear understanding of the brand’s digital starting point and its place in the brand’s vision and strategy. For example, if Starbucks’s vision is to be the most personalized brand in the world, digital is by definition central (you can’t personalize without data), and digital interactions with customers shape everything the company does online and in the restaurant. For other brands, the decision to emphasize delivery, dine-in service, or both will be a big factor in determining the role of digital. Digital expands a brand’s value proposition beyond the four walls of its restaurant. So just as they carefully make customer experience decisions in the restaurant, companies need to do the same in digital channels. 

Nesse contexto, é importante que as empresas lançem uma visão para a evolução digital da marca a médio e longo prazo. Tecnologias - e modelos de negócios e operacionais com base em tecnologias - evoluem. A flexibilidade deve ser uma palavra de ordem. As empresas devem ter cuidado para que as decisões tomadas para considerações de curto prazo não levem a restrições ou problemas de médio prazo. Eles também desejam se preparar para o longo prazo com plataformas e recursos que permitem a diferenciação da marca. As ferramentas - por exemplo, uma verificação de saúde digital - podem fornecer perspectivas claras sobre como a marca compara digitalmente em comparação com os colegas e pode expor as lacunas críticas. (Consulte o Anexo 5.)

Coloque a base de tecnologia certa. Isso se deve, em grande parte, ao grande número de tendências e desenvolvimentos tecnológicos que hoje afetam as arquiteturas de TI, incluindo mídia social e tecnologia móvel, Internet das coisas, ecossistemas abertos, big data e análise avançada e computação em nuvem. Enquanto ninguém se empolga com os investimentos em TI, os fundamentos da tecnologia são críticos para tudo o que se segue, e tentando colocar inovações digitais em um aleatoriamente, ou rigged, é provável que a Fundação Technology resulte em custos mais altos-e com comprometimento da funcionalidade-a longo prazo. Também sufocará a inovação digital ágil.  Getting one’s arms around the IT challenge is a complex task. This is due, in large part, to the sheer number of technology trends and developments that have an impact on IT architectures today, including social media and mobile technology, the Internet of Things, open ecosystems, big data and advanced analytics, and cloud computing. While no one gets excited about IT investments, the technology fundamentals are critical to everything that follows, and trying to layer digital innovations on a haphazard, or jury-rigged, technology foundation is likely to result in higher costs—and compromised functionality—in the long run. It will also stifle agile digital innovation. 

Atender a apostas digitais de tabela. No mundo digital de hoje, existem certas ferramentas, recursos e habilidades que toda empresa precisa. Quatro dos mais importantes, desde as perspectivas de envolver os consumidores e gerar dados, são um aplicativo móvel com uma interface de usuário favorável ao consumidor, um programa de fidelidade bem projetado, uma função de comércio eletrônico fácil de usar e uma estratégia para entrega. Por trás dessas ferramentas voltadas para o cliente, porém, as marcas também precisam da capacidade de coletar "limpar" e usar dados de várias fontes internas e externas (como as mídias sociais). A maioria das empresas também precisa reforçar sua capacidade de extrair valor de seus ativos de dados, construindo conjuntos de dados proprietários, garantindo permissão dos clientes para coletar e usar seus dados e inserir parcerias para adquirir ativos de dados complementares. Além disso, eles precisam construir ou adquirir os conjuntos de ferramentas, talentos e processos para extrair sinais dos dados para gerar maior envolvimento do cliente e, finalmente, interações personalizadas.

Planeje os futuros diferenciais digitais. As marcas precisam planejar o futuro enquanto lidam com o presente. Nenhuma empresa pode ir sozinha. As marcas precisam determinar onde as parcerias podem preencher lacunas na cadeia de valor, onde podem acessar recursos externos e onde pode ser mais valioso para construir do que comprar. Por exemplo, muitas marcas já expandiram seu universo de parceiros de marketing além das agências criativas e de mídia tradicionais para incluir empresas, como tinta otimizada ou móvel, que podem suportar testes A/B de conteúdo digital. Um curso pode ser aquisições seletivas de players de tecnologia; Outro, uma aquisição estratégica de uma marca que já desenvolveu os recursos digitais desejados.  Technologies continue to advance quickly, and capabilities that are on the horizon today—advanced automation, machine learning, and new interfaces such as voice—will enter the mainstream sooner than many expect. Brands need to plan for the future while addressing the present.

Pursue partnerships. To compete in the Digital 2.0 world, companies will need a broad base of capabilities that can be applied to digitalizing all corporate functions. No company can go it alone. Brands need to determine where partnerships can fill gaps in the value chain, where they can access external capabilities, and where it could be more valuable to build rather than buy. For example, many brands have already expanded their universe of marketing partners beyond traditional creative and media agencies to include companies, such as Optimizely or Movable Ink, that can support A/B testing of digital content. One course could be selective acquisitions of technology players; another, a strategic acquisition of a brand that has already developed the desired digital capabilities. 

se não agora…

Os consumidores estão cada vez mais confundindo as linhas entre as decisões de refeições on -line e offline. Eles fazem escolhas não apenas sobre o que comer e beber, mas também sobre onde e como comprá -lo, dependendo das circunstâncias. Como os Hollisters ilustram, os consumidores usam uma variedade de modelos no decorrer de um único dia. 

Claramente, não haverá uma estratégia digital de tamanho único para restaurantes. Variações nas preferências e ocasiões de compra dos consumidores, bem como diferenças nos modelos de negócios e economia de restaurantes, significam que várias permutações e combinações coexistirão. O número de opções e variantes aumentará à medida que as marcas prospectivas usam dados do cliente para individualizar relacionamentos e experiências de refeições e, à medida que sua própria capacidade de personalizar em escala se torna mais uma realidade do mercado. 

A chave para as marcas vencedoras será o desenvolvimento de uma capacidade digital integrada que atenda, por exemplo, o FOH, o BOH e as necessidades de entrega da marca; envolve os consumidores em toda a jornada de compras; e desbloqueia o valor operacionalmente. Chegar lá terá paciência. Algumas empresas iniciaram suas jornadas de tecnologia há uma década ou mais. Aqueles que não começaram precisam ir - Today. Não há solução rápida para o digital, e o custo do atraso aumenta diariamente à medida que mais marcas começam a agir.