Os principais negócios de hoje estão enfrentando muitos desafios de curto prazo em um ambiente econômico e político incerto. Mais do que nunca, porém, eles também precisam se concentrar no longo prazo, porque As chaves para o sucesso na próxima década serão diferentes das de hoje . Os líderes empresariais precisam reinventar suas empresas para o futuro, garantindo um forte desempenho no presente.
Em outras palavras, as empresas precisam manter VITALIDADE—the capacity to reinvent the business and grow sustainably. To identify vital companies, as well as the factors that set them apart, we developed the Fortuna Future 50 Índice em parceria com Fortune Revista. O índice deste ano demonstra que algumas empresas permanecem vitais em tempos turbulentos - e aponta como todos os líderes podem tornar suas organizações mais vitais. Durante períodos de pelo menos uma década, o crescimento de primeira linha é responsável por três quartos do retorno total dos acionistas das empresas de melhor desempenho.
The Vitality Imperative
Companies can create value in many ways, including pursuing efficiencies, streamlining assets, and raising investors’ expectations, but in the long run sustainable revenue growth is essential to value creation. Over periods of at least a decade, top-line growth accounts for three-quarters of the best-performing companies’ total shareholder return.
But O crescimento está se tornando mais difícil de alcançar , à medida que o crescimento econômico de longo prazo diminuiu (e espera-se que continue diminuindo como resultado de ventos demográficos). E mesmo para empresas que crescem rapidamente por um curto período de tempo, é cada vez mais difícil sustentar o desempenho superior. À medida que o ritmo dos negócios acelera e os novos modelos se esgotam mais rapidamente, a velocidade com que as empresas que mais crescem desaparecem com a média dobrou nas últimas três décadas. O desempenho passado é cada vez menos um preditor de sucesso futuro. Isso é especialmente difícil para empresas grandes e estabelecidas: a complexidade e a inércia são construídas à medida que as empresas envelhecem e crescem, inibindo a capacidade de impulsionar mudanças e renovar vantagem. Compondo o desafio, as métricas mais usadas para os negócios (como crescimento, participação de mercado e lucratividade) medem apenas o que
To sustainably thrive, businesses need to build capacities for continual innovation and reinvention. This is especially difficult for large, established companies: complexity and inertia build as businesses age and grow, inhibiting the ability to drive change and renew advantage. Compounding the challenge, the most commonly used metrics for business (such as growth, market share, and profitability) measure only what tem aconteceu - o que não é mais um forte indicador do quewill happen. To look forward, leaders need to measure, and manage, vitality.
The most commonly used metrics for business measure only what has happened—which is no longer a strong indication of what will happen.
Vitalidade na adversidade
Pode parecer ingênuo se concentrar no longo prazo, dadas as condições adversas que as empresas enfrentam hoje. Os sinais macroeconômicos estão se deteriorando; A incerteza política atingiu as máximas de todos os tempos; Os líderes digitais estão enfrentando uma reação contra a tecnologia; Os investidores estão se tornando mais céticos; E há uma preocupação generalizada com as externalidades ambientais e sociais criadas pelos negócios.
No entanto, Ainda há muitas oportunidades de crescer em tempos de adversidade . Nossa pesquisa mostra que, mesmo durante as crises econômicas, o crescimento da receita (não o corte de custos) é o principal fator de desempenho financeiro, e as empresas que crescem mais rapidamente durante as crises tendem a continuar crescendo mais rapidamente. Além disso, as empresas que têm uma perspectiva de longo prazo sobre a estratégia têm um desempenho melhor do que as focadas estreitamente em questões de curto prazo. Finalmente, as condições turbulentas provavelmente aumentarão a volatilidade competitiva - o que significa maiores recompensas para as empresas que se reinventam com mais eficácia.
Even during economic downturns, revenue growth (not cost cutting) is the primary driver of financial outperformance.
Por exemplo, a participação de mercado da Amazon no comércio eletrônico dos EUA estagnou em aproximadamente 5% de 2000 a 2006, mais de uma década após a fundação da empresa. Mas durante a crise financeira global, a Amazon manteve um crescimento anual de 25%, mesmo quando o mercado geral diminuiu para um rastreamento, quase dobrando a participação de mercado da empresa em um período de três anos. A Amazon continuou a superar o mercado significativamente todos os anos desde então-demonstrando que, mesmo quando a perspectiva externa é difícil, a vitalidade pode pagar benefícios a longo prazo, mesmo para empresas grandes e estabelecidas. A vitalidade opera por longos períodos de tempo, portanto, não pode ser necessariamente julgada pelo desempenho de curto prazo, mas os sinais são positivos até agora: as empresas dos índices de 2017 e 2018 superaram os colegas de crescimento e TSR desde a publicação. (Veja a Figura 1.) A inovação e o crescimento são obviamente arriscados, e várias empresas individuais não cumpriram sua promessa. No entanto, em agregado, a vitalidade hoje tem sido um bom preditor de crescimento amanhã.
The Drivers of Vitality
Our Fortune Future 50 index, now in its third year, aims to quantify the factors that contribute to corporate vitality and to identify the large global companies that are best positioned for growth. Vitality operates over long time periods, so it cannot necessarily be judged by short-term performance, but signs are positive so far: the companies from the 2017 and 2018 indexes have outperformed peers on both growth and TSR since publication. (See Exhibit 1.) Innovation and growth are of course risky, and several individual companies have not lived up to their promise. Nevertheless, in aggregate, vitality today has been a good predictor of growth tomorrow.
The index incorporates factors demonstrated to predict long-run success, organized into five pillars: market potential; strategy, technology, and investment; people; and structure. It draws on nonfinancial factors as well as financial data. For example, we tested various ESG scores, recognizing that Sustentabilidade e valor social estão cada vez mais entrelaçados com o desempenho de longo prazo . Consideramos a diversidade de gênero em vários níveis da organização, encontrando (de acordo com pesquisas anteriores) que Diversas empresas são mais inovadoras . E usamos métodos de processamento de linguagem natural para decodificar a orientação estratégica de registros da SEC e relatórios anuais, identificando empresas que assumem uma perspectiva de longo prazo, atendem a um propósito mais amplo e Abrace incerteza e complexidade em sua estratégia . (Consulte “Como medimos a vitalidade corporativa.”)
Como medimos a vitalidade corporativa
Como medimos a vitalidade corporativa
Nosso índice é baseado em dois pilares. O primeiro é potencial de mercado futuro: A expectativa de crescimento futuro dos mercados financeiros, definido como o valor presente das opções de crescimento (PVGO). Isso representa a parte da capitalização de mercado de uma empresa que não é atribuída ao poder de ganhos dos ativos e modelos de negócios existentes. Este pilar representa 30% do índice. Compreende 19 fatores, extraídos de um grupo maior de variáveis e calibrados contra dados históricos por sua capacidade de prever o crescimento da receita a longo prazo e representa 70% do índice. Esses fatores são agrupados em quatro áreas:
The second pillar is Company Capacity: our assessment of the company’s ability to deliver on this potential. It comprises 19 factors, drawn from a larger group of variables and calibrated against historical data for their ability to predict long-term revenue growth, and accounts for 70% of the index. These factors are grouped into four areas:
- Estratégia. "Pensamento biológico". o crescimento do portfólio de patentes de uma empresa (de um banco de dados global de registros de patentes) e a intensidade digital do portfólio (a parcela de patentes nas áreas de computação e comunicação eletrônica); e a qualidade do portfólio de investimentos e aquisições de inicialização da empresa (com base em comparação com os fundos de capital de risco globais com melhor desempenho). a idade de seus executivos e diretores; sua estabilidade de liderança (representada pela frequência de rotatividade executiva e diretor); a diversidade geográfica de seus diretores; e o tamanho de sua placa. From 30,000 SEC filings and annual reports, we used a long short-term memory neural network (a natural language processing model that incorporates word order and context) to characterize a company’s strategic orientation on three dimensions: long-term orientation, focus on a broader purpose beyond financial performance, and “biological thinking.” We also assess the company’s clarity of strategy articulation from earnings calls and use the company’s governance rating (according to Arabesque, a pioneer in ESG analytics).
- Technology and Investment. We assess the company’s capital expenditures and R&D expenditures (as a percentage of sales, compared with sector averages); the growth of a company’s patent portfolio (from a global database of patent filings) and that portfolio’s digital intensity (the share of patents in computing and electronic communication areas); and the quality of the company’s startup investment and acquisition portfolio (based on comparison with the best-performing global venture capital funds).
- People. We measure the gender diversity of the company’s management and larger workforce; the age of its executives and directors; its leadership stability (represented by the frequency of executive and director turnover); the geographic diversity of its directors; and the size of its board.
- Estrutura. tamanho da empresa (com base na receita); e histórico de crescimento (em três anos anteriores e seis meses). Muitas das empresas de alto crescimento de hoje são We measure the age since company founding; size of the company (based on revenue); and growth track record (over prior three years and six months).
Companies were excluded from the Fortune Future 50 ranking if they had negative cash flow from operations over the prior three years on average, indicating elevated performance risk.
To survive the present and finance the future, especially in turbulent times, companies must also perform well enough in the present. Many of today’s high-growth companies are Perder quantidades significativas de dinheiro , em alguns casos, desencadeando os medos dos investidores - que podem aumentar se as condições econômicas piorarem. Portanto, excluímos de nossas empresas de classificação com fluxo de caixa negativo das operações, uma indicação de que qualquer potencial de crescimento pode ser frágil. Além disso, também estratificamos nossa lista para explicar as empresas que enfrentam outros riscos significativos que podem prejudicar sua capacidade de prosperar no futuro.
Padrões da Fortune Future 50 50
Nosso índice revela uma paisagem bipolar: 88% da Fortune Future 50 de 2019 está localizada nos EUA ou na China (principalmente na Califórnia e na costa leste da China). Essa distribuição está de acordo com as tendências recentes: mais de 80% das empresas que mais cresce nos últimos três anos também vêm desses dois países. Enquanto o ranking do ano passado foi dividido uniformemente entre eles, este ano os EUA representam a maioria dos 50 melhores, refletindo o diferencial em momento econômico. (Veja Anexo 2.) No entanto, os padrões de vitalidade levantam questões sobre a competitividade da Europa em um mundo tecnológico bipolar. exemplo, Alibaba e Amazon no varejo). Isso pode parecer contra -intuitivo, dados sinais recentes de ceticismo dos investidores em relação a muitas empresas de tecnologia e o surgimento de uma série de questões de confiança relativas à tecnologia. De fato, o setor de tecnologia está chegando à maioridade, começando a enfrentar muitas das questões regulatórias e sociais de indústrias mais maduras; Algumas empresas não podem sobreviver à transição ileso. Mas o índice indica que, além das possíveis flutuações de curto prazo, os recursos de tecnologia continuam a remodelar os negócios a mais tempo. Por exemplo, mesmo que o hype recente em torno de algumas tecnologias seja uma bolha que esvazia, os investimentos já feitos ainda podem estabelecer as bases para a próxima geração de modelos de negócios inovadores. Um padrão forte em todas as indústrias é a correlação negativa da vitalidade com a idade e o tamanho, refletindo o desafio da inércia e a necessidade de reinvenção. (Consulte Anexo 3.)
When expanding more broadly to the top 200 companies, however, a wider range of regions is represented. (See Exhibit 2.) Nevertheless, the patterns of vitality raise questions about the competitiveness of Europe in a bipolar technological world.
A majority of the top 50 companies are in technology and communications services—and several others are digital natives (for example, Alibaba and Amazon in retailing). This may seem counterintuitive, given recent signs of investors’ skepticism toward many tech companies and the emergence of a host of trust issues concerning technology. Indeed, the tech sector is coming of age, beginning to face many of the regulatory and social issues of more mature industries; some companies may not survive the transition unscathed. But the index indicates that, beyond potential short-term fluctuations, tech capabilities are continuing to reshape business in the longer run. For example, even if the recent hype around some technologies turns out to be a bubble that deflates, the investments already made may still lay the groundwork for the next generation of breakthrough business models.
But despite the tech industry’s prominence in the Fortune Future 50, the index displays a wide range of good and bad performance in every sector—only 10% of overall variation in vitality is explained by differences between sectors. One strong pattern in all industries is the negative correlation of vitality with age and size, reflecting the challenge of inertia and the necessity of reinvention. (See Exhibit 3.)
Outro padrão que está emergido do nosso índice é que as empresas mais vitais superam a diversidade de gênero, que é a dura da diversidade do capitão da diversidade. Um quarto dos executivos da Fortune Future 50 empresas são mulheres, o que está longe de ser uma aspiração de paridade, mas significativamente maior que a média de 17% para outras grandes empresas. Da mesma forma, 18% das 50 principais empresas têm uma equipe executiva de pelo menos 40% do sexo feminino, um nível atingido por apenas 4% de seus pares. Esses números refletem o fato de que diversas organizações são capazes de gerar e aproveitar uma variedade maior de idéias e, portanto, são mais capazes de se reinventar para o futuro. (Veja o Anexo 4.) O que será necessário para ter sucesso no futuro provavelmente será diferente do que é preciso para ter sucesso hoje; portanto, os líderes precisam executar e reinventar os negócios ao mesmo tempo - o que chamamos
Finally, our index clearly indicates that the businesses with the greatest potential are not necessarily the ones with the highest performance today: of the companies with an above-average vitality score, exactly half are also above average in current performance (as measured by EBIT margin) and half are below. (See Exhibit 4.) What it will take to succeed in the future is likely to be different from what it takes to succeed today, so leaders need to both run and reinvent the business at the same time—what we call = Ambidestrity . ODDS:
How to Increase Vitality
Vitality is hard to maintain in large, established organizations, but the index points to some ways they can beat the odds:
- Pense de maneira diferente sobre a estratégia. Eles também devem reconhecer que abordagens tradicionais de estratégia e execução, com base em planejamento deliberado e direção de cima para baixo, It can be natural for leaders to focus on the day-to-day issues of running their business, but to maintain vitality, they need to counterbalance this tendency with a long-term, exploratory perspective. They must also recognize that traditional approaches to strategy and execution, based on deliberate planning and top-down direction, geralmente são insuficientes no ambiente de negócios de hoje . Em vez disso, os líderes precisam dominar novas capacidades estratégicas, como Adaptação para mudanças no mercado, Shaping O ambiente em que operam e Renovação Estratégia quando modelos antigos são esgotados. Como o co -fundador Chris Malachowsky disse: “Não havia mercado em 1993, mas vimos uma onda chegando.”
For example, graphics chipmaker Nvidia (number 26 of the 2019 Fortune Future 50) entered an industry that lacked a clear playbook; as cofounder Chris Malachowsky said, “There was no market in 1993, but we saw a wave coming.”
- Construa os recursos certos. Isso inclui a excelência tecnológica (mesmo para empresas que não estão nos setores digitais tradicionais), uma força de trabalho diversificada com uma cultura que incentiva a colisão de idéias e a capacidade organizacional de se auto-descer antes de serem interrompidas de fora. Para gerenciar a transição para o comércio digital, a Visa fez uma parceria com os gigantes da tecnologia, incluindo Apple, Google e Intel em aplicativos e hardware de pagamento, e está investindo internamente na IA para aplicativos como a prevenção de fraudes. To deliver on their growth potential, businesses need to build a range of dynamic capabilities. These include technological excellence (even for companies that are not in traditional digital sectors), a diverse workforce with a culture that encourages the collision of ideas, and the organizational capacity to self-disrupt before being disrupted from the outside.
Visa (number 43) stands out as one of the oldest and most-established companies in the Fortune Future 50. It has maintained vitality in part by investing in a range of capabilities. To manage the transition to digital commerce, Visa has partnered with tech giants including Apple, Google, and Intel on payment apps and hardware, and it is internally investing heavily in AI for applications such as fraud prevention.
- Organizar para a ambidestria. O forte desempenho no negócio principal também é necessário para financiar o crescimento. No entanto, administrar os negócios e reinventar, requer habilidades diferentes que são difíceis de equilibrar-muitas empresas se enquadram na "armadilha de sucesso" (explosão excessivamente do negócio atual, às custas da de amanhã) ou a "armadilha de pesquisa perpétua" (líderes excessivos pode encontrar um equilíbrio, à custa da comercialização lucrativa). Vitality alone is not enough for incumbents to thrive sustainably; strong performance in the core business is also necessary in order to finance growth. However, running the business and reinventing it require different skills that are hard to balance—many companies fall into either the “success trap” (over-exploiting the current business, at the expense of tomorrow’s) or the “perpetual search trap” (over-exploring, at the expense of profitable commercialization).
Leaders can find an equilibrium by Estruturando suas organizações para ambidestria . Isso pode ser feito de quatro maneiras, dependendo da diversidade e dinamismo do ambiente de uma empresa: Separando segmentos do negócio de acordo com suas situações, para que cada um pode adotar uma abordagem diferente da estratégia ; Switching Abordagens estratégicas ao longo do tempo; auto-organização para que as unidades de negócios possam escolher uma variedade de abordagens; e tocar para ECOSYSTESS para se beneficiar de parceiros especializados em cada abordagem. (Consulte o Anexo 5.)
Por exemplo, tencent (número 12) reestruturou seus negócios no final de 2018 para o primeiro tempo em seis anos para a organização alinhada na organização com alinhamento na sua organização com alinhamento (número 12).
- Use métricas prospectivas. Os líderes precisam complementar aqueles com medidas prospectivas para entender a aptidão de sua empresa para o futuro. Past performance is no longer as likely to persist, yet businesses today tend to be managed with only backward-looking metrics. Leaders need to complement those with forward-looking measures to understand their company’s fitness for the future.
For example, Thornton Tomasetti, a leading engineering firm, has Métodos adotados para medir e gerenciar sua vitalidade . A empresa monitora a parcela de seus projetos que incorporam inovações recentes, um indicador de sua capacidade de desenvolver novas opções de crescimento, e tomou ações para melhorar os principais componentes da vitalidade, como número, diversidade e velocidade de idéias na organização. Como o presidente e CEO, Tom Scarangello, disse: “Vemos métricas de vitalidade como uma maneira de quantificar que estamos fazendo o que precisamos fazer para alcançar nosso objetivo de ser o fator global de mudanças e inovação em nossa indústria.” Ao enfatizar a vitalidade, bem como o desempenho atual, as empresas podem prosperar de forma sustentável. e ciência abraçando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite
Business leaders face many short-term issues, but the need to reinvent their companies for the long term is more urgent than ever. By emphasizing vitality, as well as current performance, companies can thrive sustainably.
The BCG Henderson Institute is Boston Consulting Group’s strategy think tank, dedicated to exploring and developing valuable new insights from business, technology, and science by embracing the powerful technology of ideas. The Institute engages leaders in provocative discussion and experimentation to expand the boundaries of business theory and practice and to translate innovative ideas from within and beyond business. For more ideas and inspiration from the Institute, please visit
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