M= É difícil a transição de normas organizacionais de longa data para maneiras de trabalhar ágeis. Os executivos precisam desaprender muitas das coisas que levaram ao seu sucesso pessoal e ao sucesso de suas empresas, em primeiro lugar. (Ver " Agile começa - ou as paradas - no topo , ”Artigo do BCG, maio de 2018.) De fato, uma das armadilhas mais comuns nas quais as empresas se enquadram é redesenhar a organização em torno de princípios e práticas ágeis enquanto os gerentes seniores, que não fazem parte das rotinas ágeis diárias, continuam fazendo as coisas da maneira que têm há anos. (Consulte“ Consulte “Consulte“ Consulte “Consulte“ Consulte “Consulte“ Consulte “Consulte“ Consulte “Consulte“ Consulte “Consulte“ Consulte “Consulte“ Consulte “Consulte“ Consulte “Consulte“ Consulte “Consulte“ Consulte “Consulte“ Consulte “Consulte“ Consulte “Consulte“ Consulte “Consulte“ Consulte Armadilhas ágeis ,” BCG article, May 2018.)
Agile is based on the principles of teamwork, autonomy, and alignment. The ability of teams to act autonomously spurs both ownership and creativity, enabling them to make quick decisions and move fast. This combination of ownership and decision making at speed also accelerates the development of talent on the teams, which enables faster and even more effective decision making. But a high degree of A autonomia funciona apenas quando há um alto grau de alinhamento em e entre as equipes Alinhamento que os líderes são capazes de estabelecer, quanto mais autonomia eles podem dar ao luxo de dar e mais puderem e deveriam
One key role of agile leaders is to set and maintain strong alignment around overall company purpose, strategy, and priorities. Leaders need to communicate their intent, explaining both the what and the why. Then comes the hard part: leaders need to let go—and do so visibly—thereby releasing the teams to figure out how to address their assigned challenges. The more alignment that leaders are able to establish, the more autonomy they can afford to give, and the more they can and should Let vá.
Executives must unlearn many of the things that led to their personal success and the success of their companies.
Em nosso trabalho com muitas organizações, incluindo a nossa, encontramos líderes que são ótimos na metade do alinhamento da equação, mas que têm dificuldade em deixar ir. Esses indivíduos subiram para suas posições fazendo o oposto - mantendo uma empresa firme em suas equipes e conseguindo os resultados. Mas se eles e suas organizações devem obter os benefícios de maneiras ágeis de trabalhar, precisarão dobrar e deixar ir.
Aqui estão seis áreas onde você pode começar a deixar ir. Isso torna os comitês de direção tradicionais obsoletos e potencialmente destrutivos: os benefícios do ágil são perdidos quando os resultados do trabalho em equipe-uma inovação de produtos, por exemplo, ou um processo interno mais rápido-se esforçando muito nos processos tradicionais e aprovações de gerenciamento deliberadas e prolongadas. Os líderes devem ter uma visão clara do que suas equipes estão fazendo (porque o trabalho de cada equipe deve ser prontamente aparente para outras pessoas) e, se a administração estiver realmente comprometida, um processo ágil de análises trimestrais de negócios é suficiente para manter o alinhamento e o foco na organização, sem a necessidade de um comitê de direção. O progresso pode ser rastreado com mais detalhes por envolvimento pessoal ativo com as equipes e seus projetos por meio de demonstrações periódicas ou discussões sobre questões emergentes, em vez de rastrear marcos. Os líderes podem espalhar e reforçar o alinhamento de várias maneiras que incluem modelar seu próprio comportamento (veja abaixo) e fortalecer mecanismos de governança, estruturas de medição e práticas de gerenciamento de desempenho. (Ver "
The Steering Committee
The role of senior leadership is to set the direction and the boundaries, creating alignment and enabling teams to pursue their own decisions. This makes traditional steering committees obsolete and potentially destructive: the benefits of agile are lost when the results of teamwork—a product innovation, for example, or a faster internal process—run hard into traditional processes and deliberate, drawn-out management approvals.
Agile is about transparency, which helps maintain alignment as well as autonomy. Leaders should have clear vision into what their teams are doing (because each team’s work should be readily apparent to others), and if management is truly committed, an agile process of quarterly business reviews is enough to maintain alignment and focus in the organization, without the need for a steering committee. Progress can be tracked in more detail by active, personal engagement with teams and their projects through periodic demonstrations or discussions of emerging issues, rather than by tracking milestones. Leaders can spread and reinforce alignment in a variety of ways that include modeling their own behavior (see below) and strengthening governance mechanisms, measurement frameworks, and performance management practices. (See “ Como os CEOs mantêm as transformações ágeis em movimento , ”Artigo do BCG, julho de 2018.)
Os benefícios do Agile são perdidos quando os resultados do trabalho em equipe se esforçam muito para os processos tradicionais e as aprovações deliberadas de gerenciamento.
não essenciais na agenda de liderança
A liderança sênior está lá para apoiar as equipes para que possam fazer seu trabalho; Os líderes devem manter em mente esse princípio básico ao elaborar a agenda para a reunião da equipe de líder sênior. Os itens que tornam a agenda devem satisfazer o critério simples de se o alinhamento, autonomia ou o trabalho de suas equipes nas tarefas atuais. Todo o resto pode ser deixado de lado. No final de cada reunião, economize alguns minutos para determinar se as coisas certas foram discutidas e modificar a próxima agenda da reunião de acordo. As equipes criam MVPs (produtos mínimos viáveis) para clientes externos e internos. Eles testam seus resultados para aprender o que está funcionando e o que precisa ser consertado. Esta é uma reviravolta de 180 graus da prática anterior para a maioria das empresas, que buscou a perfeição (ou o mais próximo possível) antes de lançar novos produtos, serviços ou idéias. As organizações ágeis compartilham idéias em um estágio inicial e solicitam feedback, que incorporam e depois passam a outras tarefas. Quando a gerência sênior mostra que está disposto a testar e aprender também, isso torna mais fácil - e mais facilmente aceito - para que sua equipe se arrisque e aprenda com a experiência, a imperfeição e os erros.
Perfection
Another basic principle of agile is testing and learning. Teams build MVPs (minimum viable products) for external and internal customers. They test their results to learn what’s working and what needs fixing. This is a 180-degree turn from past practice for most companies, which have sought perfection (or as close as possible) before rolling out new products, services, or ideas. Agile organizations share ideas at an early stage and solicit feedback, which they incorporate and then move on to other tasks. When senior management shows that it is willing to test and learn as well, that makes it easier—and more easily accepted—for their staff to take chances and learn from experience, imperfection, and mistakes.
habilidades de enfatização excessiva
Os gerentes normalmente valorizam - e recompensa - habilidades técnicas e funcionais. Os líderes ágeis elevam o comportamento ao mesmo plano. Os comportamentos de alto valor incluem colaboração, curiosidade, flexibilidade, trabalho em equipe e vontade de se arriscar e aprender. Algumas empresas chegam ao ponto de escolher os membros da equipe com base primeiro no comportamento - e depois avaliar o conhecimento e a experiência. Essas empresas percebem que, embora a experiência e o conhecimento sejam críticos, elas só podem agregar valor se a pessoa com as habilidades também se encaixar na nova cultura. (As empresas que falham geralmente percebem que os gerentes recalcitrantes eram um dos principais motivos.) Deixar de lado de executivos fiéis não é uma tarefa fácil, especialmente quando têm histórias longas ou rastreiam registros com a empresa. Ainda assim, é melhor feito decisivamente e no início do processo de transformação, para que os gerentes antigos não atuem como âncora e novos membros da equipe possam intensificar e assumir seus papéis. A nomeação das pessoas certas em nível sênior dá um exemplo e atua como um catalisador no processo de transformação. Ele também envia uma mensagem inconfundível para outras pessoas que podem estar sentadas na cerca da mudança: elas precisam obter com o programa antes de encontrar um destino semelhante. Os projetos bem -sucedidos do Lighthouse podem estabelecer impulso e alcançar a escala à medida que os resultados chegam e a organização ganha uma compreensão do que o Agile pode realizar. Mas o impulso extra que vem do CEO e da equipe de liderança que adotam visivelmente comportamentos ágeis pode desempenhar um papel crucial na superação dos obstáculos inevitáveis. Em uma empresa, a equipe de líder sênior abandonou seus escritórios de esquina para uma mesa compartilhada no meio do edifício-onde eram acessíveis a todos. Eles também desistiram dos lugares de estacionamento designados e os entregaram aos visitantes dos clientes, enviando uma mensagem combinada de trabalho em equipe e prioridades do cliente. E os membros da equipe executiva comprometidos em manter reuniões semanais com a equipe do café da empresa, durante a qual forneceram atualizações comerciais gerais e responderam a perguntas, mas também falaram sobre o que estava funcionando e o que precisava de mais atenção, tanto para eles pessoalmente quanto para a nova organização.
Talent That Can’t or Won’t Change
Just about every management team that successfully transitions to agile ways of working finds that it needs to let go of some previously valuable members whose style and behaviors no longer fit the culture. (Companies that fail often realize that recalcitrant managers were one of the principal reasons.) Letting go of loyal executives is no easy task, especially when they have long histories or track records with the company. Still, it is best done decisively and early in the transformation process so that old managers don’t act as an anchor and new team members can step up and assume their roles. Appointing the right people at the senior level sets an example and acts as a catalyst in the transformation process. It also sends an unmistakable message to others who might be sitting on the fence of change: they need to get with the program before they encounter a similar fate.
Old Ways of Managing
Visible change, even if it is symbolic, demonstrates commitment. Successful lighthouse projects can establish momentum and achieve scale as the results roll in and the organization gains an understanding of what agile can accomplish. But the extra push that comes from the CEO and the leadership team visibly adopting agile behaviors can play a crucial role in getting over the inevitable hurdles. At one company, the senior-leadership team abandoned their corner offices for a shared table in the middle of the building—where they were accessible to everyone. They also gave up their assigned parking places and turned them over to client visitors, sending a combined message of teamwork and client-first priorities. And executive team members committed to hold weekly get-togethers with staff in the company café, during which they provided general business updates and answered questions but also spoke about what was working and what needed more attention, both for them personally and for the new organization.
Abandoning long-standing ways of managing, and doing so visibly, secures agile leaders a double benefit. It furthers the transformation of their organizations through their own actions—and shows everyone that they are willing and able to let go of old habits and lead the way forward.
