E Em todos os lugares, olhamos, vemos grandes e bem-sucedidas empresas enfrentando uma intensa pressão de empresas mais novas, menores e mais rápidas que ameaçam atrapalhar seus setores. Em todo o cenário de negócios, a velocidade está se tornando mais importante que o tamanho, e a base da concorrência está mudando de escala para ritmo ou ritmo.
em um artigo complementar (“ Tempo e a arte da interrupção , ”Fevereiro de 2019), argumentamos que os disruptores sustentam uma vantagem do ritmo, pedalando mais rapidamente do que seus concorrentes por meio de um circuito de aprendizado de quatro etapas que consiste em varredura, orientação, decidir e agir. Quanto maior a vantagem do tempo do líder de mercado sobre seus rivais, maior será sua vantagem competitiva.
Reconhecendo essas mudanças, alguns CEOs estão adotando maneiras ágeis de trabalhar - pioneiras pelo setor de tecnologia - para definir prioridades, alocar recursos e capacitar as equipes a tomar decisões mais rapidamente. O objetivo é alcançar o que chamamos Execução rápida. Na sua essência, a execução rápida é minimizar a hierarquia e liberar a criatividade e o julgamento das pessoas mais próximas do trabalho e dos clientes. O objetivo é usar o aumento da autonomia para criar uma organização na qual as pessoas comuns oferecem desempenho acima da média todos os dias-e o aprendizado acontece de forma contínua e transparente. E a autonomia sem alinhamento pode levar rapidamente ao caos. O processo tradicional de planejamento estratégico anual é um ajuste inadequado para essa abordagem - particularmente para empresas que competem em mercados em rápida mudança, onde uma vantagem do ritmo é mais decisiva. Missão consistente, estabeleça um contexto estratégico compartilhado, lidere com intenção estratégica e design para velocidade.
Too often, unfortunately, companies grant teams autonomy before ensuring that they have a clear, shared understanding of the organization’s strategic direction. And autonomy without alignment can rapidly lead to chaos.
How can leadership teams develop and communicate strategy in a way that reliably guides an agile organization toward enhanced and sustained competitive advantage? The traditional annual strategic planning process is a poor fit for this approach—particularly for companies competing in rapidly changing markets, where a tempo advantage is most decisive.
For fast execution to work, fast strategy is necessary.
Four Fast Strategy Imperatives for Leaders
To ensure that its agile teams all work toward the same objectives, the executive team must do four things: communicate a consistent mission, establish a shared strategic context, lead with strategic intent, and design for speed.
Comunique uma missão consistente. As melhores declarações de missão são simples e aspiracionais. Essa missão se torna o "Norte verdadeiro" da empresa - um ponto fixo em um mundo em mudança que orienta a empresa adiante. Missão não é estratégia. Missão especifica o destino; A estratégia articula o plano de chegar lá. E mesmo em mercados altamente turbulentos, o destino normalmente muda com muito menos frequência que o plano. The more complex and fast moving the external environment, the more important it is to align agile teams on a stable overarching purpose or mission. The best mission statements are simple and aspirational.
A good example is Amazon’s (“To be the Earth’s most customer-centric company”). This mission becomes the company’s “true north”—a fixed point in a changing world that guides the company forward. Mission is not strategy. Mission specifies the destination; strategy articulates the plan to get there. And even in highly turbulent markets, the destination typically changes far less frequently than the plan.
A company’s mission becomes its ‘true north’—a fixed point in a changing world that guides the company forward.
Estabeleça um contexto estratégico compartilhado. Para ter sucesso, as equipes precisam entender o cenário estratégico no qual sua empresa opera. Como os clientes estão mudando? Quais segmentos são mais atraentes e quais são suas prioridades? Como os concorrentes tradicionais estão posicionados? Quais são os modelos de negócios dominantes? Quem são os novos participantes e como eles estão tentando vencer? O que impulsiona a vantagem competitiva? Que possíveis vetores de interrupção são prováveis? O coronel John Boyd enfatizou a importância de estabelecer um "entendimento compartilhado comum" (CSU) para construir confiança, promover o alinhamento e liberar subordinados para tomar iniciativa informada. Com uma CSU em vigor, a organização militar de cima para baixo opera com um mapa consistente do cenário de oportunidades e riscos. Os mesmos conceitos se aplicam aos negócios. Como uma empresa de alta tecnologia aconselha seus gerentes, "quando uma de suas pessoas talentosas faz algo idiota, não as culpe. Em vez disso, pergunte a si mesmo que contexto você não conseguiu definir". É essencial para a estratégia rápida, mas não é a estratégia em si. Em vez disso, fornece uma base de fatos no terreno para permitir que as equipes autônomas trabalhem em paralelo, com suposições compartilhadas. O modelo pressupõe que as equipes sejam praticantes, não pensadores. Mas essa abordagem tradicional de cima para baixo é fundamentalmente incompatível com a estratégia rápida necessária para complementar a execução rápida do Agile.
Ensuring that the organization shares a set of strategic assumptions about what drives and what might derail competitive success simplifies operations, improves and eases alignment, clarifies where resources should be allocated, and prepares the organization to recognize market shifts that might signal a need to reconsider strategic assumptions.
Renowned US military theorist Colonel John Boyd stressed the importance of establishing a “common shared understanding” (CSU) to build trust, foster alignment, and free subordinates to take informed initiative. With a CSU in place, the military organization from top to bottom operates with a consistent map of the landscape of opportunities and risks. The same concepts apply to business.
Armed with the right strategic context, teams will make better decisions, faster. As one high-tech company advises its managers, “When one of your talented people does something dumb, don’t blame them. Instead, ask yourself what context you failed to set.”
Achieving a CSU is challenging. It is essential to fast strategy, but it isn’t the strategy itself. Rather, it provides a foundation of facts on the ground to enable autonomous teams to work in parallel, with shared assumptions.
Lead with strategic intent. In traditional command-and-control organizations, detailed strategies are formulated through top-down decision making and typically take the form of detailed plans handed down once a year. The model assumes that teams are doers, not thinkers. But this traditional top-down approach is fundamentally incompatible with the fast strategy needed to complement the fast execution of agile.
Em uma organização ágil, todos devem exercer julgamento, para que os líderes tenham a obrigação de destilar a estratégia e os objetivos de sua essência - para dar às equipes a liberdade de inovar em sua abordagem. As pessoas precisam saber as respostas para perguntas básicas, como onde e como estamos tentando vencer? Para fornecer respostas claras a essas perguntas, um banco universal que opera em mais de 20 países destilou sua estratégia a vencer em três segmentos claros de clientes com base no serviço. Isso teve efeitos de longo alcance na maneira como a empresa implantou recursos (fundos e pessoas), a maneira como foi organizada e o desempenho financeiro que ela apresentou; Mas o ponto de partida foi muito simples e facilmente compreensível para todos.
Simplicity and clarity are essential to balancing autonomy and alignment. People need to know the answers to basic questions such as where and how are we trying to win? To provide clear answers to these questions, a universal bank operating in more than 20 countries distilled its strategy down to winning in three clear customer segments on the basis of service. This had far-reaching effects on the way the company deployed resources (both funds and people), the way it was organized, and the financial performance it delivered; but the starting point was very simple and readily understandable to all.
People need to know the answers to basic questions such as where and how are we trying to win?
Simplicidade e clareza não são fáceis de acertar. O Dr. Gary Klein, especialista em tomada de decisão, determinou que apenas 40% dos fuzileiros navais dos EUA entendiam a intenção de seus líderes - mesmo que os fuzileiros navais sejam conhecidos para execução rápida. E em seu seminal 2008 Harvard Business Review Artigo: "Você pode dizer qual é a sua estratégia?" David Collis e Michael Rukstad argumentaram que, para a maioria das empresas, a resposta à pergunta colocada em seu título é não. As organizações ágeis e responsivas removem essa distinção e criam um loop estratégico em andamento, fazendo mudanças deliberadas e apropriadas nas estruturas de comunicação e silos funcionais. Para garantir que a comunicação seja bidirecional, em vez de apenas cair em cascata do topo, essas organizações realizam fóruns regulares nos quais as equipes ágeis reproduzem sua compreensão sobre quais são seus objetivos e como planejam alcançá-los. Na visão de Boyd, o alinhamento via CSU permite "Comando da Missão". Em termos simples, o líder compartilha a intenção estratégica com subordinados individuais. Então, em um "briefing nas costas", os subordinados reconhecem o objetivo e dizem ao líder como eles pretendem alcançá -lo ou, se obtê -lo não for possível, negocie um objetivo alternativo. Uma vez que o líder e os subordinados concordam, espera -se que os subordinados entreguem o objetivo e - a menos que esse objetivo precisa mudar - para fazê -lo sem maior envolvimento do líder. Como nenhum desses departamentos vincula conceitualmente ou organização à estratégia, o acordo tradicional praticamente garante que a empresa não perceberá sua intenção estratégica. Uma abordagem mais eficaz é trazer estratégia, RH e orçamento para um único sistema operacional que abrange o estabelecimento de metas, planejamento estratégico, alocação de recursos e gerenciamento de desempenho. A execução rápida afeta outras funções de apoio - como legal, contratante e compras - e bem. Somente quando equipado com um entendimento compartilhado da paisagem e da intenção estratégica da liderança, as equipes ágeis estarão em posição de superar a competição - em vez de voltar. Sem clareza quanto à estratégia, objetivos, diretrizes, recursos e restrições, a autonomia pode descer rapidamente ao caos. Em outras palavras, quanto mais alinhamento uma organização tem, mais autonomia pode conceder. Dedicado a explorar e desenvolver novas idéias valiosas de negócios, tecnologia e ciência, abraçando a poderosa tecnologia das idéias. O Instituto envolve os líderes em discussões e experimentações provocativas para expandir os limites da teoria e prática dos negócios e traduzir idéias inovadoras de dentro e além dos negócios. Para mais idéias e inspiração do Instituto, visite nosso
Design for speed. Traditional organizations separate strategy and execution. Agile, responsive organizations remove this distinction and create an ongoing strategic loop by making deliberate, appropriate changes to communication structures and functional silos. To ensure that communication is two-way rather than just cascading down from the top, such organizations hold regular forums in which agile teams play back their understanding of what their objectives are and how they plan to achieve them.
Boyd’s military theory offers us another helpful analogue here. In Boyd’s view, alignment via the CSU enables “mission command.” In simple terms, the leader shares the strategic intent with individual subordinates. Then, in a “back briefing,” the subordinates either acknowledge the objective and tell the leader how they intend to achieve it or, if achieving it is not possible, negotiate an alternative objective. Once the leader and subordinates agree, the subordinates are expected to deliver the objective and—unless that objective needs to change—to do so without further involvement of the leader.
Fast Strategy Needs Fast Functions
From a functional standpoint, fast execution has major implications for budgeting and performance management, traditionally the purviews of Finance and HR, respectively. Since neither of those departments links conceptually or organizationally to strategy, the traditional arrangement practically guarantees that the company won’t realize its strategic intent. A more effective approach is to bring strategy, HR, and budgeting into a single operating system that encompasses goal setting, strategic planning, resource allocation, and performance management. Fast execution affects other support functions—such as legal, contracting, and procurement—as well.
To reap the strategic benefits of speed, organizations need to marry fast strategy to fast execution. Only when equipped with a shared understanding of the landscape and of leadership’s strategic intent will agile teams be in a position to outmaneuver the competition—over and over again. Without clarity as to strategy, goals, guidelines, resources, and constraints, autonomy can quickly descend into chaos. In other words, the more alignment an organization has, the more autonomy it can grant.
In a tempo-driven organization, everyone’s attention is focused on the strategic objective and how to achieve it more quickly.
