No mundo de hoje obcecado por hoje, os bancos de varejo estão lutando para acompanhar o ritmo. Os clientes esperam bancos digitais inteligentes disponíveis nos canais e adaptados às suas necessidades imediatas. Eles querem que os serviços bancários funcionem como o pagamento, a música e os aplicativos de compras que usam todos os dias. Mas os bancos, no geral, não conseguiram entregar.
o Desafio para líderes de bancos de varejo é gerenciar uma mudança para longe de um paradigma de distribuição que, em apenas alguns anos, se tornou quase obsoleto. Em muitos mercados, o Pooks Bank quase exclusivamente através de aplicativos de telefone, e muitos provavelmente iriam 100% móveis se a oportunidade estivesse disponível. O ramo é cada vez mais caro, embora às vezes ainda necessário, de luxo. Isso não significa que não haverá ramos. No entanto, ramos radicalmente reformados que conduzem relacionamentos pessoais e remotos-junto com os centros de contato do cliente e equipes de vendas especializadas-ficarão em segundo
We expect the branch-centered distribution model to evolve by 2025 in almost every country. That does not mean that there will be no branches. However, radically reformed branches that conduct in-person and remote relationships—along with customer contact centers and specialist sales teams—will play second fiddle to a Digitalmente Proposição dominada.
Customers want banking services to work like the payment, music, and shopping apps they use every day.
Não será fácil para os bancos mudarem tão rapidamente. Mas aqueles que abraçam a interrupção receberão as maiores recompensas, atendendo às necessidades dos clientes e alcançando eficiências de modelos operacionais. O impacto líquido, em nossa opinião, será que a lucratividade aumentará até 25%. 8%
Banks can use five levers to make this happen:
- Implementing the intelligent routing of customer requests between digital and assisted channels, yielding a profitability increase of 5% to 15%
- Shifting from contact centers to customer care platforms, 2% to 8%
- Embedding “distribution” on partner platform services through application-programming interfaces (APIs), 2% to 8%
- For most banks and in most markets, reducing branch networks while, at the same time, taking steps to optimize the remaining branches, 2% to 8%
- Harnessing the creativity and passion of frontline colleagues to meet customers’ needs, providing support for the four other levers
Essas cinco alavancas podem fazer a diferença entre a construção de um banco de varejo que atenda às necessidades da geração digital e uma deslizamento gradual em irrelevância. Muitos bancos, sob pressão da regulamentação, concorrência e mudanças nas expectativas dos clientes, progrediram na jornada. A prioridade para a maioria, no entanto, deve ser acelerar os esforços imediatamente. Eles esperam uma experiência digital agradável e a oferta de produtos, informações e conselhos apropriados às suas necessidades. A origem dessas expectativas: sua experiência diária comprando de outras indústrias. As empresas de tecnologia, em particular, aumentaram a fasquia em serviço, alavancando o big data para oferecer aos clientes um serviço mais inteligente e relevante que os ajuda a competir em áreas, incluindo poupança, pagamento e crédito. Uma pesquisa do BCG constatou que, em termos de disposição dos clientes de defender os serviços dos bancos, os bancos de varejo ficam em nono de dez indústrias. Vale a pena notar que, na coorte bancária, a maior pontuação são jogadores apenas digitais. (Consulte o Anexo 1.)
A New Distribution Model
Today’s customers expect to be able to access banking services on their own terms—when and where they want. They expect a pleasant digital experience and the offer of products, information, and advice appropriate to their needs. The origin of these expectations: their daily experience buying from other industries. Tech companies, in particular, have raised the bar on service, leveraging big data to offer customers a smarter, more relevant service that is helping them compete in areas including savings, payment, and credit.
In an age of digital convenience, consumers are notably unimpressed by banks’ clunky processes. A BCG survey found that, in terms of customers’ willingness to advocate for banks’ services, retail banks rank ninth of ten industries. It is worth noting that in the banking cohort, the highest scoring are digital-only players. (See Exhibit 1.)
Digital capabilities across channels provide a route to Personalizado Interações, produtos e preços, permitindo soluções de alto volume-aplicativos, sites e consultores de robôs-que permitem uma intervenção manual mínima a um custo relativamente baixo. Além disso, o digital é essencial para reduzir os custos de distribuição e aumentar as receitas. O novo modelo será mais automatizado, agnóstico do canal e capaz de atender às necessidades individuais. O toque humano ainda desempenhará um papel valioso, principalmente em certos momentos críticos, mas recuará em segundo plano. Implementado com sucesso, a abordagem digital primeiro pode catalisar um aumento de lucratividade de até 25%.
We expect that by 2025, a new distribution model will be the norm—if banks act now. The new model will be more automated, channel agnostic, and capable of meeting individual needs. The human touch will still play a valuable role, particularly at certain critical moments, but it will recede into the background. Successfully implemented, the digital-first approach can catalyze a profitability boost of as much as 25%.
Tendências-chave
The new model will be built alongside, and in response to, six key trends that we believe will reshape the banking industry. As these trends become realities, the silos that currently define the banking business model will break down. In their place, a more flexible approach to distribution will emerge, reflecting more closely the way that people make decisions. It may be by making an offer when people are researching a purchase, budgeting for family expenses, or assessing pension options. By 2025, leading banks will be “ubiquitous,” engaging with customers much more actively and being sure to respond to each situation appropriately and in good time. Of course, they must guarantee the protection of customers’ data as they do so.
Múltiplos pontos de contato do cliente. Eles aproveitarão uma ampla variedade de ferramentas, incluindo aplicativos móveis, Internet das Coisas, APIs, agregadores, pesquisas na Internet e redes sociais. O volume absoluto e relativo dos pontos de contato digital aumentará de ano para ano; Eles já estão fazendo isso. (Veja o Anexo 2.) Um grande banco nórdico, por exemplo, relatou que, em média, seus clientes têm reuniões físicas com o pessoal do banco uma vez a cada cinco anos. No entanto, o cliente médio usa as soluções móveis do banco uma vez a cada dois dias. Ainda assim, esperamos que o contato humano permaneça importante, principalmente em momentos -chave no processo de vendas. Além disso, os bancos de vários países se moverão em ritmos diferentes enquanto passam para longe das reuniões presenciais do cliente. Cada vez mais, aprimorará a tomada de decisões e as comunicações, embaçará as linhas entre homem e máquina. Em muitos casos, no entanto, o consumidor não consegue ver uma diferença. Os aplicativos de tecnologia mais recentes podem responder a centenas de milhares de e -mails por dia, liberando pelo menos dez dias por ano para todos os gerentes de relacionamento (RM). O Crédit Mutuel da França, por exemplo, relatou usar a solução Watson da IBM para apoiar 20.000 consultores de clientes em responder a 350.000 consultas diárias relacionadas a 200 produtos. Sempre que Watson não tem uma resposta, ela faz a próxima melhor coisa: oferece uma sugestão aos seus operadores humanos. Tais recursos se tornarão mais nítidos e mais poderosos ao longo do tempo, fornecendo uma proposta de cliente mais consistente e fluida. Os bancos estarão no radar dos clientes todos os dias, oferecendo opções que variam de 100% de autoatendimento digital a encontros presenciais informados pela automação. Banks will connect with customers using a multitude of channels, modalities, and devices. They will leverage a broad array of tools, including mobile apps, the Internet of Things, APIs, aggregators, internet searches, and social networks. The absolute and relative volume of digital touch points will increase from year to year; they are already doing so. (See Exhibit 2.) A major Nordic bank, for example, has reported that, on average, its customers have physical meetings with bank personnel once every five years. However, the average customer uses the bank’s mobile solutions about once every two days. Still, we expect human contact will remain important, particularly at key moments in the sales process. In addition, banks of various countries will move at different paces as they transition away from face-to-face customer meetings.
Blurred Lines Between Humans and Machines.Analytics and artificial intelligence (AI), which increasingly will enhance decision making and communications, will blur the lines between man and machine. In many cases, however, the consumer will fail to see a difference. The most recent technology applications can respond to hundreds of thousands of emails a day, freeing up at least ten days a year for every relationship manager (RM). France’s Crédit Mutuel, for example, reported using IBM’s Watson solution to support 20,000 customer advisors in responding to 350,000 daily inquiries related to 200 products. Whenever Watson doesn’t have an answer, it does the next-best thing: it offers a suggestion to its human operators. Such capabilities will become sharper and more powerful over time, providing a more consistent and fluid customer proposition. Banks will be on customers’ radar every day, offering options that range from 100% digital self-service to face-to-face encounters informed by automation.
Analytics and AI will enhance decision making and communications, often blurring the lines between man and machine.
Múltiplas opções de entrega nos canais. Um cliente pode ir a uma filial, falar com um call center ou conversar online. No entanto, o conteúdo dessas interações raramente é compartilhado entre os canais. Em um futuro próximo, essas ofertas distintas serão integradas. Os clientes terão acesso a informações e conselhos através do canal mais conveniente. Os bancos se comunicarão usando texto, voz (humano ou automatizado, online ou pessoalmente) e vídeo. Eles aproveitarão a IA, roteando automaticamente um cliente para a opção mais relevante, identificada com base no custo a ser servido, a complexidade e a natureza da solicitação do cliente e a preferência do cliente. O custo da distribuição continuará variado drasticamente entre os canais, enfatizando a necessidade de um mecanismo de roteamento inteligente que possa determinar hierarquias com base na natureza das solicitações. Essa habilidade, por sua vez, exigirá a orquestração omnichannel e o gerenciamento de canais mútuos. Os benefícios incluirão um serviço mais rápido, taxas de conversão mais altas e maior satisfação do cliente. (Consulte o Anexo 3.) Channel decisions right now are singular and linear. A customer can go to a branch, speak to a call center, or chat online. However, the content of these interactions is rarely shared across channels. In the near future, these distinct offerings will be integrated. Customers will have access to information and advice through the most convenient channel. Banks will communicate using text, voice (human or automated, online or in person), and video. They will leverage AI, automatically routing a customer to the most relevant option, identified on the basis of cost to serve, the complexity and nature of the customer’s request, and client preference. The cost of distribution will continue to vary drastically among channels, emphasizing the need for a smart routing engine that can determine hierarchies on the basis of the nature of requests. This ability will, in turn, require omnichannel orchestration and mutualized channel management. Benefits will include faster service, higher conversion rates, and increased customer satisfaction. (See Exhibit 3.)
A diferenciação do modelo de serviço com base nos perfis dos clientes e preferências. Até 2025, os bancos apresentarão uma proposta muito mais simples. Por um lado, essa proposição compreenderá uma oferta de mercado de massa que é distribuída digitalmente entre canais e a baixo custo. Por outro lado, consistirá em menos produtos mais complexos que visam segmentos de nicho dos clientes mais ricos e são apoiados por conhecimentos humanos, conforme apropriado. Qualquer outra coisa provavelmente não será lucrativa. Today’s banks offer too many products, many of which see little demand. By 2025, banks will present a much simpler proposition. On the one hand, that proposition will comprise a mass-market offering that is distributed digitally across channels and at low cost. On the other, it will consist of fewer, more complex products that target niche segments of the more affluent customers and are backed by human expertise as appropriate. Anything else will likely be unprofitable.
Personalização em massa. Quase dois terços dos millennials dizem que estão dispostos a compartilhar dados pessoais em troca de um serviço mais personalizado. Customers’ demands for personalization are changing. Nearly two-thirds of millennials say that they are willing to share personal data in return for more personalized service.
Na Polônia, o Bank Millennium está na vanguarda, tendo implementado a personalização em escala com base na segmentação de comportamento do cliente. O banco agora vende quase metade de seus empréstimos ao consumidor através de canais digitais. A "conversa" começará mesmo antes de o cliente se envolver diretamente: os bancos estarão vivos às prioridades, interesses e atividades de seus clientes. No mercado francês, quase dois terços das vendas de produtos de varejo começam com uma pesquisa no Google, uma proporção que provavelmente será semelhante em muitos mercados.
Extended Reach and Seamless Integration. In the future, banks will not only reach out to the world from their own branches, websites, and apps, they will also engage through a variety of touch points, including third-party offerings, ecosystems, and fintechs. The “conversation” will start even before the customer engages directly: banks will be alive to their customers’ priorities, interests, and activities. In the French market, nearly two-thirds of retail-banking product sales start with a Google search, a proportion likely to be similar across many markets.
Furthermore, they should act as enablers of behaviors rather than as providers of products in response to requests. As customers research mortgages, loans, and other products, banks must optimize the presence of their search engines and be ready to offer support across channels. Customers’ digital activity outside the banking system should drive engagement—when, for example, a customer accesses a mortgage calculator or makes inquiries at a real estate agency or car dealership.
Zillow, an online real estate database company, reports that in 2019 it has become a major distributor of mortgages through partnerships with banks and, more recently, on its own account. Data mining, which will inform knowledge related to life events such as the birth of a child or a residential move, will also make it possible for banks to detect potential changes in sentiment or the possibility of churn. Open banking and the growth of ecosystems will nurture this kind of awareness.
The old certainties are fading, and parts of the value chain are under pressure.
Como os bancos impulsionarão a transformação? Isso tem sido evidente nos níveis extremamente baixos de rotatividade do setor - generalmente, menos de 5%. No entanto, as costas antigas estão desaparecendo e partes da cadeia de valor estão sob pressão. À medida que as seis tendências se desenrolam nos anos que antecederam 2025, os bancos devem responder concentrando -se na distribuição. Eles devem ser onipresentes, personalizar seus serviços e garantir que suas ofertas façam sentido econômico. Muitos já estão tomando medidas. Aqueles que demoraram a se mover devem agir com cinco imperativos principais. (Consulte Anexo 4.)
Retail banks have become accustomed to inhabiting competitive fortresses, where their strong brands, close relationships with customers, and high barriers to entry protect them. This has been evident in the industry’s extremely low levels of churn—generally, less than 5%. However, the old certainties are fading, and parts of the value chain are under pressure. As the six trends play out in the years leading up to 2025, banks should respond by focusing on distribution. They must be ubiquitous, personalize their services, and ensure that their offerings make economic sense. Many are already taking steps. Those that have been slow to move should act on five key imperatives. (See Exhibit 4.)
Automate the orchestration and routing strategy. Effective orchestration must be driven by automated-routing capabilities. So-called smart routing means banks should create seamless customer journeys and at the same time choose the best delivery option for each situation on the basis of customer potential, the nature of the request, and the capabilities available. The key is to offer customers any channel as an entry point and then to assign a contact on the basis of the analysis of existing or potential value, the product in question, the likely outcome, customer preferences, and cost to serve. (See Exhibit 5.)
O modelo, que é muito distante das abordagens atuais, pode ser alcançado apenas por transformação profunda. O banco deve poder oferecer todos os produtos e serviços em todos os canais - não importa como o cliente faz contato. O roteamento entre os canais deve ser totalmente automatizado, mas deve haver a opção de contato humano quando o custo a ser servido permitir. O reconhecimento do cliente deve ser apoiado por microssegmentação, e os pedidos devem ser qualificados automaticamente com base em fatores como complexidade, oportunidade e até estado emocional. Os mecanismos de aprendizado devem ser aplicados para requalificar as solicitações com base em interações passadas.
Data collection is key, and banks must take in all interactions, including self-care channels and a variety of external sources. Customer recognition should be backed by microsegmentation, and requests should be automatically qualified on the basis of such factors as complexity, opportunity, and even emotional state. Learning mechanisms should be applied to requalify requests on the basis of past interactions.
Extend reach through open-banking APIs. Open Banking está definido para desempenhar um papel vital em ajudar os bancos a se tornarem membros de ecossistemas estendidos. Ao unir forças com terceiros, os bancos podem colher benefícios, incluindo oportunidades de venda cruzada, compartilhamento de conhecimento e acesso a novas coortes de clientes em potencial. A parceria também reflete o Zeitgeist: em um mundo do ecossistema, faz sentido participar ou orquestrar em vez de ir sozinho. Os bancos podem fazer isso incorporando novas funcionalidades ou adicionando seus serviços a plataformas de terceiros. Por exemplo, um banco que compartilha dados com uma agência de viagens pode facilmente imaginar expandir seu mercado para serviços de troca estrangeira, tanto por conta própria quanto na plataforma da agência. Um impacto provável desse tipo de iniciativa será um relacionamento mais forte e seguro do cliente. Em 2018, o banco ofereceu 13 produtos públicos - 6 para pagamentos e 7 para serviços de dados. O chefe do Banco do canal da API Gateway relatou que as APIs do Bank vê como "o próximo passo na distribuição". Obviamente, os bancos devem expandir suas capacidades enquanto protegem suas franquias existentes. Vemos três eixos de transformação:
Wells Fargo has, for example, focused on ramping up its API capabilities. In 2018, the bank offered 13 public products—6 for payments and 7 for data services. The bank’s head of the API Gateway Channel reported that the bank views APIs as “the next step in distribution.”
APIs also generate opportunities to expand products and services, and several banks have launched API-driven products such as secure data validation, digital wallets, mobile dashboards, and treasury management services. Of course, banks must be sure to expand their capabilities while protecting their existing franchises.
Create virtual customer care platforms. As banks recalibrate their portfolios, they should aim to do a better job of reflecting digital lifestyles, offering customers seamlessly joined mobile, online, phone, and face-to-face services. We see three axes of transformation:
- Rotas de entrada múltiplas para a plataforma. A plataforma virtual de atendimento ao cliente também desempenhará um papel no gerenciamento de atividades de saída, incluindo, por exemplo, distribuição de empréstimos por terceiros, como revendedores de automóveis ou compartilhando simulações ao vivo de reembolso de empréstimos. As funcionalidades para otimizar a jornada do cliente incluirão a tecnologia visual de resposta a voz interativa que guia os chamadores de entrada para uma experiência de suporte baseada na Web, chamada de volta multicanal, informações de tempo de espera, identificação e autenticação automatizadas, processamento de linguagem natural e agentes virtuais e postem de captura de captura), uma análise de captura de captura) e uma análise de captura de 5 anos e a melhor forma e a análise de 5.h. Plataforma. Isso liberará capacidade para o RMS investir em atividades de maior impacto. No entanto, alguns países se moveram muito mais adiante do que outros. Os bancos noruegueses, por exemplo, fecharam metade de suas agências de 2009 a 2017. Os bancos alemães, por outro lado, fecharam apenas 20% de suas agências durante o mesmo período. A variação pode ser explicada por vários fatores, incluindo a taxa de adoção digital do país, estruturas entrincheiradas (a Alemanha historicamente teve uma forte rede de filiais regionais) e pressão econômica e social. Os bancos espanhóis, por exemplo, viram fechamentos em massa como o sistema bancário consolidado após a recente crise financeira. Fora da Europa, a imagem é igualmente irregular. Os bancos australianos cortaram com entusiasmo agências. Os bancos dos EUA foram menos comprometidos. No entanto, esperamos que o ritmo dos fechamentos acelere. (Consulte o Anexo 6.) These include phone, apps, chat, mail, and email, as well as social media and videoconferencing from home or from branches and contact with partners. The virtual customer care platform will also play a role in managing outbound activity, including, for example, loan distribution through third parties such as auto dealers or sharing live simulations of loan repayment.
- A Modern and Streamlined User Experience. The up-to-date user experience should transform the current contact center—slow, standardized, uninformed—into a fully integrated channel. Functionalities to streamline the customer journey will include visual interactive voice response technology that guides inbound callers to a web-based support experience, multichannel call back, wait time information, automated identification and authentication, natural-language processing and virtual agents (chatbots), smart pairing (linking customers’ devices to video systems), and next-best-action and sentiment analysis.
- An Enhanced and Expanded Care Platform. This should include, for example, e-signatures, selfie identification tools, and robotized email management to streamline the customer experience and increase self-care options. This will free up capacity for RMs to invest in higher-impact activities.
Streamline a multiformat branch network. Banks around the world have been shutting branches at a rapid pace. However, some countries have moved much further down the line than others. Norwegian banks, for example, closed half of their branches from 2009 through 2017. German banks, on the other hand, shut just 20% of their branches during the same period. The variation can be explained by a number of factors, including the country’s rate of digital adoption, entrenched frameworks (Germany historically has had a strong regional branch network), and economic and social pressure. Spanish banks, for example, saw mass closures as the banking system consolidated after the recent financial crisis. Outside Europe, the picture is equally patchy. Australian banks have enthusiastically cut branches. US banks have been less committed. However, we expect the pace of closures to accelerate. (See Exhibit 6.)
Para agências que são retidas, os bancos precisam adotar novos formatos, oferecendo um menu de canais e seguros que tenham os clientes que têm que os bancos precisam de adotar novos formatos, oferecendo um menu de canais e seguros que tenham os clientes que têm que tenham os bancos. Medidas simples, como o horário de operação da filial, devem ser ajustadas: novos participantes em alguns mercados estão pressionando duro, oferecendo serviço noturno e de fim de semana. As filiais modernizadas devem atender às necessidades dos mercados locais, incluindo franquias, agências móveis, 24-7 agências digitais e parcerias com varejistas.
RETRAIN e resgate a força de trabalho. A mudança transformacional requer ajustes na mentalidade estratégica. Parte dessa equação deve ser uma estratégia de talentos dedicada-uma habilidade da velha escola que continua sendo uma engrenagem crítica para os bancos de varejo que visam permanecer competitivos nos próximos anos. A mudança de mudança nos requisitos de pessoal liberará o RMS para se envolver em atividades de maior valor e cliente. Para suas novas funções, o RMS precisará de treinamento de novas habilidades, apoiado por análises avançadas para ajudar no marketing, preços e tomada de decisão. Reorganização.
Digitization and automation should allow banks to operate leaner distribution networks. The accompanying shift in personnel requirements will free up RMs to engage in higher value and customer-facing activities. For their new roles, RMs will need new-skill training, backed by advanced analytics to aid marketing, pricing, and decision making.
Workforce evolution calls for dealing with three kinds of challenges:
- Optimization of the Service Network. Banks must be sure that their allocation of resources and skills evolves with network reorganization.
- Competência. e mobilidade. O omnichannel Banking está definido como evoluir para um modelo de distribuição flexível e fluido que situa os bancos para que eles operem com eficiência e estejam preparados para atender às necessidades individuais do cliente. Para conseguir isso, os bancos precisam de ofertas digitais inteligentes, conectadas e responsivas; roteamento inteligente; novas plataformas de atendimento ao cliente; estratégias de ramificação inspiradas; e uma abordagem construtiva para parcerias. A abordagem mais eficaz da implementação provavelmente será baseada em princípios ágeis: os bancos terão como objetivo alavancar vitórias rápidas, criação de impulso e convicção. O prêmio para aqueles que acertaram é permanecer competitivo, atendendo melhor aos clientes e um impulso significativo para os resultados. Sam Stewart The skill sets required for transformation and distribution (for example, remote-sales skills for RMs) must be identified early on, and training and hiring must address the specified needs.
- Timing. The complete transformation must be supported by well-orchestrated hiring, training, restructuring, and mobility.
Remuneration policy must reflect the new workforce roles and responsibilities, and performance targets must be aligned with standards and guidelines.
In an increasingly competitive, technology-driven, and dynamic banking landscape, the distribution models of the past no longer fit their purpose. Omnichannel banking is set to evolve into a flexible and fluid distribution model that situates banks so that they operate efficiently and are prepared to cater to individual customer needs. To achieve this, banks need clever, connected, and responsive digital offerings; smart routing; new customer care platforms; inspired branch strategies; and a constructive approach to partnerships. The most effective approach to implementation will likely be based on agile principles: banks will aim to leverage quick wins, building momentum and conviction. The prize for those that get it right is remaining competitive, serving customers better, and a significant boost to the bottom line.
