T Aqui está uma lacuna entre onde a maioria das organizações está hoje e onde elas precisarão ter sucesso na próxima década. As empresas que vencem na década de 2020 serão Projetado para aprender e adaptar constantemente Para mudar as realidades, combinar a inteligência artificial e humana de novas maneiras e aproveitar os benefícios de ecossistemas de negócios mais amplos. Atingir esse estado futuro necessário exigirá uma transformação fundamental.
Esse esforço de mudança será um desafio. Muitas empresas têm sistemas operacionais profundamente arraigados, baseados na hierarquia e na tomada de decisões humanas. Eles precisarão redesenhar seus processos internos e criar novos recursos e modelos de negócios. Além disso, este não será um esforço de mudança único: A natureza dinâmica dos negócios exigirá que as organizações criem recursos para em andamento large-scale change to keep up with evolving technology and competition.
This will not be a one-time change effort.
Abordagens tradicionais para promulgar mudanças organizacionais geralmente não são muito eficazes. Gerenciamento de mudança é geralmente considerado como um tamanho único e baseado em regras plausíveis de polegar. Mas nossa pesquisa mostra que apenas uma em cada quatro transformações é bem -sucedida no curto e no longo prazo, e a taxa de sucesso está tendendo para baixo. Enquanto isso, as apostas são extremamente altas: a diferença cumulativa entre sucesso e fracasso para as maiores transformações ao longo de uma década pode somar todo o valor de mercado da empresa. Em outras palavras, os líderes devem aplicar a ciência emergente da mudança organizacional, que é baseada em cinco componentes principais. (Consulte Anexo 1.)
Leaders need to take a new approach to change—one that deploys evidence, analytics, and emerging technology. In other words, leaders must apply the emerging science of organizational change, which is based on five key components. (See Exhibit 1.)
- Programas de mudança de solo em evidência. Programas. Em um esforço típico de transformação, o design do programa, a escolha de táticas e as alavancas de valor e o gerenciamento contínuo geralmente baseiam -se em pouco mais do que dados subjetivos, como pesquisas de clientes e relatórios de progresso. Mas a crescente disponibilidade de dados, juntamente com novas abordagens analíticas, possibilitou decodificar empiricamente o que realmente funciona e o que não funciona. Os líderes precisam assim de um
- De-average change strategies according to the nature of the challenge at hand.
- Embrace uncertainty and complexity in change management.
- Use technology to identify the right talent to execute change.
- Tap into emerging science to enhance change programs.
Ground Change Programs in Evidence
When it comes to understanding how to enact change, business leaders have often relied on intuition and experience. In a typical transformation effort, the program design, choice of tactics and value levers, and ongoing management are often based on little more than subjective data such as customer surveys and progress reports. But the increasing availability of data, together with novel analytical approaches, has made it possible to empirically decode what really works and what doesn’t. Leaders thus need an Abordagem baseada em evidências para transformação .
= Nossa análise empírica de centenas de grandes empresas que sofreram grandes mudanças revela várias lições. No curto prazo, as empresas de maior sucesso articularam uma história atraente para redefinir as expectativas dos investidores, além de melhorar a eficiência. (Veja o Anexo 2.) A longo prazo, eles tomaram ações para aumentar o crescimento da receita, como gastar mais em P&D. Eles lançaram programas formais de transformação, em vez de uma série de melhorias ad hoc, e investiram neles o suficiente. E Eles iniciaram suas transformações preventivamente , quando as coisas ainda estavam indo bem, em vez de reação ao desempenho em declínio. oportunidade. Por exemplo, a análise empírica pode ajudar as empresas a adquirir e transformar com sucesso negócios de baixo desempenho: nossa pesquisa mostra que, embora essas ofertas de fusões e aquisições de reviravoltas sejam muito arriscadas,
To succeed in the next decade, leaders can apply such an evidence-based approach to all types of change situations—turning transformation from a reactive necessity into a competitive opportunity. For example, empirical analysis can help companies successfully acquire and transform underperforming businesses: our research shows that although such “turnaround M&A” deals are very risky, Existem maneiras demonstráveis de superar as chances . Isso inclui o lançamento de iniciativas de reviravolta rapidamente e a definição de metas ambiciosas de sinergia, além de dar atenção aos principais fatores suaves-por exemplo, as empresas com um objetivo bem definido tiveram resultados significativamente melhores em acordos de reviravolta, demonstrando a importância de motivar os funcionários da jornada de mudança.
Leaders can use an evidence-based approach to turn transformation from a reactive necessity into a competitive opportunity.
Uma abordagem semelhante também pode ajudar as empresas a responder às mudanças nas condições externas, como uma desaceleração econômica: enquanto a maioria das empresas vê o desempenho do desempenho durante uma desaceleração, uma minoria prospera-e a análise histórica pode identificar o que os diferencia. ou regras práticas.
What steps can leaders take to adopt an evidence-based transformation approach?
- Draw insights from the full range of historical evidence, rather than relying only on personal experience or rules of thumb.
- Build analytical capabilities to be able to identify tailored insights for your individual change situation and optimize program design accordingly.
- Create a senso de urgência Em sua organização, defender a mudança preventiva. Consequentemente, a maioria dos esforços de mudança segue uma receita com ingredientes comuns: por exemplo, escritórios de programas centralizados, verificações periódicas de pulso, medição contra marcos predefinidos e um processo de um tiro com uma data de término clara. Os líderes precisam devorar a transformação organizacional em vários componentes e entender a abordagem certa para cada um. As organizações tentam procurar “terreno superior”, o que corresponde a um desempenho mais alto. Diferentes situações de mudança podem ser consideradas ao longo de duas dimensões: o destino de destino é limpo (as extremidades)? E existe um caminho claro para chegar daqui para lá (os meios)? (Consulte o Anexo 3.)
De-average Change Strategies
Organizational change is often seen as a single type of challenge that calls for a single type of change management in all situations. Accordingly, most change efforts follow a recipe with common ingredients: for example, centralized program offices, periodic pulse checks, measurement against predefined milestones, and a one-shot process with a clear end date.
In reality, there are many types of organizational change that present very different challenges and have very different requirements. Leaders need to de-average organizational transformation into various components and understand the right approach for each.
Change can be considered as movement across a “landscape” of possibility, where each point corresponds to a different possible state of the organization. Organizations try to seek “higher ground,” which corresponds to higher performance. Different change situations can be considered along two dimensions: Is the target destination clear (the ends)? And is there a clear path to get from here to there (the means)? (See Exhibit 3.)
De-média o desafio dessa maneira revela Cinco tipos de estratégias de mudança , cada um dos quais requer uma abordagem fundamentalmente diferente para o gerenciamento de mudanças:
- A Itinerário planejado representa a abordagem tradicional da mudança organizacional. Isso é apropriado quando há um objetivo claro e etapas óbvias para chegar lá. Por exemplo, HSBC identificou uma oportunidade clara de simplificar e otimizar seus negócios , por meio dos meios bem definidos de sair de locais não-core e eliminar camadas organizacionais em excesso. Ele executou o programa com uma abordagem típica orientada a objetivos, estabelecendo metas de custo e lucro claro, relatando seu progresso contra essas metas e definindo claramente a responsabilidade.
- A river crossing strategy is more appropriate when there is a clear goal but the path to get there is
Desconhecido. 1 1 As cunhadas por Deng Xiaoping, que descreveu o esforço de reforma da China como "atravessar o rio sentindo as pedras". Por exemplo, a Starbucks em 2008 entendeu que precisava aumentar a lealdade do cliente, mas não sabia exatamente como fazê -lo. Em vez de planejar seu programa de mudança em detalhes, foi necessária uma abordagem mais experimental para encontrar o melhor caminho - executando programas piloto em áreas emergentes como mídias sociais, aprendendo com esses esforços e ampliando as ações que fizeram progresso concreto em direção a seuObjetivo. 2 2 Nancy F. Koehn et al., "Starbucks Coffee Company: Transformation and Renowal", Harvard Business School Case, junho de 2014. - A Climing colina Estratégia é necessária quando os meios de mudança são claros, mas o estado final não é. Por exemplo, John Deere reconheceu que a importância da Internet das Coisas continuaria a crescer, mas a empresa adotou uma abordagem aberta aos seus investimentos na tecnologia: em vez de definir uma meta final desde o início, começou com alguns produtos mínimos viáveis que se acreditavam estar na direção certa. Depois de aprender mais sobre o valor desses produtos, a empresa pretende "construir a partir deles e criar um serviço mais amplo ao seu redor" - chegando a um estado final que provavelmente não poderia ter sido
Previsto. 3 3 Tim Greene, “John Deere está fornecendo IoT em seus equipamentos agrícolas”, Network World, maio de 2016. - As empresas podem buscar mudanças, mesmo quando não conhecem os fins nem os meios - por exemplo, quando estão procurando a próxima grande oportunidade. Esta situação exige uma estratégia de Escotismo e Wandering. Por exemplo, a empresa japonesa recruta instituiu um programa exploratório chamado Ring, que Permite que qualquer funcionário propor um novo negócio Em qualquer campo, não apenas aqueles relacionados aos produtos existentes da empresa. O programa recebe mais de 1.000 novas idéias a cada ano, algumas das quais se tornaram negócios substanciais para o recrutamento. Por exemplo, enfrentando ameaças graves em 2012, a Best Buy adotou a filosofia: "Se não mudarmos, vamos
- Finally, some companies face situations in which the only clear imperative is to change substantially and urgently, which demands an escape the swamp strategy. For example, facing severe threats in 2012, Best Buy adopted the philosophy, “If we don’t change, we are going to
Die. ” 4 4 Susan Berfield e Matthew Boyle, "A Best Buy deve estar morta, mas está prosperando na era da Amazon", Bloomberg Businessweek, julho de 2018. A empresa perseguiu movimentos ousados e pragmáticos sem avaliação exaustiva, porque representavam a melhor chance de escapar imediatamente de uma situação adversa. Portanto, as empresas precisam desenvolver recursos para enfrentar cada tipo de mudança de forma eficaz. Capacidades organizacionais e de liderança para aprovar vários tipos de mudança simultaneamente. Essa mentalidade pressupõe que tudo o que precisa ser conhecido possa ser conhecido, tudo o que precisa acontecer pode ser planejado e toda a mudança necessária pode ser promulgada através da intervenção direta. Portanto, as empresas, como outros sistemas biológicos, comportam -se como
Major transformation programs, such as the ones many companies will have to undergo to reinvent themselves for the next decade, require a composite of these strategies—in which various change management approaches are applied in sequence, or in different parts of the business simultaneously. Companies therefore need to develop capabilities to tackle each type of change effectively.
A few key imperatives can help leaders leverage the required variety of change strategies:
- Understand the variety of potential change challenges and the tactics required to succeed in each.
- Divide complex transformation efforts into their components, and select change strategies accordingly.
- Build organizational and leadership capabilities to enact multiple types of change simultaneously.
Embrace Uncertainty and Complexity in Change Management
Businesses have traditionally been managed with a “mechanical” mindset. This mentality assumes that everything that needs to be known can be known, everything that needs to happen can be planned, and all necessary change can be enacted through direct intervention.
However, companies are composed of people who interact with one another and with a complex dynamic environment. So businesses, like other biological systems, behave like Sistemas adaptativos complexos aninhados. Sistemas de nível inferior (como indivíduos) estão incorporados em sistemas de nível superior (como equipes, unidades de negócios, empresas, indústrias, economias nacionais e sociedades)-e as mudanças em qualquer sistema podem causar interações não intencionais e não estão se tornando mais complexas em outros, por causa de outras pessoas, e os funcionários.
Interactions between individuals or systems are becoming even more complex today, because employees, companies, and economies are more connected as a result of digitization, and because production is starting to be organized in dynamic ecossistemas multicompanos Em vez de cadeias de suprimentos estáticos tradicionais. Portanto, as abordagens mecânicas para o gerenciamento de mudanças são cada vez mais inadequadas. Em vez disso, os líderes precisam empregar uma abordagem "biológica", que é mais realista sobre o que pode ser conhecido e diretamente controlado.
Uma abordagem biológica para a mudança é realista sobre o que pode ser conhecido e diretamente controlado.
Gerenciamento biológico Envolve vários princípios:
- Adapte -se às condições de mudança, vendo o que funciona, em vez de projetar ou deduzir soluções estáticas. inteiro, em vez de otimizar partes individuais. Para abordar uma tarefa complexa (por exemplo, mudar a cultura de uma empresa), é improvável que intervenções diretas (como exigir comportamentos individuais) traga a mudança necessária. Intervenções indiretas - aquelas que mudam a mentalidade, as suposições e o contexto que sustentam as ações dos funcionários - geralmente provam ser mais eficazes porque tocam os fatores mais profundos e persistentes do comportamento. Por exemplo, no início da evolução de sua plataforma de comércio eletrônico do Taobao, o Alibaba queria expandir a gama de ofertas, facilitando a participação de vendedores pequenos ou inexperientes. Em vez de enfrentar esse desafio por meio de ações diretas, a empresa criou a Universidade Taobao - uma plataforma na qual os vendedores estabelecidos podem produzir materiais de treinamento certificados para novos vendedores. Ao encontrar esse ponto de alavancagem indireto, o Alibaba conseguiu capturar a melhor sabedoria de seu mercado, transmiti-lo a potenciais vendedores com maior escala e especificidade e melhorar a qualidade dos serviços no Taobao, que acabou se tornando o maior sites de comércio eletrônico no mundo e o que você pode ser o maior sites de comércio eletrônico. O que está além do controle gerencial. Realocando trabalhadores dentro da empresa ou identificando novos talentos externamente. Para executar a mudança de maneira eficaz, é necessário desenvolver estratégias para identificar as habilidades únicas dos indivíduos e correspondê-las aos papéis certos. Mas os avanços na ciência e na tecnologia estão desbloqueando novas possibilidades. O estudo da neurociência e os avanços na tecnologia de teste permitem a identificação rápida e escalável de traços cognitivos e emocionais-que são mais objetivos do que medidas ou julgamentos de pesquisa autorreferidos com base em entrevistas. E agora a IA pode encontrar e refinar relações complexas entre essas características e o desempenho no trabalho em conjuntos muito grandes de características e funções.
- Shape the organizational context, rather than dictating individual actions.
- Allow new approaches to emerge from a diversity of perspectives, rather than relying on standardization.
- Observe how the organization behaves as a whole, rather than optimizing individual parts.
- Compete on resilience and preparedness for the unknown, rather than only static efficiency.
These principles point to new strategies for enacting change in business. To address a complex task (for instance, shifting a company’s culture), direct interventions (such as mandating individual behaviors) are unlikely to bring about the required change. Indirect interventions—those that change the mindset, assumptions, and context that underpin employees’ actions—often prove to be more effective because they touch the deeper, more persistent drivers of behavior.
Biological approaches also enable the orchestration of external change, such as shaping the behavior of other players in a business ecosystem. For example, early in the evolution of its Taobao e-commerce platform, Alibaba wanted to expand the range of offerings by making it easier for small or inexperienced sellers to join the market. Rather than addressing this challenge through direct actions, the company set up Taobao University—a platform on which established sellers could produce certified training materials for new sellers. By finding this indirect leverage point, Alibaba was able to capture the best wisdom from its marketplace, transmit it to potential sellers with greater scale and specificity, and improve the quality of services on Taobao, which ultimately became the world’s largest e-commerce website.
What steps can leaders take to embed biological thinking in change management?
- Be realistic about what you can predict and what is beyond managerial control.
- Foster trust and reciprocity to coordinate competing interests.
- Experiment frequently and amplify the initiatives and approaches that are most successful.
Use Technology to Identify the Right Talent to Execute Change
Large-scale organizational change often results in a need for new capabilities, which may be found by reallocating workers within the enterprise or by identifying new talent externally. To execute change effectively, it is therefore necessary to develop strategies for identifying individuals’ unique skills and matching them to the right roles.
The challenge of aligning skills with positions, like many other aspects of large-scale change, has generally been based on subjective judgments of individuals’ track record of performance in different roles. But advances in science and technology are unlocking new possibilities. The study of neuroscience, and advances in testing technology, allow for the rapid, scalable identification of cognitive and emotional traits—which are more objective than self-reported survey measures or judgements based on interviews. And AI can now find and refine complex relationships between these traits and job performance across very large sets of traits and roles.
The challenge of aligning skills with positions, like many other aspects of large-scale change, has generally been based on subjective judgments.
Por exemplo, nossa pesquisa (em colaboração com a Pymetrics, uma startup usando a neurociência e a IA para ajudar as empresas a melhorar os processos de contratação, e o professor Tejpavan Gandhok, da Escola de Negócios Indiano), usou jogos digitais para avaliar indivíduos ' Traços cognitivos e emocionais, bem como suas capacidades em vários ambientes simulados de solução de problemas . Descobrimos que diferentes neuro-traços previam de maneira confiável o sucesso em diferentes situações, sugerindo que a ciência pode realmente desempenhar um papel útil na identificação de talentos para preencher novos papéis. E descobrimos que muito poucos indivíduos foram bem -sucedidos em All Ambientes - demonstrando a necessidade de alinhar efetivamente as habilidades com as funções.
Além disso, houve diferenças claras em quão bem certas capacidades poderiam ser aprendidas ao longo do tempo. Algumas capacidades podem ser aprendidas de maneira eficaz, indicando que as empresas são capazes de desenvolvê -las internamente ao longo do tempo - embora outras pessoas só pudessem ser aprendidas muito lentamente, indicando a necessidade de adquiri -los externamente se não puderem ser encontrados dentro da organização. (Consulte Anexo 4.)
Como os líderes podem garantir que os maiores de medições sejam de alteração de excesso de alterações e consultam os que se medem com as medidas e os líderes de que têm as medidas de que têm as medidas de exceção dos que têm as medidas de excesso de alterações e de alterações e de medidas de que os líderes e os líderes podem ter as medidas de que têm as medidas de que têm as medidas de que têm as medidas de que têm as medidas de que têm as medidas de que os líderes e os líderes são os que têm as medidas para que as medidas com as medidas e os líderes sejam de alteração. Business. Os líderes que estão dispostos a deixar de lado os modelos estabelecidos e adotar essa fronteira terão uma vantagem em transformar suas organizações na próxima década. Quando as medidas de desempenho tradicionais sinalizam a necessidade de mudança,
- Use objective measurements of individuals’ skills, and de-average talent needs in different parts of the business.
- Base hire-or-build decisions on the learnability and market for different capabilities.
- Maintain a diversity of skills throughout the organization for when new challenges arise.
Tap into Emerging Science to Enhance Change
As science and technology advance, more tools for managing change in complex dynamic environments will emerge. The leaders who are willing to let go of established models and embrace this frontier will have an advantage in transforming their organizations in the coming decade.
Some emerging lessons from science and technology include:
- Identify early-warning indicators. Understanding when and how change is required is no easy task. By the time traditional performance measures signal a need for change,
Muitas vezes é tarde demais para se recuperar
. Em alguns domínios, no entanto, o estudo científico revelou sinais de alerta precoce-padrões de ordem mais alta que prevêem mudanças críticas em sistemas complexos. Por exemplo, na ecologia, certas configurações de vegetação em uma região seca são indicadores de que a região está prestes a se tornar completamente
Barren. 5 5 Martin Scheffer et al., “Sinais de alerta precoce para transições críticas” Nature, setembro de 2009.
As empresas podem ser capazes de identificar sinais precoces de turnos iminentes-por exemplo, a ameaça de que seus motores de crescimento atuais ficarão sem vapor-e entendam como mudar de acordo. Por exemplo, Thorton Tomasetti, uma empresa de engenharia líder, adotou novas métricas para medir seu vitalidade Para identificar sinais de deterioração antes Eles aparecem em medidas de desempenho financeiro. O estudo emergente da psicologia comportamental pode ajudar os líderes a identificar pequenas intervenções que podem cutucar os funcionários em comportamentos diferentes e mais produtivos. Por exemplo, em um experimento randomizado, a Virgin Atlantic descobriu que dar lembretes e metas de uso de combustível para pilotos resultaram em milhões de dólares de custo
- Learn how to “nudge” behavior. As business leaders shift from mechanical approaches to indirect ones that account for uncertainty and complexity, they will need to identify influential leverage points in the business that may not be obvious. The emerging study of behavioral psychology can help leaders identify small interventions that may nudge employees into different, more productive behaviors. For example, in a randomized experiment Virgin Atlantic found that giving reminders and fuel use goals to pilots resulted in millions of dollars of cost
Economia. 6 6 Gosnell et al. Gosnell et al., "Uma nova abordagem a um problema antigo: resolver externalidades incentivando diretamente os trabalhadores", NBER Working Paper, junho de 2016. - Aproveite novas tecnologias de gerenciamento de programas. Tecnologias emergentes podem ajudar. Por exemplo, novas plataformas digitais de crowdsourcing podem oferecer um modelo para as empresas gamificar iniciativas de mudança e reunir feedback em tempo real sobre o que funciona e o que não funciona. E as plataformas dinâmicas de gerenciamento de programas podem permitir que os líderes ajustem continuamente o portfólio de iniciativas de mudança em vez de seguir os cronogramas rígidos. Mas poucos estão usando os recursos da própria IA para aprimorar grandes programas de mudança. Em vez disso, os esforços de mudança ainda são amplamente projetados e gerenciados com abordagens subjetivas. As companies adopt an expanded array of change strategies, they will need new methods of reporting on and managing their change programs. Emerging technologies may help. For example, new digital crowdsourcing platforms may offer a template for companies to gamify change initiatives and gather real-time feedback about what works and what doesn’t. And dynamic program management platforms can enable leaders to continuously adjust the portfolio of change initiatives instead of following rigid timelines.
- Use AI to enhance change. Lots of organizations are enacting major change so that they can use artificial intelligence effectively (often a central goal of digital transformation). But few are using the capabilities of AI itself to enhance major change programs. Instead, change efforts are still largely designed and managed with subjective approaches.
No entanto, na próxima década, as empresas de aparência avançada provavelmente aproveitarão as capacidades de IA cada vez mais poderosas como parte essencial de seus programas de mudança. Por exemplo, o aprendizado de máquina já mostrou uma habilidade notável na previsão da dinâmica de alguns sistemas caóticos, como
For example, according to analytics startup KeenCorp, deep semantic patterns in Enron’s internal emails identified latent tensions in the organization, which could have served as a sign of trouble to observers even if they did not know the full extent of its
- How can leaders use the emerging science of change to their advantage?
- Identify the new metrics and analytical approaches that can provide early-warning signals to your business.
- Use AI to optimize and enhance the change process itself.
- Monitor ongoing technological and scientific advances to identify new opportunities, perhaps including generative AI algorithms, biometrics, or control theory.
Major, ongoing change will be necessary to succeed in the next decade. But successfully enacting organizational change is highly challenging. By recognizing the complexity of change, and using lessons from science and analytics to address it, leaders can ensure their companies are best positioned to Ganhe os anos 20 .
