A crise covid-19 rapidamente trouxe o Indústria de viagens e turismo Para uma parada virtual, como gotas acentuadas na demanda forçaram ajustes de capacidade sem precedentes por companhias aéreas, linhas de cruzeiro, hotéis, ferrovias, empresas de aluguel de carros e operadores turísticos. Mas quando a recuperação inevitável ocorre - talvez em meses, embora possa levar mais tempo - essa indústria enfrentará um problema que poucos já enfrentaram: estabelecer preços e gerar receita do zero.
A crise tornou sem sentido os pontos de referência típicos - incluindo padrões e tendências históricas de reserva - que a otimização de preços de condução. Essa mudança drástica transformou essencialmente os sistemas de gerenciamento de receita (RM) das empresas em ardósias em branco. Além disso, os mercados provavelmente serão fundamentalmente reformulados após a pandemia. Por um período prolongado, a demanda de viagens será menor que os níveis de pré -crise, e os padrões de viagem provavelmente serão muito diferentes. Em meio aos altos níveis de incerteza e volatilidade, as empresas de viagens e turismo precisam gerenciar preços e relacionamentos com os clientes no curto prazo, enquanto retoram seus sistemas RM para otimizar as receitas para a recuperação econômica. reforçado por proibições de viagem emitidas pelo governo. Os choques anteriores da demanda - como os causados por recessões profundas - geralmente desencadeiam a demanda corporativa para cair acentuadamente e rapidamente, enquanto a demanda de lazer diminuiu mais gradualmente. Mas a crise Covid-19 fez com que todas as formas de demanda despencassem simultaneamente. Ajustes maciços de capacidade foram seguidos rapidamente. As companhias aéreas e operadores turísticos cancelaram cerca de meio milhão de vôos de março a maio, as linhas de cruzeiro atracaram vários navios em portos e ferrovias de alta velocidade na Alemanha, Itália, Espanha e outros países europeus viram declinar drasticamente o tráfego. Independentemente de quão aguda essa situação parece, nenhuma empresa pode assumir que os cortes de preços aumentarão o volume a curto prazo, como geralmente fazem em circunstâncias normais. Fazer movimentos significativos de preço agora é perigoso, porque o sistema RM de uma empresa pode reagir exageradamente. Os sistemas RM nunca foram projetados e calibrados para lidar com os extremos das circunstâncias atuais.
Companies that move the fastest and remain the most flexible in understanding and adapting to these new conditions have the potential to gain significant market share and secure their positions. Amidst the high levels of uncertainty and volatility, travel and tourism companies need to manage pricing and customer relationships in the short term, while retuning their RM systems to optimize revenues for the economic recovery.
Managing Pricing and Customer Relationships in the Short Term
Demand for travel and tourism has fallen precipitously, at first fueled by a reluctance to travel during coronavirus outbreaks and later reinforced by government-issued travel bans. Previous demand shocks—such as those caused by deep recessions—have usually triggered corporate demand to fall off sharply and quickly, while leisure demand declined more gradually. But the COVID-19 crisis has caused all forms of demand to plummet simultaneously. Massive capacity adjustments have quickly followed. Airlines and tour operators canceled about half-a-million flights from March through May, cruise lines moored numerous ships in harbors, and high-speed railways in Germany, Italy, Spain, and other European countries saw traffic decline drastically. Regardless of how acute this situation looks, no company can assume that price cuts will boost volume in the short term as they usually do under normal circumstances. Making any significant price moves now is dangerous, because a company’s RM system could overreact. RM systems were never designed and calibrated to handle the extremes of the current circumstances.
No company can assume that price cuts will boost volume in the short term as the usually do.
Sistemas e analistas RM não podem fazer recomendações confiáveis nesta crise por vários motivos. Primeiro, as elasticidades históricas de preços são enganosas; Os dados subjacentes a eles vieram de um mundo de viagens e turismo que não existe mais. Segundo, os analistas geralmente otimizam os preços com um viés em direção ao volume. Se aplicado à situação atual, essa tendência pode desencadear uma corrida ao fundo que prejudicaria ainda mais a receita e os preços. Finalmente, os algoritmos usados pelos sistemas RM tendem a cair os preços quando a demanda diminui para estimular a demanda. Isso é infrutífero quando não há demanda para estimular. De fato, tomando três etapas, as empresas podem abordar esses problemas no curto prazo.
Companies must implement extra measures to avoid massive revenue dilution as the COVID-19 crisis persists. In fact, by taking three steps, companies can address these issues in the short term.
First, companies must put crisis pricing policies in place and develop criteria for mechanisms that can override the RM system.
Companies should reduce their customers' uncertainty by being generous with cancellations, refunds, and "rebookings"
Segundo, as empresas devem reduzir a incerteza e o medo de seus clientes o máximo possível, sendo generosos em relação a cancelamentos, reembolsos e "re -livros". Essa abordagem não apenas protege a reputação da empresa, mas também ajuda a preservar o valor da vida útil do cliente. Algumas empresas também podem estender as vantagens premium a clientes fiéis durante a crise como um sinal de boa vontade. As redes de hotéis, por exemplo, já são requisitos relaxantes para seus programas de fidelidade. A comunicação com os clientes-especialmente com clientes fiéis-também deve ser uma rua de mão dupla. É importante que os clientes tenham um meio de fazer solicitações e fornecer feedback de uma maneira não abraucrática. As equipes da RM precisam entender a interação de vários fatores para determinar a natureza da recuperação e quão heterogêneo poderia ser. Mesmo que se assuma-Puramente por uma questão de argumento-que o primeiro sinal de uma recuperação sustentada é uma demanda doméstica mais alta nos mercados sem contágio ou em recuperação, algumas perguntas permanecerão:
Third, companies should maintain contact with customers during the crisis by providing updates, helpful travel information, or anything else that will help customers make sense of how the crisis impacts them. Communication with customers—especially with loyal customers—should also be a two-way street. It is important for customers to have a means to make requests and provide feedback in an unbureaucratic way.
By taking these three steps, companies will have a head start in the direct marketing channel when demand returns and the recovery comes.
Moreover, companies should closely monitor both strong and weak market signals and then develop leading indicators in order to understand when a potential recovery may begin. RM teams need to understand the interplay of several factors to determine the nature of the recovery and how heterogenous it could be. Even if one assumes—purely for the sake of argument—that the first sign of a sustained recovery is higher domestic demand in contagion-free or recovering markets, some questions will remain:
- Quão profunda a decoração completa será do pico para o vale?
- Will leisure travel recover faster than business travel because the latter is affected by budget reductions, event cancellations, and the use of collaboration tools?
- To what extent will job losses, reduced income, and lower consumer confidence make people more reluctant to travel?
From a strategic standpoint, companies will also need to understand what shape the recovery will take. A V shape means a direct and swift recovery, a U shape means a more gradual recovery with a longer period at the trough, and an L shape means that the market has seen a true structural break and will remain smaller than it was before the crisis.
Optimizing Revenue During the Rebound
Just as the trends and data gathered prior to the COVID-19 crisis have lost their meaning, so, too, may precrisis market share levels and market positions become irrelevant. The industry players that are properly prepared to optimize prices during the recovery will have the best chance of capturing significant share, especially if some companies in their markets rely too heavily on obsolete RM system recommendations, struggle to bring capacity back into service, or do not survive the crisis at all. We see five key priorities as companies prepare for the recovery.
prevê a demanda volátil. Mas no mundo pós-Covid-19, as abordagens de previsão de aparência retrotarsa existentes simplesmente não funcionarão. Traditional demand forecasts are usually slow to adapt to changing demand and capacity patterns. But in the post-COVID-19 world, the existing backward-looking forecasting approaches simply will not work.
Bionic revenue management is the best approach for forecasting volatile demand.
No entanto, a capacidade de prever a demanda permanece crucial e as empresas precisarão reconstruir seus processos de baixo para cima. Ao aplicar a melhor ciência de dados da categoria, as empresas podem treinar seus modelos de previsão para ponderar dados recentes mais fortemente do que os dados históricos e fazer um uso muito maior de dados contextuais. Nesse estágio, a Biônica RM-a combinação e a integração de algoritmos de máquinas com insumos e julgamento humanos-é a melhor abordagem.
As empresas exigirão várias fontes de dados para alimentar essas previsões de baixo para cima. Os analistas da RM precisarão rastrear sinais precoces de demanda, índices de look para livros e informações de mídia social, além de capacidade de mercado, compartilhamentos de capacidade e preços competitivos. Os analistas também precisarão rastrear dados por mercado, porque o início, o ritmo e a intensidade da recuperação diferirão por região e por segmento de clientes. Os dados de recuperação de crises anteriores indicam, por exemplo, que negócios transitórios nos hotéis provavelmente se recuperam mais rápido que os negócios do grupo. Até que ponto as empresas continuarão a usar ferramentas de colaboração muito mais baratas e mais verdes para viagens de negócios? Até que ponto as viagens de lazer sofrerão se o custo econômico da quarentena e distanciamento social reduzirá a renda descartável das famílias no médio prazo? As equipes de preços e RM podem testar o impacto nos preços de vários cenários e usar as descobertas para ajudar a organização a desenvolver uma estratégia de cima para baixo robusta. As equipes de RM mais eficientes testarão suas hipóteses mais promissoras e aprenderão rapidamente quando os preços mais baixos podem estimular a demanda e quando não podem mais. Abordagens tradicionais de ciência de dados, como análise de regressão, não serão aplicáveis até que dados suficientes estejam disponíveis. Mas as empresas podem recuar em uma abordagem estruturada de teste e aprendizado para medir as elasticidades de preços e usar essas informações para ajudar a otimizar as receitas.
But there is no precedent for how the various forms of travel may recover after the COVID-19 crisis. To what extent will companies continue to use collaboration tools that are much cheaper and greener alternatives to business travel? To what extent will leisure travel suffer if the economic cost of quarantining and social distancing reduces household disposable income in the medium term?
To predict the rebound—in terms of the timing, form, location, and extent—RM teams need to combine and analyze rich sets of contextual data that include data on travel bans, customer sentiment, macroeconomic trends, epidemic developments, and internet search trends. Pricing and RM teams can test the impact on prices from various scenarios and use the findings to help the organization develop a robust top-down strategy.
Measure price elasticity developments. Companies will need a new set of price elasticities that both derive from and reflect the post-COVID-19 market conditions. The most efficient RM teams will test their most promising hypotheses, and they will learn quickly when lower prices can stimulate demand and when they no longer can.
The companies that apply machine-learning approaches, provided they frequently retrain their algorithms, will have a structural advantage over their peers in terms of price optimization. Traditional data science approaches, such as regression analysis, won’t be applicable until enough data is available. But companies could fall back on a structured test-and-learn approach to measure price elasticities and use that information to help optimize revenues.
Recalibrar o sistema RM. As equipes da RM tendem a ignorar as recomendações do sistema RM em meio a mudanças dramáticas na demanda e na capacidade. Mas o gerenciamento de inventário manual nunca pode corresponder às possibilidades oferecidas por algoritmos que podem processar grandes quantidades de dados para gerenciar milhões de decisões de preços diariamente. O Players will have to invest extra effort in recalibrating their RM systems, rather than ignore the outputs and manage dynamic pricing manually. RM teams are inclined to ignore RM system recommendations amidst dramatic shifts in demand and capacity. But manual inventory management can never match the possibilities offered by algorithms that can process vast amounts of data to manage millions of price decisions on a daily basis. The Abordagem Bionic Faz o melhor uso dos pontos fortes de cada lado e, portanto, atinge o melhor equilíbrio. Os analistas e gerentes podem se concentrar proativamente na validação de saídas de previsão para entender onde o sistema RM é menos eficaz e depois tomar ações corretivas. Eles também precisarão de ferramentas para ajudá -los a definir prioridades. Não é viável nem economicamente sensível, por exemplo, para uma companhia aérea ou operadora turística examinar todos os vôos igualmente. Cada empresa precisa estar em casa nos vôos onde as mudanças podem produzir o maior impacto econômico incremental, independentemente de quão bem um voo possa estar executando de outra forma. Descobrir fortemente as tarifas agora para futuros períodos de partida de pico podem proporcionar um impulso a curto prazo e um influxo de dinheiro, mas também pode colocar a viabilidade de longo prazo da empresa em risco.
RM analysts and managers can play a key role in retraining algorithms with influences, manual inputs, and adjustments. The analysts and managers can proactively focus on validating forecast outputs in order to understand where the RM system is less effective and then take corrective actions. They will also need tools to help them set priorities. It is neither feasible nor economically sensible, for example, for an airline or tour operator to scrutinize all flights equally. Each company needs to home in on the flights where changes can yield the greatest incremental economic impact, regardless of how well a flight may be performing otherwise.
Reset pricing and promotions for a new segment mix. The promotional strategy will play a critical role in how well a travel or tourism company performs during the ramp-up—when capacity increases may still exceed demand—and also during the longer-term recovery. Heavily discounting fares now for future peak departure periods may provide a short-term boost and an influx of cash, but it may also put the company’s longer-term viability at risk.
Pricing and revenue management teams should assess which market segments may need incentives to resume traveling.
Em termos de promoções específicas, preços e equipes de RM devem avaliar quais segmentos de mercado - como idosos e famílias - podem precisar de incentivos extras para retomar as viagens. Em seguida, as equipes devem considerar oferecer novos produtos ou adaptar as tarifas dos produtos atuais para atrair esses clientes. Eles também devem capitalizar o tráfego de negócios e levar a ocasiões de lazer por meio de empresas de gerenciamento de viagens e negócios corporativos. Ter processos e relatórios pode garantir ações e reações oportunas e eficazes. A recuperação em si provavelmente será volátil ao longo de um período de meses. As equipes precisarão se reunir com mais frequência e tomar mais decisões mais rapidamente do que antes da crise Covid-19. Isso garantirá que as informações fluam para os tomadores de decisão em tempo real. Ter reuniões regulares dentro e entre os departamentos pode ajudar as organizações a fazer um balanço das últimas tendências e agir prontamente
Set up processes to ensure rapid responses. During the post-COVID-19 recovery, it will be more important than ever to have a finger on the pulse of performance; having processes and reports can ensure timely and effective actions and reactions. The recovery itself will probably be volatile over a period of months. Teams will need to meet more frequently and make more decisions faster than they did prior to the COVID-19 crisis.
To support these efforts, companies should prioritize real-time, action-oriented dashboards that can be used by people at all levels of the organization—by pricing and RM analysts, for example, as well as by the chief commercial officer and CEO. This will ensure that information flows to decision makers in real time. Having regular meetings within and across departments can help organizations take stock of the latest trends and act promptly. Se eles esperam até que vejam sinais de recuperação, correm o risco de trazer muito tarde para o novo mundo de viagens e turismo que aguarda do outro lado da crise Covid-19. Alberto Guerrini
As demand starts to pick up, RM leaders and analysts need to break their typical habits, assist in the immediate design and development of new tools and methodologies, and implement them as swiftly as possible. If they wait until they see signs of recovery, they risk bringing too little too late to the new travel and tourism world that awaits on the other side of the COVID-19 crisis.
