agora mais do que nunca, Resiliência dos negócios é um imperativo comercial. A capacidade de prosperar em meio a choques e incerteza é algo que toda empresa deseja. Mas, como maratonas e picos de montanha, geralmente permanece fora de alcance.
A recent Estudo sobre resiliência revelou que 90% das empresas não têm o suficiente. Quando a interrupção ocorre, eles não mudam de marcha perfeitamente e continuam em seu caminho, até acelerando. Eles respondem reativamente - e esperem o melhor. Então, como as empresas podem garantir que elas continuem à frente?
para descobrir, olhamos para um Ponto de resiliência focal : a função técnica. A tecnologia aumenta a agilidade de uma empresa, reduz os custos através da automação e fornece a base para AI e gerar valor a partir de dados. É um facilitador crítico, mas também uma área privilegiada para otimização. Ao pensar cuidadosamente sobre como eles financiam, organizam e implantam sua função de tecnologia, as empresas podem alcançar a eficiência, acessar as capacidades e garantir a continuidade que as mantêm funcionando - e crescendo - na face da ruptura.
Now more than ever, business resilience is a business imperative.
Achieving resilience means building maturity in the two key dimensions of the Função de tecnologia : o modelo operacional de tecnologia ou como uma empresa usa a tecnologia para atingir seus objetivos; e relações de fornecimento, as interações e dinâmicas entre a empresa e seus fornecedores. Em seguida, analisamos as estratégias de otimização que eles priorizaram. Resiliência
Through a 2023 survey of more than 450 large enterprises, we zeroed in on companies that showed high maturity on one or both of these dimensions. Then we looked at the optimization strategies they prioritized.
The idea: to create a roadmap of sorts, revealing what companies that are strong on resilience are doing so that other businesses can gauge their own standing, focus efforts in the right ways, and thrive during crisis and change.
The Path of Most Resilience
Identifying where to focus is both the key and the challenge when optimizing the tech function. Companies can target different areas for cost reduction: IT management, data centers, app support, to name a few. (See Exhibit 1.) They can apply an array of cost reduction levers, such as selling off IT assets, increasing automation, and renegotiating sourcing contracts. (See Exhibit 2.)
Todas essas áreas e alavancas são importantes. Mas eles são iguais? Quase 90% dos entrevistados disseram que o gerenciamento de gastos com provedores de tecnologia - reduzindo ou mantendo os níveis atuais - era um objetivo essencial. Trata -se também de otimizar a maneira como você trabalha e como acessa recursos vitais. Ao atingir o equilíbrio certo de insuficiência e terceirização, por exemplo, as empresas podem alcançar eficiências de custos, garantindo que elas tenham talento, conhecimento e habilidades necessárias para operar - e inovar - em tempos de estabilidade e incerteza da mesma forma. Os participantes compartilharam as áreas de redução de custos e as alavancas que priorizaram, o que revelou algumas tendências gerais. Entre os mais dignos de nota: Momentum para mudar indiretos que gastos para direcioná -lo gastos. As empresas buscam reduzir suas camadas de gerenciamento e coordenação e focar recursos mais sobre desenvolvimento e implementação. Em outras palavras, eles querem gastar "mais perto do código". E eles estão dando medidas concretas nessa direção, como abraçar equipes multifuncionais e autogerentes. Essas equipes - a força vital do ágil em escala - diminuem a necessidade de gerenciamento separado de TI, aumentar o custo e a eficiência operacional e, por sua vez, resiliência.
That’s a crucial question, especially in light of the nearly universal push to rein in IT costs. Nearly 90% of survey respondents said that managing spending on tech providers—either reducing or maintaining current levels—was a key objective.
But resilience isn’t only about optimizing costs. It’s also about optimizing the way you work and how you access vital capabilities. By striking the right balance of insourcing and outsourcing, for example, companies can achieve cost efficiencies while ensuring that they have the talent, knowledge, and skills necessary to operate—and innovate—in times of stability and uncertainty alike.
We designed our survey to help us gain insight into resilience strategies. Participants shared the cost reduction areas and levers they prioritized, which revealed some overall trends. Among the most noteworthy: momentum for shifting indirect IT spending to direct IT spending. Companies are looking to reduce their layers of management and coordination and focus resources more on development and implementation. In other words, they want to spend “closer to the code.” And they’re taking concrete steps in this direction, such as embracing cross-functional and self-managing teams. Such teams—the lifeblood of agile at scale—decrease the need for separate IT management, boosting cost and operational efficiency and, in turn, resilience.
No geral, o gerenciamento de TI classificou como a oportunidade de redução de custos máximos, com 37% dos entrevistados colocando o número um em sua lista (suporte ao aplicativo e data centers compartilharam um segundo lugar distante, 16% cada). Quando agrupamos empresas pela indústria, vimos uma tendência ainda mais forte. A gerência de TI era a área de redução de custos de maior prioridade para quase todos os setores. E para os poucos onde não estava-telefonistas, bens de consumo e energia-foi o vice-campeão. (Consulte Anexo 3.) Vender ativos de TI (como data centers e centros de entrega em cativeiro) e recorrer a terceiros para fornecer esses serviços foi a principal prioridade para os setores de transporte, farmacêutico, assistência médica, varejo, energia, mídia e telecomunicações. Por outro lado, o aumento da padronização e automação de TI conquistou o primeiro lugar para o setor público, bem como os setores de tecnologia, digital, bens de consumo e bens industriais. (A indústria digital compreende empresas que derivam pelo menos 75% de sua receita de canais digitais. Algumas dessas empresas também podem ser incluídas em outro setor, como assistência médica ou varejo.)
But when we looked at cost reduction levers, we saw notable differences among industries. (See Exhibit 3.) Selling off IT assets (such as data centers and captive delivery centers) and turning to third parties to provide these services was the top priority for the transportation, pharmaceutical, health care, retail, energy, media, and telecommunications industries. By contrast, increasing IT standardization and automation took the top spot for the public sector, as well as the technology, digital, consumer goods, and industrial goods sectors. (The digital industry comprises companies that derive at least 75% of their revenue from digital channels. Some of these companies also may be included in another industry, such as health care or retail.)
The Resilience Matrix
To drill down further and identify the strategies resonating with the most resilient companies, we first had to gauge each respondent’s resilience. Using the tech function as the cornerstone, we looked at maturity levels for technology operating models and sourcing relationships.
For the technology operating model, the more mature players tend to share certain characteristics:
- A high degree of strategic partnership between IT and the business
- Clear KPIs to track cost and performance
- Effective governance of funding, resource allocation, and prioritization of initiatives and projects
Para relacionamentos de origem da tecnologia, procuramos esses fatores:
- Adaptive (ágil) fornecimento
- Relacionamentos de alta qualidade com os vendedores estratégicos || 3708
- Supplier network expansion to access digital capabilities
We asked survey participants to rate themselves on each criterion, similar to the process for BCG’s Índice de aceleração digital . Isso revelou o alto desempenho e, por sua vez, as estratégias de otimização que eles buscam. Mas também nos permitiu categorizar os entrevistados em quatro grupos: uma praça de resiliência Punnett, se você quiser. (Consulte o Anexo 4.)
Esta classificação tem valor para qualquer negócio - não apenas os participantes da pesquisa. Ao se avaliar nos critérios de vencimento, as empresas podem ver onde se encaixam na matriz e obtêm informações sobre as ações que podem tomar para melhorar a resiliência. Eles priorizam a harmonização - padronizando os processos de negócios em toda a organização - como uma alavanca de redução de custos, são guiados por princípios ágeis e desenvolveram governança robusta de TI e uma organização fortemente retida. Se os recursos não trazer esses benefícios, esses jogadores reduzirão a propriedade de ativos e procurarão os parceiros de fornecimento para obter os conhecimentos e capacidade necessários. Esse grupo também vê uma oportunidade de reduzir os custos, reduzindo a complexidade e aumentando a agilidade - e fazendo isso como um esforço conjunto entre ele e os negócios.
THE STRATEGIC OPTIMIZER
These companies (accounting for just 11% of survey respondents) are highly mature in their technology operating model and sourcing relationships. They prioritize harmonization—standardizing business processes across the organization—as a cost reduction lever, are guided by agile principles, and have developed robust IT governance and a strong retained organization.
Strategic optimizers are very selective when it comes to insourcing, building internal capabilities only where, and when, they generate both cost efficiency and competitive advantage. If capabilities don’t bring such benefits, these players will reduce asset ownership and look to sourcing partners for the necessary expertise and capacity. This group also sees an opportunity to cut costs by lowering complexity and increasing agility—and doing so as a joint effort between IT and the business.
Strategic optimizers lead the pack on resilience, but the savviest are always asking what more they can do to retain their edge.
Otimizadores estratégicos lideram o pacote de resiliência, mas os mais salvos estão sempre perguntando o que mais eles podem fazer para manter sua vantagem. Uma idéia é desenvolver um ecossistema de fornecedores baseado em parceria. Isso pode ajudar a garantir uma capacidade de fornecimento robusta. Enquanto isso, intensificando seu jogo digital - incentivando a destreza digital em toda a organização - as compras podem fortalecer seu modelo operacional de tecnologia. Como tal, eles enfatizam o gerenciamento como uma área de redução de custos. RightShoring - Locais que oferecem a melhor combinação de custo e eficiência - e a renegociação com os fornecedores existentes também são alavancas -chave. Os especialistas em fornecimento também enfatizam a consolidação, concentrando seus gastos em um grupo seleto de fornecedores estratégicos.
THE SOURCING SPECIALIST
Adept at managing sourcing relationships, these companies (24% of respondents) have less need for internal layers of supervision and control. As such, they stress IT management as a cost reduction area. Rightshoring—choosing locations that offer the best combination of cost and efficiency—and renegotiating with existing suppliers are also key levers. Sourcing specialists emphasize consolidation as well, focusing their spending on a select group of strategic vendors.
A força no fornecimento traz vantagens, incluindo acesso pronto para capacidades de mercado superiores, além de economias de alavancar a concorrência entre os fornecedores. Mas quando combinado com um modelo operacional de tecnologia menos maduro - uma marca registrada desse grupo - a dependência do fornecimento carrega riscos. Entre eles: uma perda potencial de conhecimento interno, bloqueio de fornecedores, cedimento das principais decisões tecnológicas a fornecedores externos e menos incentivo para harmonizar, padronizar e automatizar processos internos. Alocação. Por um lado, as potências tecnológicas são tipicamente ágeis e muitas vezes capazes de se desenvolver - e alavancar - o tipo de capacidades inovadoras que as diferenciam (e ajudam -as a manter o curso em tempos de interrupção). Por outro lado, com relativamente poucos parceiros de fornecimento, as oportunidades de otimização são limitadas a áreas e alavancas da empresa. Esses jogadores também correm o risco de perder as capacidades superiores do mercado: instâncias em que um provedor oferece uma solução melhor-e um caminho mais rápido para o crescimento-do que uma equipe interna. Mas atingir o equilíbrio certo é crucial para a resiliência, e mudar algum foco para a dimensão de fornecimento é um esforço que vale a pena fazer. Eles respondem à mudança de uma maneira ad hoc, no momento, apagando incêndios-ou pelo menos tentando-em vez de impedi-los de já provocar. Ao buscar a otimização de custos, os tomadores de decisão geralmente baseiam seus pedidos à percepção: confiando em pontos de dados seletivos que suportam um curso de ação preferido, mas não necessariamente, os melhores, os bombeiros precisam adotar uma abordagem colaborativa mais estratégica para otimização de custos. Quando ele e os negócios se reúnem e aproveitam uma ampla gama de dados, é mais provável que as empresas encontrem o melhor caminho a seguir. Os bombeiros também devem se concentrar nos fatores, como KPIs claros e governança eficaz, que marcam um modelo operacional de tecnologia madura. Paralelamente, eles devem expandir sua rede de fornecedores e implementar uma forma mais ágil de fornecimento, no qual os requisitos e os projetos de solução não são definidos em pedra, mas evoluem para sincronizar com o aprendizado do processo de licitação. O fornecimento adaptativo será um novo fundamento para muitas empresas, mas também as ajudará a alcançar seus objetivos - e até exceder -os - mais eficiente e mais eficiente. O fortalecimento do modelo operacional de tecnologia e as parcerias de fornecimento é um empreendimento que envolve mais do que os executivos de tecnologia de uma empresa. Requer colaboração entre funções, bem como uma ação estratégica e bem coordenada pelo conselho. Uma placa engajada define o tom e o ritmo, ajudando a organização a navegar no caminho para otimização mais informada - e mais bem -sucedida -.
Sourcing specialists can minimize the danger by strengthening the strategic collaboration between IT and the business, identifying clear KPIs to track cost and performance, and developing robust governance of IT resources and allocation.
THE TECH POWERHOUSE
With strong in-house capabilities but a weak sourcing function, these companies (20% of participants) are in both an advantageous and a disadvantageous position on resilience. On one hand, tech powerhouses are typically agile and often able to develop—and leverage—the kind of innovative capabilities that set them apart (and help them stay the course in times of disruption). On the other hand, with relatively few sourcing partners, optimization opportunities are limited to areas and levers within the company. These players also risk missing out on superior market capabilities: instances when a provider offers a better solution—and a faster path to growth—than an in-house team.
For many tech powerhouses, the emphasis on internal assets often acts as a disincentive to developing a strong sourcing function. But striking the right balance is crucial for resilience, and shifting some focus to the sourcing dimension is an effort worth making.
THE FIREFIGHTER
Lacking a strong tech operating model and robust sourcing relationships, these players (accounting for nearly half of survey respondents, at 45%) are more reactive than resilient. They respond to change in an ad hoc, in-the-moment fashion, putting out fires—or at least trying to—instead of preventing them from ever sparking. In pursuing cost optimization, decision makers often base their calls on perception: relying on selective data points that support a preferred, but not necessarily the best, course of action.
To boost resilience, firefighters need to take a more strategic, collaborative approach to cost optimization. When IT and the business come together and leverage a broad array of data, companies are more likely to find the best path forward. Firefighters should also focus on the factors, such as clear KPIs and effective governance, that mark a mature tech operating model. In parallel, they should expand their supplier network and implement a more agile form of sourcing, in which requirements and solution designs aren’t set in stone but evolve to sync with learning from the tender process. Adaptive sourcing will be new ground for many companies, but it will also help them reach their goals—and even exceed them—faster and more efficiently.
It Takes a Team
No matter where a company fits in the matrix, one enabler always applies: a joint effort. Strengthening the tech operating model and sourcing partnerships is an endeavor that involves more than a company’s tech executives. It requires collaboration between functions, as well as strategic, well-coordinated action by the board. An engaged board sets the tone and the pace, helping the organization navigate the path to more informed—and more successful—optimization.
A resiliência não precisa ser ilusória. Seus motoristas estão à vista. Ao construir maturidade em sua função de tecnologia, as empresas podem encontrar o equilíbrio certo entre as capacidades internas e as soluções externas. E eles serão mais capazes de aplicar as estratégias de otimização mais importantes. Portanto, quando chegar a próxima crise, as empresas estarão prontas: responder em vez de reagir-e provocar crescimento em meio à interrupção. Inscreva -se
The authors thank Juuso Soininen and Lauri Eneh for their contributions to this article.
