As iniciativas de mudança são frequentemente lançadas com ótima fanfarra. O CEO se junta a uma chamada de ganhos e fala apaixonadamente sobre como o esforço permitirá à organização explorar fronteiras emergentes ou reimaginar a maneira como faz negócios. A alta gerência se reúne em torno da nova visão do futuro. Mas a emoção começa a diminuir enquanto as notícias viajam pela hierarquia. Quando chega aos trabalhadores da empresa em uma prefeitura ou e-mail, ela aterrissa com um baque-gerando apatia e ansiedade. Não é de admirar que Aproximadamente 75% dos esforços de mudança não conseguem capturar valor de longo prazo .
As pessoas mais próximas da tomada de decisão parecem mais favoravelmente em relação às mudanças do que as mais distantes.
Este cenário revela um fenômeno crítico que pode ser observado em muitas organizações. Chamamos isso de "mudança de distância": as pessoas mais próximas da tomada de decisão (geralmente líderes seniores) se sentem mais favoravelmente em relação à mudança do que aquelas mais distantes (geralmente funcionários de classificação). Esta descoberta Construa nossa pesquisa sobre aversão à mudança - A idéia de que as pessoas consideram inerentemente a mudança como negativa e que a emoção domina sua capacidade de considerar os benefícios potenciais da mudança. Quanto mais espaço existe entre as pessoas e o centro de gravidade da iniciativa, mais pronunciado esse efeito se torna. Também é lógico: as iniciativas de mudança se originam no topo, onde os CEOs pensam em seus tenentes mais próximos, pesam opções, criam um roteiro e dão luz verde para implementação. Como eles estão profundamente envolvidos com as decisões desde o início, esse grupo tem menos distância de mudança. Eles compraram. Por outro lado, um funcionário de nível inferior só pode receber esse e-mail em toda a empresa, onde tudo parece definido. Sem agência, eles experimentam mais distância de mudança - e sua aversão começa a aumentar. (Consulte o Anexo 1.)
Change distance is a powerful force, and likely underlies many failed transformations. It is also logical: Change initiatives originate at the top, where CEOs brainstorm with their closest lieutenants, weigh options, create a roadmap, and give the green light for implementation. Because they are deeply engaged with decisions from the start, this group has less change distance. They’ve bought in. In contrast, a lower-level employee might only receive that companywide email where everything feels set in stone. Without agency, they experience more change distance—and their aversion starts to rise. (See Exhibit 1.)
The Drivers of Change Distance
We’ve identified a number of factors that contribute to change distance in organizations. Some reflect roles and business trends; others result from troubling disconnects between leaders and the people they lead.
Líderes construíram uma tolerância à mudança. Com o tempo, essa exposição geralmente "entorpece" os líderes no desenvolvimento da capacidade de manter um estado estacionário. Podemos comparar isso a uma forma psicológica de adaptação hedônica: para manter um nível constante de felicidade, as pessoas subconscientemente aceitam que coisas boas e ruins acontecerão, limitando o impacto desses eventos em seu bem-estar emocional. É tudo apenas "vida normal". Para os líderes, a mudança é a vida normal - e se torna cada vez mais normal quanto mais a escada que eles escalaram. During their climb up the corporate leader, leaders are exposed to multiple change initiatives. Over time, such exposure often “numbs” leaders into developing the ability to maintain a steady state. We can liken this to a psychological form of hedonic adaptation: To maintain a constant level of happiness, people subconsciously accept that both good and bad things will happen, limiting the impact of these events on their emotional well-being. It’s all just “normal life.” For leaders, change is normal life—and it becomes more and more normal the farther up the ladder they’ve climbed.
Um efeito de seleção influencia os líderes. Eles vêem isso como uma maneira de avançar em suas carreiras. Enquanto eles procuram subir nas fileiras, os líderes costumam descobrir que o caminho mais rápido é buscar papéis que envolvem os principais programas de mudança. Esse efeito de seleção é agravado à medida que os indivíduos são recompensados quando as mudanças que eles gerenciam são bem -sucedidas. Em nossa pesquisa, descobrimos repetidamente que os líderes nos níveis mais altos das organizações são os mais otimistas em relação aos programas de mudança - e que geralmente apontam para a supervisão passada de programas como um componente central de seu sucesso profissional. Introdução de um produto de IA de próxima geração, e assim por diante) nos últimos três meses, em seus anúncios corporativos ou relatórios trimestrais de ganhos. Os preços das ações dessas empresas subiram mais de 45% nos últimos ~ 12 meses, em média, mas sua liderança ainda procura buscar mudanças adicionais. Os líderes não são complacentes e nem as forças contextuais em jogo: expectativas dos acionistas, a busca de vantagens competitivas, pacotes de remuneração de executivos que contêm incentivos para serem mais ousados, maiores e diferentes do que antes. Os líderes estão jogando com seu público. Leaders aren’t just tolerant of change; they see it as a way to advance their careers. As they look to rise through the ranks, leaders often find that the fastest path is to pursue roles that involve leading change programs. This selection effect is compounded as individuals are rewarded when the changes they manage are successful. In our research, we’ve found time and again that leaders at the highest levels of organizations are the most bullish toward change programs—and that they often point to their past oversight of such programs as a core component of their professional success.
Change is the currency of leadership. Among the top 10 performing companies in the S&P 500 in the first half of 2023, five announced significant changes (such as a large repurchase program, an introduction of a next-generation AI product, and so on) in the last three months, either in their corporate announcements or quarterly earnings reports. These companies’ stock prices soared more than 45% in the last ~12 months on average, yet their leadership still seeks to pursue additional changes. Leaders aren’t complacent and neither are the contextual forces at play: shareholders’ expectations, the pursuit of competitive advantage, executive compensation packages that contain incentives to be bolder, bigger, and different than before. Leaders are playing to their audience.
Decidir e fazer são experiências muito diferentes. Descobrimos que esse fenômeno pode causar uma lacuna de empatia entre líderes e funcionários. Quando ouvimos líderes fazer comentários como "não é tão complicado", este é um certo Leaders are the decision makers, but the implementers are the ones whose routines are being disrupted and who are being asked to take on new tasks. We’ve found that this phenomenon can cause an empathy gap between leaders and employees. When we hear leaders make comments like “it is not that complicated,” this is a sure Sinal de aviso para falha na mudança .
Líderes não tentam entender por que algumas pessoas resistem à mudança. No entanto, eles geralmente os consideram todos juntos como um grupo de opositores de resistência que precisam ser persuadidos ou tratados para impulsionar as iniciativas adiante. Leaders acknowledge that some people within their organizations are change resistors. However, they often consider them all together as a group of hard-stuck naysayers that need to be persuaded or otherwise dealt with to move initiatives forward.
A realidade é muito mais sutil. Alguns funcionários são verdadeiros objetores de consciência para mudar; Eles não estão simplesmente expressando aversão à mudança, mas, em vez disso, se opõem a algumas ou em toda a agenda de mudanças. Eles expressam sua objeção através da resistência, provavelmente porque falar no local de trabalho é difícil: de fato, os pesquisadores Frances Milliken, Elizabeth Morrison e Patricia Hewlin descobriram que mais de 50% dos funcionários não expressarão suas opiniões no trabalho, especialmente em um problema contestado. Agência. Usar técnicas de negociação como estrutura pode ajudar. (Consulte o Anexo 2.)
Four Steps to Build Employee Agency
In our work, we’ve found that leaders can mitigate the effects of change distance if they actively increase employee agency. Using negotiation techniques as a framework can help. (See Exhibit 2.)
Step 1: The Initial Offer. Negotiation strategy teaches us that we need to state our intentions up front, so that both parties have a clear understanding of the “what.” But leaders often fail at communicating, in straightforward terms, what the change is, why it’s important to the organization, and how employees will contribute. Simply saying, “Our company will be better off in the future” is not enough to inspire employees.
We found that when employees were explicitly told why their role in a change initiative is important to the company, they were 54% more likely to support the change. Agency is built through recognition of the value one brings, and when leaders articulate that value to employees at the earliest stages of a change program, they establish a foundation that increases the likelihood of success.
Step 2: The Counteroffer. É importante na negociação considerar os itens obrigatórios, bem como o contexto do que a contraparte tem a oferecer-ambas as partes querem algo, e a oferta inicial raramente conclui a negociação. Ouça os funcionários de nível inferior e tente entender seus desejos, necessidades e frustrações. Use esse tempo de negociação contra -oferta e subsequente para avaliar o que pode ser razoavelmente adicionado, mas também para considerar o que pode ser subtraído de seu trabalho diário para abrir espaço para tarefas novas e críticas. O envolvimento nesse sentido permite que líderes e funcionários esclareçam o que é mais importante para eles e advogar por essas coisas. Esse processo constrói a agência dando aos funcionários informações diretas sobre os resultados. O professor de psicologia da UC Berkeley, Charlan Nemeth, descobriu que os veredictos do júri eram considerados significativamente mais justos e que os jurados se sentiram mais confiantes em seus veredictos quando um ou mais dos jurados não concordaram
During transformations, initiative-related tasks are typically added to employees’ current workload. Listen to lower-level employees and try to understand their wants, needs, and frustrations. Use this counteroffer and subsequent negotiating time to assess what can reasonably be added, but also to consider what can be subtracted from their daily work to make room for new, critical tasks. Engaging in this back-and-forth allows leaders and employees to clarify what is most important to them and to advocate for these things. This process builds agency by giving employees direct input on outcomes.
The bargaining process and the pain of disagreement are critical. UC Berkeley psychology professor Charlan Nemeth found that jury verdicts were considered significantly more just and that jurors felt more confident in their verdicts when one or more of the jurors did not agree com a maioria no início das deliberações. que o resultado de uma negociação tende a mover ambas as partes
Step 3: The Compromise. Although leaders of organizations are in a position of power, they must understand that the outcome of a negotiation tends to move both parties para um compromisso. Em alguns casos, a contraparte pode não ser capaz de fornecer o que você deseja. Esse aprendizado é importante, dado que a maioria das iniciativas de mudança falha. Ao entender o que não funcionará, os líderes e os funcionários podem refinar estratégias para torná -los mais propensos a ter sucesso ou decidir que não vale a pena buscar uma mudança. Pense nessa “negociação fracassada”, como os cuidados preventivos que evitam a necessidade de intervenção médica grave. De fato, os pesquisadores Charles E. Naquin e Gaylen D. Paulson descobriram que a satisfação com um resultado não tem efeito medido na disposição de trabalhar com as mesmas contrapartes no futuro; No entanto, o respeito e a confiança mútuos têm um impacto positivo significativo nessa disposição. Isso é importante a considerar para transformações futuras e retenção de funcionários. Os funcionários que se sentem ouvidos e têm uma melhor compreensão do gerenciamento da empresa têm maior probabilidade de ficar parado.
The trust built between parties through negotiation and mutual understanding is also valuable irrespective of negotiated outcomes. In fact, researchers Charles E. Naquin and Gaylen D. Paulson found that satisfaction with an outcome has no measured effect on willingness to work with the same counterparties in the future; however, mutual respect and trust have a significant positive impact on this willingness. This is important to consider for both future transformations and employee retention. Employees who feel heard and have a better understanding of company management are more likely to stay put.
When employees are treated as thought partners, change enablers, and as the initial customers of the idea, it boosts their buy-in and improves the chances of an initiative’s success.
Etapa 4: Post -Mortem e Reflexão. A pesquisa apóia a necessidade desta etapa. Por exemplo, a pesquisadora Yu-Chun Grace Yen e seus colegas descobriram que, em projetos de design iterativo, os designers que rotineiramente receberam feedback e refletiram em seu projeto foram classificados consistentemente por especialistas aproximadamente 10% mais positivamente em projetos futuros. Com o que seus funcionários estão satisfeitos ou insatisfeitos? Mas quando os funcionários são percebidos-e tratados-como parceiros de pensamento, alterações e, como os clientes iniciais da idéia, isso aumenta sua adesão e melhora as chances de o sucesso de uma iniciativa. A distância da mudança pode ser poderosa, mas a agência é uma força ainda maior. Inscreva -se Whether the parties reach a compromise or scrap an initiative, it is important for leaders to gather feedback from their counterparties and reflect on what they learned during their negotiation. Research supports the need for this step. For example, researcher Yu-Chun Grace Yen and her colleagues found that in iterative design projects, designers who routinely received feedback and then reflected on their project were consistently rated by experts roughly 10% more positively on future projects.
Leaders of change initiatives should consider: What did your employees tell you was important to them? What were your employees happy with or dissatisfied with?
By acknowledging feedback, leaders can learn about their company culture, develop new initiatives better suited for success, and design job listings that speak to prospective employees and address company needs.
Leaders often say, “our people are our greatest asset,” yet when it comes to transformation, these same people are often ignored. But when employees are perceived—and treated—as thought partners, change enablers, and as the initial customers of the idea, it boosts their buy-in and improves the chances of an initiative’s success. Change distance may be powerful, but agency is an even greater force.
The authors thank Philip Jameson for his help finalizing this article.
