Serviço, custa? As empresas de telecomunicações podem ter os dois lados.

Para operadores de telecomunicações B2B, a satisfação do cliente continua sendo um trabalho em andamento. Infelizmente, o trabalho está superando o progresso. As empresas de telecomunicações pontuam consistentemente abaixo de outros setores nessa métrica -chave, ganhando uma posição - e uma reputação - eles lutaram para sacudir. De fato, muitos provedores não conseguiram elevar uma barra tão baixa que pode desafiar o concorrente do Limbo mais hábil. Jogadores de fibra magra, integradores de sistemas e

Meanwhile, pressure mounts. Lean fiber players, system integrators, and Hiperescaladores - Empreendido por processos ou sistemas legados - pode oferecer produtos semelhantes, mas experiências radicalmente diferentes. E não são apenas novos concorrentes puxando as mangas. Telecomunicações As empresas também estão sob a arma para proporcionar uma economia significativa de custos. Em muitos casos, o redesenho de processos aciona economia apenas para desencadear a frustração do cliente também. E enquanto eles estão nisso, melhore o envolvimento dos funcionários que podem sinalizar ao ajudar os clientes demoram muito, envolve muitos aros e trazem muito pouca alegria? As empresas de telecomunicações podem reduzir os custos de um processo, como provisionamento, em 80% ou mais, enquanto move a agulha em satisfação. (Consulte Anexo 1.) E eles podem começar a ver os resultados em breve: em nossa experiência, dentro de três a seis meses. Isso também significa combinar métodos que, tradicionalmente, as empresas de telecomunicações não usaram em uníssono - ou, bem provável, de maneira alguma. A solução pareceria direta. Transforme um processo para reduzir ou até eliminar os resíduos. Por onde você começa? Como você sequencia seus esforços? O que funciona bem da perspectiva interna (redução dos custos) e de uma perspectiva externa (deixando os clientes felizes)?

These twin mandates—raise satisfaction, lower costs—haven’t played well together. In many cases, process redesigns trigger savings only to trigger customer frustration as well.

But what if telcos could avoid the tradeoff? And while they’re at it, improve the employee engagement that can flag when helping customers takes too long, involves too many hoops, and brings too little joy?

Making this work is possible and so, too, are tangible—and sizable—rewards. Telcos can reduce the costs of a process, such as provisioning, by 80% or more while moving the needle on satisfaction. (See Exhibit 1.) And they can start seeing results soon: in our experience, within three to six months.

But getting it right requires a new approach to transformation, where telcos think like both a customer and a CFO. It also means combining methods that, traditionally, telcos haven’t used in unison—or, quite likely, at all.

Transformation That’s Truly Transformative

Poor experiences, high costs, delays, and errors: they all trace back, in large measure, to inefficient processes. The solution would seem straightforward. Transform a process so that you reduce, or even eliminate, the waste.

The problem is, there are a lot of places to cut process waste—and a lot of ways to cut it. Where do you start? How do you sequence your efforts? What works well from both an internal perspective (lowering costs) and an external perspective (making customers happy)?

Telcos lutou com essas perguntas. A prova está no histórico. Vimos uma grande variedade de projetos de transformação, mas poucos foram verdadeiramente transformadores, trazendo melhorias dramáticas no serviço e grandes reduções nos custos. (Consulte “As armadilhas das transformações B2B.”)

In our experience, that kind of step change requires an approach built on some essential cornerstones:

• A Holistic, End-to-End View. Look at the full process journey (for example, from when customers order a product to when they can use it) instead of focusing on a specific step along that journey.
• Uma perspectiva centrada no cliente. Pretende a mudança transformadora - não incremental -. Pergunte: Como faço para tornar essa jornada 80% mais barata e dramaticamente melhor? Understand needs, preferences, and behaviors to zero in on what resonates—and what doesn’t—with customers.
• A Value-Oriented Viewpoint. Identify and quantify the waste within existing processes, as well as the benefits of potential changes. Aim for transformative—not incremental—change. Ask: How do I make this journey 80% cheaper and dramatically better?
• equipes multifuncionais que integram design e entrega. Essas equipes podem trabalhar em ciclos rápidos: buscando feedback sobre cada iteração e fatorando -o para a próxima - e melhor - versões. Escala. Create teams that incorporate all the expertise (and decision rights) needed to design and deliver change. Such teams can work in rapid cycles: seeking feedback on each iteration and factoring it into the next—and better—version.
• A Data and Digital Platform to Enable AI—Including Generative AI . Liberate data from underlying systems, making it accessible across the telco and, crucially, available for driving AI use cases at scale.

Como é um programa de transformação com base nessas idéias? Na prática, possui três dimensões -chave: gerando o insight necessário, definindo o processo de entrega para o sucesso e permitindo alterações duradouras. Quando as bases de telecomunicações mudam apenas sobre o que beneficia a empresa de telecomunicações, o resultado geralmente é um sucesso nos contadores, mas uma falta com os clientes. No entanto, uma transformação baseada apenas nos requisitos do cliente também pode decepcionar. Pode não ser tecnicamente viável atender a algumas expectativas. Ou o custo de atendê-los pode superar qualquer aumento de satisfação. Para fazer isso, as empresas de telecomunicações precisam aplicar três metodologias que não têm muita história trabalhando em concerto:

GENERATING INSIGHT

Journey transformations need the right perspective—or, more accurately, the right perspectives. When a telco bases change solely on what benefits the telco, the result is often a hit with the accountants but a miss with customers. Yet a transformation based solely on customer requirements can also disappoint. It may not be technically feasible to meet some expectations. Or the cost of meeting them may outweigh any uptick in satisfaction.

The key is to strike the right balance: optimizing journeys from both an internal (inside-out) and an external (outside-in) perspective. To do that, telcos need to apply three methodologies that don’t have a lot of history working in concert:

• Design centrado em humanos. By focusing problem solving and solution design on customer needs, O design centrado no ser humano (HCD) revela pontos problemáticos e oportunidades de diferenciação . A idéia é obter uma compreensão profunda dos clientes - através de técnicas como pesquisa etnográfica (observando como os clientes interagem com produtos e processos) e mapeamento de jornada - e usar essas idéias para orientar o design. As empresas que adotam o HCD envolvem clientes durante todo o processo de design, implementando seus comentários em ciclos: primeiro em maquetes, depois protótipos e, finalmente, em soluções totalmente construídas. Acertar isso significa conhecer a linha de base. Quanto esforço as equipes estão gastando atualmente em cada etapa do processo? Como o esforço para o processo completo se correlaciona com o volume desse processo (geralmente há um relacionamento inverso)? Complicando ainda mais, o esforço pode variar com diferentes produtos - e subir quando as empresas de telecomunicações entregam vários produtos como parte de uma solução. Pode levar muito mais tempo, por exemplo, para provisionar o produto A do que o produto B e ainda mais tempo quando as empresas de telecomunicações precisam entregá -las juntas. Tradicionalmente, não há muita transparência aqui. A atividade de atividade aumenta o véu. Ao dividir o esforço em suas diferentes dimensões (atividades, produtos, tipos de contratos) e pesquisar gerentes sobre as permutações, os empresas de telecomunicações podem entender melhor seus verdadeiros "gastos com esforço" e tomar melhores decisões sobre onde se concentrar primeiro e depois a seguir. Muitas vezes, as empresas de telecomunicações pensam que um processo funciona de uma certa maneira, mas, na prática, não funciona dessa maneira. Ou há ineficiências que não são aparentes. O mapeamento de fluxo de valor é uma técnica comprovada para descobrir os desafios - e as soluções alternativas ideais - que se cristalizaram ao longo de uma jornada de processo. Ele aproveita a entrada das pessoas no terreno que lidam com esses problemas diariamente. A mineração de processos, uma técnica de ciência de dados, complementa essa análise. Os algoritmos penteados através de dados nos logs de eventos e outras fontes para criar visualizações dos processos existentes. Ao entender como os processos estão realmente funcionando, as empresas de telecomunicações podem imaginar melhor como podem ser melhoradas. Eles também podem desenvolver uma estrela do norte para orientar a transformação.
• Activity Baselining and Volumetrics. Telcos also need to look inward so that they can understand their own pain points and opportunities as well. Getting this right means knowing the baseline. How much effort are teams currently spending on each process step? How does the effort for the full process correlate with the volume for that process (there’s often an inverse relationship)? Complicating matters further, effort can vary with different products—and soar when telcos deliver multiple products as part of a solution. It may take much more time, for instance, to provision Product A than Product B and more time still when telcos need to deliver them together. Traditionally, there’s not a lot of transparency here. Activity baselining raises the veil. By breaking down effort into its different dimensions (activities, products, contract types) and surveying managers on the permutations, telcos can better understand their true “effort spending” and make better decisions on where to focus first, then next.
• Value Stream Mapping and Process Mining. A second internal lens further informs the transformation roadmap. Often, telcos think a process works a certain way, but in practice, it doesn’t work that way. Or there are inefficiencies that aren’t apparent. Value stream mapping is a proven technique to unearth the challenges—and the not always ideal workarounds—that have crystalized along a process journey. It leverages input from the people on the ground who deal with these issues daily. Process mining, a data science technique, complements this analysis. Algorithms comb through data in event logs and other sources to create visualizations of existing processes. By understanding how processes are really functioning, telcos can better imagine how they might be improved. They also can develop a North Star to guide the transformation.

Configurando o processo de entrega para o sucesso

Telcos tende a dividir projetos de transformação em duas fases: design e entrega (com a suposição implícita de que a fase de entrega será fácil). Mas, muitas vezes, é apenas durante a entrega que os problemas se tornam aparentes. Até então, a equipe de design provavelmente passou para o seu próximo projeto - comparando a correção. jornada.

Many transformations are also hindered by another common practice: focusing on specific functions or features without giving much—if any—consideration to how changes will impact the overall customer journey.

Uma abordagem multifuncional de ponta a ponta, alavancando ágil Maneiras de trabalhar, reduz essas duas barreiras ao sucesso. Isso significa estruturar equipes em torno de todo o ciclo de vida de mudança (conceito, desenvolvimento, iteração e escala), bem como a jornada completa do cliente (vendas, entrega e serviço). Essas equipes terão todo o talento necessário - e direitos de decisão - para implementar mudanças para que possam iterar, escalar e criar valor rapidamente.

Como isso ficaria em ação? Para usar o idioma do ágil, diferentes tribos cobrem diferentes jornadas (por exemplo, lead-to-gast ou resolução de problemas). Dentro de cada tribo, cada esquadrão é responsável por uma capacidade específica (como um processo de cotação eficiente). Essa estrutura facilita a otimização da jornada completa do processo, em vez de etapas discretas. (Consulte Anexo 2.) Ele também permite que os telcos criem resultados bem definidos e responsabilidades claras. Mas, dada a importância de ter essas habilidades a bordo, os empresas de telecomunicações devem limitar o tamanho do esquadrão somente quando a degradação do desempenho é aparente. E eles devem apoiar esse programa por meio de um Escritório de Gerenciamento de Transformação (TMO). Além do rastreamento do progresso-e garantindo a governança-dos esforços de transformação, o TMO serve como uma única fonte de verdade para dados de linha de base e mudanças. Quando os gerentes de nível mais alto de uma empresa de telecomunicações lideram as tribos, elimina a necessidade de processos de governança complexos. E há outro benefício: o talento que, de outra forma, pode preferir um papel de empresa como costume agora pode achar o esforço de transformação mais atraente. Isso garante que os esforços de transformação se alinhem (e possam ser medidos contra) metas de negócios. A transformação também é uma atividade em tempo integral. Os membros da tribo e do esquadrão devem poder dedicar a maior parte de sua capacidade ao esforço.

Because a squad includes all the expertise needed to design, develop, and deliver a capability, there’s a risk that the team can exceed the best-practice size (typically 12 to 15 FTEs). But given the importance of having those skills onboard, telcos should limit squad size only when performance degradation is apparent.

Other best practices are less negotiable:

• A Single Game in Town. At any time, telcos should have only one change program affecting process journeys. And they should support that program through a transformation management office (TMO). Beyond tracking progress—and ensuring governance—of transformation efforts, the TMO serves as a single source of truth for baseline and change-related data.
• A Business-Driven Transformation. Senior leaders should own the change program and actively lead it, instead of outsourcing that role to change or transformation functions. When a telco’s highest-level managers lead tribes, it eliminates the need for complex governance processes. And there’s another benefit: talent that might otherwise prefer a business-as-usual role may now find the transformation effort more attractive.
• Interlocking Targets. Telcos should synchronize KPIs—such as customer satisfaction scores and cost savings—between the transformation and business unit annual targets. This ensures that transformation efforts align with (and can be measured against) business goals.
• A Showcase for Talent—Not a Place to Park the B-Team. Transformation is a priority, and its talent roster should reflect that, with telcos drawing from the cream of the organization. Transformation is also a full-time activity. Tribe and squad members should be able to devote the bulk of their capacity to the effort.
• Uma incubadora ágil. Uma incubadora ágil-um espaço virtual e físico onde os membros do esquadrão podem colaborar com mais facilidade-podem ser dobrados como um “escritório de modelos”, onde os telcos testam mudanças na ação e fazer ajustes finais antes da implantação em larga escala. A tecnologia herdada dificulta esse esforço. No entanto, a construção de uma nova pilha de TI-uma bala de prata, com certeza-é normalmente um empreendimento multi-anos. Então, como as empresas de telecomunicações podem desbloquear o valor do curto prazo, mesmo quando eles colocam as bases para a mudança de TI em larga escala? Integrating change into the BAU environment is frequently a challenge. An agile incubator—a virtual and physical space where squad members can more easily collaborate—can double as a “model office” where telcos test changes in action and make final tweaks before wide-scale deployment.

ENABLING LASTING CHANGE

The best transformations create value quickly and build on that momentum, steadily deploying more changes and creating more value. Legacy technology hinders this effort. Yet building an all-new IT stack—a silver bullet, to be sure—is typically a multiyear endeavor. So how can telcos unlock value in the near term, even as they lay the groundwork for large-scale IT change?

A resposta é adotar três facilitadores:

• Orquestração de fluxo de trabalho de ponta a ponta. Qualquer alteração em um fluxo de trabalho exige que as empresas de telecomunicações adaptem sistemas legados que são notoriamente difíceis de modificar e exigir processos de desenvolvimento longo. Mas, separando os fluxos de trabalho do BSS e o OSS e usando uma ferramenta de orquestração de fluxo de trabalho pronta para uso, as empresas de telecomunicações não precisam tocá-lo subjacente. Flexibilidade e aumento da velocidade. Outra vantagem das ferramentas de orquestração: elas são construídas em torno de um ambiente visual e sem código. Isso significa que os designers de processos e os especialistas em experiência do cliente-que podem não ser programadores-podem fazer alterações diretamente, reduzindo o tempo de entrega de meses para horas. Embora o atendimento e a interação do cliente sejam os principais pontos focais da tecnologia, a lista está crescendo e inclui áreas que, tradicionalmente, têm sido difíceis de otimizar. Por exemplo, as empresas de telecomunicações podem usar a IA generativa para produzir designs de rede automaticamente. Ou para criar um copiloto para analisar dados complexos de rede. Ou extrair dados da entrada não estruturada do cliente (para que as empresas de telecomunicações possam alimentar os dados a outros sistemas). Embora a RPA tenha muito potencial-compensando tarefas repetitivas de alto volume que os humanos executariam-ele não conseguiu muito tempo de jogo em muitas empresas de telecomunicações. O problema: o RPA funciona melhor para processos de alto volume. Mas, dentro de empresas de telecomunicações B2B, os processos são tipicamente tão fragmentados que o caso de negócios para RPA é fraco. Ao simplificar e modularizando processos antes da migração e usando a IA generativa para criar os dados estruturados que as necessidades do RPA, os empresas de telecomunicações podem alterar o cálculo e tornar o RPA um investimento muito mais atraente. Isso acelera dramaticamente a criação de valor. Como as empresas de telecomunicações não precisam mais identificar onde residem os dados necessários (em qual sistema, no qual silo) e como obter acesso a ele, eles podem iniciar os casos de uso de alta prioridade rapidamente. E eles podem aproveitar esses sucessos iniciais, adicionando novos casos de uso e trazendo novos recursos on -line que permitem casos de uso mais avançados (à medida que o ciclo se repete, os recursos - e o valor - continuam a crescer). Enquanto isso, ao dissociar dados do BSS e OSS, um DDP permite que as empresas de telecomunicações substituam constantemente sua tecnologia herdada sem interromper a transformação da camada de experiência. Ao abraçar uma nova abordagem para a transformação - uma que parece do lado de fora e do interior -, os Telcos podem criar valor onde mais importa. E eles podem desencadear crescimento quando mais importa. Inscreva -se At many telcos, workflows are built directly into business support systems and operations support systems or cover only a subset of journeys or products. Any change to a workflow requires telcos to adapt legacy systems that are notoriously difficult to modify and require long development processes. But by separating workflows from BSS and OSS and using an off-the-shelf workflow orchestration tool, telcos don’t need to touch the underlying IT. Flexibility and speed increase. Another advantage of orchestration tools: they’re built around a visual, no-code environment. That means that process designers and customer experience experts—who may not be programmers—can make changes directly, reducing the lead time from months to hours.

• Generative AI-Enabled Automation and Copiloting. The advent of generative AI has unlocked a new level of transformative opportunities. While customer care and interaction are prime focal points for the technology, the list is growing and includes areas that, traditionally, have been hard to optimize. For example, telcos could use generative AI to produce network designs automatically. Or to create a copilot to analyze complex network data. Or to extract data from unstructured customer input (so that telcos can feed the data to other systems).

  Generative AI also enhances robotic process automation (RPA). While RPA has plenty of potential—performing high-volume repetitive tasks that humans would otherwise perform—it hasn’t gotten a lot of playing time at many telcos. The problem: RPA works best for high-volume processes. But within B2B telcos, processes are typically so fragmented that the business case for RPA is weak. By simplifying and modularizing processes before migrating, and using generative AI to create the structured data that RPA needs, telcos can change the calculus and make RPA a much more attractive investment.

• A Data and Digital Platform. By separating data from underlying applications, a DDP enables a modular, use case approach to transformation. This dramatically accelerates value creation. Because telcos no longer need to identify where the required data resides (on which system, in which silo) and how to gain access to it, they can launch high-priority use cases quickly. And they can build on those early successes, adding new use cases and bringing online new capabilities that enable more advanced use cases (as the cycle repeats, capabilities—and value—continue to grow). Meanwhile, by decoupling data from core BSS and OSS, a DDP lets telcos steadily replace their legacy technology without disrupting the experience-layer transformation.

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Under increasing pressure to improve experiences while cutting costs, telcos can no longer afford a tradeoff. By embracing a new approach to transformation—one that looks from the outside as well as the inside—telcos can create value where it matters most. And they can spark growth when it matters most.