Combate o desafio de talentos nas aquisições de biotecnologia

em uma evolução continuamente M&A paisagem, aquisições de biotecnologia continuam sendo um caminho vital para Biopharmas e grandes biotecnologia que buscam reforçar oleodutos ou melhorar as capacidades em novas áreas terapêuticas. Com muita frequência, no entanto, a aquisição de empresas concentram seus Integração pós-fusão (PMI) Esforços na propriedade intelectual sem considerar suficientemente as pessoas por trás disso - os funcionários que são críticos para o sucesso dos ativos. Em um mercado de talentos tão competitivo quanto a biotecnologia, essa abordagem coloca um valor enorme em risco. Isso requer uma estratégia de talentos centrada em funcionários apoiada por ações táticas que aumentam o

To succeed in biotech PMIs, companies need to ensure that key employees from the target company have a good experience and remain for the duration of the integration period and beyond. This requires an employee-centered talent strategy supported by tactical actions that boost the Retenção de talento científico e empreendedor , minimize a interrupção dos programas de desenvolvimento e operações comerciais e reduza a incerteza para a força de trabalho.

Organizações que investem o tempo e os recursos na construção de um forte plano de talentos estão melhor posicionados para atingir suas metas de aquisição clínicas, comerciais e gerais, à medida que aceleram o progresso dos ensaios clínicos, diminuem o tempo para o mercado e a construção de capacidades de integração duradoura. A Empresa (ACTIRERCO) precisa moldar sua estratégia de talentos com a contribuição da empresa -alvo (TargetCo). A estratégia será informada pelas fontes críticas de valor da meta, incluindo sua experiência científica, programas clínicos e produtos comercializados. Um entendimento aprofundado das culturas das duas empresas também será importante. As funções comerciais e de P&D também devem ter uma voz proeminente desde o início, porque são fatores vitais dos negócios. O mesmo acontece com uma equipe de comunicação ou cultura: como um facilitador -chave, é provável que esse grupo tenha um grande impacto na maneira como os funcionários da Targetco experimentam seu novo lar - e se decidem ficar. É necessário talento para os negócios, ou seja, os funcionários que precisam ser mantidos em funções como P&D e comercial. Também é importante determinar a duração mínima de retenção desejada para diferentes tipos de talento essencial: pode variar bastante entre a cabeça de um programa clínico, pesquisador principal e representante de vendas em uma área terapêutica de nicho e, portanto, as medidas necessárias para garantir diferentes tipos de talento podem variar também. Aquisição, portanto, a retenção de funcionários é crítica. Mas mesmo dentro de P&D, existem muitas atividades diferentes, abrangendo a descoberta precoce por meio de execução de ensaios clínicos e arquivamento regulatório. Portanto, a estratégia de talentos precisa ser adaptada mesmo dentro da equipe de P&D, com base no acordo específico, ativos, capacidades necessárias e funcionários individuais da organização-alvo. Ele também deve explicar marcos importantes, como registros regulatórios. Dessa forma, o adquirerco pode desenvolver abordagens de retenção que mantêm - ou até aceleram - a linha do tempo clínica.

The Key Elements of an Employee-Centered Talent Integration Strategy

Upfront—ideally, during due diligence—the acquiring company (AcquirerCo) needs to shape its talent strategy with input from the target company (TargetCo). The strategy will be informed by the target’s critical sources of value including its scientific expertise, clinical programs, and marketed products. An in-depth understanding of the two companies’ cultures will be important as well.

The AcquirerCo’s executive team, HR leadership, and integration management office (IMO) need to play leading roles in developing the talent strategy. The R&D and commercial functions should also have a prominent voice early on because they are vital drivers of the business. So should a communications or culture team: as a key enabler, this group is likely to have a big impact on the way TargetCo employees experience their new home—and whether they decide to stay.

To secure value and provide a good employee experience, the acquirer’s talent strategy should focus on three key areas.

Identifying Priority Talent

First and foremost, the AcquirerCo must determine what priority talent is needed for the business, that is, the employees who need to be retained in functions like R&D and commercial. It’s also important to determine the desired minimal retention duration for different kinds of essential talent: it could vary quite a bit among the head of a clinical program, lead researcher, and sales rep in a niche therapeutic area, and therefore the measures needed to secure different types of talent could vary as well.

R&D. Typically, R&D drives much of the value in a biotech acquisition, so employee retention is critical. But even within R&D, there are many different activities, spanning early discovery through clinical trial execution and regulatory filing. So the talent strategy needs to be tailored even within the R&D team, on the basis of the specific deal, assets, needed capabilities, and individual employees at the target organization.

For example, if the acquirer is buying the target mainly to obtain a clinical-stage asset, the talent strategy should focus more on the staff needed for ongoing clinical development than discovery. It should also account for important upcoming milestones, such as regulatory filings. That way, the AcquirerCo can develop retention approaches that maintain—or even accelerate—the clinical timeline.

Comercial. A mesma orientação se aplica a talentos comerciais. Se a meta possui uma força de vendas e um relacionamento com os médicos em uma área terapêutica, região ou modalidade em que o adquirente não opera atualmente, a retenção desses indivíduos também é importante.

Funções de suporte. Compreender onde essas equipes fornecem suporte crítico de negócios aos programas de direção de valor-e como manter esse valor após o fechamento-é vital. Independentemente de as necessidades de retenção serem a curto ou longo prazo, subestimá -las pode resultar em vazamento de valor. Portanto, é importante que as equipes de negócios e valores se alinhem, no início do processo, na mistura de suporte funcional do alvo e adquirente que será necessário. At the same time, organizations should not discount the value of support functions such as technology and HR during a PMI. Understanding where these teams provide business-critical support to value-driving programs—and how to maintain that value after the close—is vital. Regardless of whether the retention needs are short or long term, underestimating them can result in value leakage. So it is important for the business and value teams to align, early in the process, on the mix of target and acquirer functional support that will be required.

Building the Operating Model

While the AcquirerCo’s senior executives are in the process of identifying priority talent, they also need to develop the Modelo operacional para o primeiro dia e além. Será especialmente importante definir a extensão e o tempo da integração: se a TargetCo ou partes dela será integrada ou operará ao longo do braço. Essas decisões têm implicações importantes para a extensão e duração da retenção de funcionários.

Táticas. Para acelerar o processo de integração e minimizar a interrupção, várias ferramentas e processos integrantes à experiência do funcionário precisam ser abordados assim que for prático. Ele (computadores, telefone, dados), compras e despesas, benefícios, acesso à construção e requisitos de treinamento devem ser todos configurados. Muitos deles são interdependentes, portanto, uma supervisão em uma área pode criar problemas com outra. Se, por exemplo, os laptops forem distribuídos sem a rápida transição de todos os sistemas, os novos funcionários terão que viver em dois ambientes de trabalho diferentes por um tempo. Portanto, o adquirente precisa definir a direção da integração mais cedo e, em seguida, coordenar rigorosamente nessas dimensões para garantir a execução atenciosa em toda a empresa. The decisions about the operating model also have a bearing on the details that are essential to ensuring the optimal employee experience.

Say the target is going to be fully integrated and integration will begin shortly after day one. To accelerate the integration process and minimize disruption, various tools and processes integral to the employee experience need to be addressed as soon as is practical. IT (computers, phone, data), purchasing and expensing, benefits, building access, and training requirements must all be set up. Many of these are interdependent, so an oversight in one area can create issues with another. If, for example, laptops are distributed without the rapid transition of all systems, the new employees will have to live in two different work environments for a while.

Unless interdependencies are well coordinated, the staff could be easily overwhelmed and operations disrupted. So the acquirer needs to set the direction of the integration early and then rigorously coordinate across these dimensions to ensure thoughtful execution throughout the enterprise.

O Plano de Comunicações. (Consulte “Três dicas para implementar uma forte experiência pós-fechamento dos funcionários.”) As necessidades da equipe do TargetCo mudarão ao longo do tempo, e a comunicação proativa sobre a integração tem maior probabilidade de apoiar uma impressão positiva da empresa adquirente. Para garantir uma comunicação honesta e transparente que não promete demais, o adquirente deve desenvolver comunicações relacionadas aos funcionários em consulta com a liderança do alvo e enviá-las para a equipe de ambas as empresas simultaneamente. Detalhe a experiência do funcionário precoce The AcquirerCo should also develop a clear plan for communicating the go-forward operating model to employees on day one and addressing their concerns throughout the integration. (See “Three Tips for Implementing a Strong Post-Close Employee Experience.”) TargetCo staff needs will change over time, and proactive communication about the integration is more likely to support a positive impression of the acquiring company. To ensure honest, transparent communication that doesn’t overpromise, the acquirer should develop employee-related communications in consultation with the target’s leadership and send them to the staff of both companies simultaneously.

Mapeando a linha do tempo da avaliação e ofertas de talentos

Finalmente, nos casos em que os funcionários da TargetCo serão integrados, o adquirerco deve desenvolver uma linha do tempo para a realização de uma avaliação detalhada de talentos, estendendo as ofertas e a realização de resultados, juntamente com a avaliação de suporte e a avaliação de HR. Muitas vezes, o adquirente escolhe primeiro entre duas abordagens de avaliação de talentos: rápido e relaxado. (Consulte a exposição.)

A decisão da linha do tempo não é pequena. O adquirerco deve tornar essa escolha antecipada como parte de sua estratégia abrangente de talentos. A abordagem selecionada dependerá das circunstâncias específicas da aquisição e poderá ser fortemente influenciada pelas leis trabalhistas locais nas áreas em que estão localizadas as forças de trabalho do adquirerco e o TargetCo. E como o processo de avaliação e seleção de talentos tem um grande impacto na experiência dos funcionários da TargetCo, o adquirente deve se certificar da linha do tempo anunciada.

RAPID. Esse tipo de linha do tempo deve ser usada quando uma integração completa é esperada e a retenção dos principais funcionários depende de fornecer ofertas rapidamente. Essa abordagem é especialmente útil nos mercados de emprego quentes. Tende a ser mais eficaz com organizações -alvo menores. With a swift timeline, the full talent assessment occurs at the time of the close or within 60 days of it. This type of timeline should be used when a full integration is expected and retaining top employees depends on providing offers quickly. This approach is especially useful in hot job markets. It tends to be more effective with smaller target organizations.

O ritmo necessário também pode apresentar desafios. A velocidade do processo pode impedir a capacidade do adquirente de tomar decisões de contratação sólidas. E pode parecer apressado para os funcionários da TargetCo se eles não tiveram a chance de se familiarizar completamente com o adquirerco. Além disso, exige que os líderes empresariais do adquirente se comprometessem a se envolver de maneira rápida, profunda e equitativa com a empresa -alvo. junte -se a essa função. É importante estabelecer e comunicar claramente se essas reuniões têm um componente avaliativo e se serão seguidas por uma entrevista formal após o primeiro dia.

To mitigate these challenges, the two companies should align on the steps that need to happen before the close, including:

• 1:1 Touch Points. The AcquirerCo’s functional leaders should meet individually with TargetCo employees who would join that function. It’s important to establish and clearly communicate whether these meetings have an evaluative component and if they will be followed by a formal interview after day one.
• Decisões de disposição. Dado que, nessa abordagem, as notificações normalmente saem no momento do fechamento ou logo depois, a IMO deve recrutar um número crítico de líderes adquirentes-em ideias diretas de contratação direta-para comunicar essas decisões. seria limitado). As organizações devem usar uma linha do tempo descontraída quando têm menos certeza sobre as equipes prioritárias, segmentos e pessoas no negócio. Um período mais longo de "Conheça você" permite que o adquirerco obtenha uma melhor compreensão da meta e avalie seus funcionários em relação a funções de longo prazo-há tempo até as sessões de conhecer você no nível funcional. Também oferece contratações em potencial a oportunidade de ser melhor informado antes de aceitarem uma oferta. Para evitar que isso aconteça, as organizações devem considerar a adição de pagamentos de retenção para a equipe crítica dos negócios permanecer por um certo tempo. Assim como na linha do tempo rápida, a comunicação de forma clara e frequente sobre os cronogramas previstos é essencial para evitar a incerteza. Para começar, quatro práticas são fundamentais: The companies also need to determine how they will communicate the dispositions to employees: in order of seniority, alphabetically, or in some other way. Given that in this approach the notifications typically go out at the time of the close or shortly thereafter, the IMO should enlist a critical number of AcquirerCo leaders—ideally, direct hiring managers—to communicate these decisions.

Relaxed. With a relaxed timeline, the assessment takes place more than 60 days after the close (though if the TargetCo is ring-fenced, the need for talent assessment would be limited). Organizations should use a relaxed timeline when they have less certainty about the priority teams, segments, and people in the business. A longer “get to know you” period allows the AcquirerCo to gain a better understanding of the target and assess its employees for long-term roles—there’s even time for get-to-know-you sessions at the functional level. It also gives potential hires the opportunity to be better informed before they accept an offer.

But a longer timeline raises the possibility that essential talent will slip away to another company. To prevent this from happening, organizations should consider adding retention payments for business-critical staff to stay for a certain length of time. As with a rapid timeline, communicating clearly and frequently about the anticipated timelines is essential to avoid uncertainty.

Four Critical Steps to Developing a Successful Talent Strategy

To ensure that their acquisitions deliver value, companies must treat employees as a strategic asset, managing the talent strategy as rigorously as the business strategy. To start, four practices are key:

• Desenvolva estratégias de talentos pós-fusão antes que sejam necessárias. As empresas mais cedo desenvolvem estratégias para os diferentes tipos de aquisições em potencial, quanto melhor posicionadas serão tomar decisões rapidamente quando um alvo surgir. Acquirers should not wait until the next acquisition to think about various types of talent strategies and when they should be used. The sooner companies develop strategies for the different kinds of potential acquisitions, the better positioned they will be to make decisions quickly once a target emerges.
• Include talent strategy decisions in due diligence discussions. Dada a importância da retenção de funcionários, as empresas devem manter discussões durante a devida diligência sobre a estratégia de talentos -alvo e quaisquer trocas necessárias para fazer compensação. fora do papel de cada um e como eles entregarão.
• Engage key AcquirerCo functions early in the process. Leaders of R&D, commercial, and select support functions who will work directly with the TargetCo are critical to retention success, so it’s a good idea to map out the role of each and how they’ll deliver.
• Comunique -se perfeitamente. Uma estratégia de talento é forte apenas se for comunicada de forma clara e consistente à equipe que um adquirente procura reter. Essa abordagem pertence ao arsenal de toda empresa que vê aquisições em seu futuro. Inscreva -se Define the frequency, channels, and response processes to connect with TargetCo employees. A talent strategy is strong only if it is communicated clearly and consistently to the staff an acquirer seeks to retain.

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An employee-centered talent integration strategy is critical for maintaining the scientific innovation, execution speed, and entrepreneurial spirit that make a biotech target worth acquiring. This approach belongs in the arsenal of every company that sees acquisitions in its future.