O poder da transformação em tempos incertos

It may seem counterintuitive, but times of economic uncertainty are exactly when companies should be exploring the power of transformation to strengthen their capabilities and performance. BCG managing director and partner Kristy Ellmer discusses North American companies’ challenges in building operational resilience.

sair de uma pandemia global em um período de inflação renascida e incerteza econômica parece um tempo questionável para realizar um grande programa de mudança como uma transformação. Qual é a sua visão?

Eu argumentaria o contrário. Sabemos que, em uma crise, a lacuna entre vencedores e perdedores aumenta. E com o nível de mudança que estamos enfrentando hoje, essa lacuna é exponencial em comparação com o que teria sido há 10 ou 15 anos. Portanto, se agarrar não é uma opção. Mesmo se você não assumir uma transformação completa, tente identificar as áreas onde você pode seguir em frente. Podemos fazer uma transformação de custo? Ou operações? Caso contrário, a história mostra que você ficará mais atrás das empresas que estão bem posicionadas para acelerar.

Você também deve considerar o que uma transformação faz para você. Primeiro, apenas sendo organizado. Uma transformação cria uma maneira de trabalhar, um vernáculo, um conjunto de regras pelas quais toda a empresa está jogando. Você pode construir um plano que você pode ver todas as semanas e saber especificamente o que está acontecendo em toda a empresa. Você cria a agilidade para girar se algo acontecer ou se algo ficar para trás. Muitas pessoas pensam nisso como burocracia ou "administrador", mas a realidade é que você está adotando um grande processo, criando músculos de consistência e disciplina que acabam criando capacidade em uma organização. À medida que as equipes e os indivíduos começam a falar o mesmo idioma, esperavam clareza sobre cadência e governança, juntamente com a visibilidade da liderança, as decisões são tomadas mais rapidamente e o trabalho é concluído de uma maneira mais rápida. Sei o que estou fazendo esta semana, sei o que estou fazendo na próxima semana. Isso ajuda a manter o engajamento e manter as pessoas mais motivadas durante um período em que as pessoas estão cansadas. Quando você está trabalhando com um escritório de transformação que está constantemente questionando a maneira como o trabalho está sendo feito, as pessoas começam a pensar mais criticamente e a desafiar sua maneira de trabalhar. Você está treinando -os para serem mais resilientes, para lidar com os contratempos e descobrir como puxar algo para a frente ou resolver o problema. Essas habilidades os ajudam como indivíduos e equipes em tempos incertos, também fornecem as habilidades necessárias para líderes e gerentes.

Second, it helps teams deal with the uncertainty. I know what I'm doing this week, I know what I'm doing next week. This helps keep engagement up and keep people more motivated during a time that people are fatigued.

Third, upskilling. When you're working with a transformation office that’s constantly questioning the way work is getting done, people begin to think more critically and to challenge their way of working. You're training them to be more resilient, to deal with setbacks and figure out how to pull something forward or to solve the problem. These skills help them as individuals and teams in uncertain times, as well provide needed skills for leaders and managers.

Como você sabe que a transformação está funcionando? As pessoas que estão fazendo o trabalho são as que são elevadas. A liderança está trabalhando para eles e perguntando: o que você precisa para impulsionar seu projeto, que obstáculos você tem? Você está criando agência na organização e isso melhora as pontuações da cultura e do engajamento. Dizia: "Que decisões posso tomar hoje que permitirão que seu trabalho avance?" e “De que ações você precisa de mim para remover algum desafio que está enfrentando?” Depois de algumas semanas, as equipes começaram a vir com decisões e ações para os líderes. As decisões foram tomadas e documentadas ao vivo. Nas reuniões a seguir, o progresso contra a lista de ações dos líderes foi revisado com o grupo. Os resultados dessa transformação mostraram uma entrega excessiva de 25% em finanças contra metas, além de aumentar as pontuações de engajamento, particularmente nas dimensões da confiança na liderança e nos funcionários que sua liderança se importa e os permitiu.

When a transformation is done right, we are flipping the pyramid. The people who are doing the work are the ones that are elevated. Leadership is working for them and asking, What do you need to drive your project forward, what roadblocks do you have? You're creating agency in the organization, and that improves culture and engagement scores.

In one organization we worked with, the executive leaders came to each transformation office meeting with a page that had two questions on it. It said, "What decisions can I make today that will enable your work to move forward?” and “What actions do you need from me to remove any challenges you are facing?” After a few weeks, teams began to come with decisions and actions for the leaders. Decisions were made and documented live. In the following meetings, progress against the leaders’ action list was reviewed with the group. The results for that transformation showed a 25% over-delivery in financials against targets, as well as increased engagement scores, particularly on the dimensions of trust in leadership and employees feeling their leadership cared and enabled them.

Quando as organizações criam o ambiente certo para transformação e gastando tempo ajudando os executores, os resultados seguem as finanças - e para melhorar a cultura, o envolvimento dos funcionários e na operação de pessoas que são necessárias. Se você estiver na posição em que a transformação não está entregando ou não está alcançando o momento esperado, a primeira coisa a fazer é avaliar o que precisa mudar. O que precisa acelerar? Temos os fluxos de trabalho certos no lugar? Avalie onde você está na transformação e qual é o sequenciamento certo. Veja os processos e a governança e quão eficazes eles são. Eles seguem as melhores práticas? O que fizemos para envolver a organização e as equipes? Reúna a organização para dizer: "Fizemos um ótimo trabalho, fizemos progresso, mas, dado o ambiente em que estamos agora, teremos que mudar a maneira como estamos fazendo nossa transformação". Destaque as vitórias e compartilhe de forma transparente onde a liderança cometeu erros. Fazer isso criará uma adesão mais profunda para uma mudança mais intensa. Faça disso um grande momento para as pessoas, para que pareça que algo está mudando. Caso contrário, você não terá a mudança de comportamento que precisa para avançar a transformação com o ritmo necessário.

What about the companies that started a transformation under one set of circumstances, and all of a sudden the world changed?

Each situation will be different, but it’s likely a reset is required. If you're in the position where the transformation isn’t delivering or isn’t achieving the momentum expected, the first thing to do is to assess what needs to change. What needs to accelerate? Do we have the right workstreams in place? Assess where you are in the transformation and what is the right sequencing. Look at the processes and governance and how effective they are. Do they follow best practices? What did we do to engage the organization and the teams?

This is where kicking off a new year helps, but changes in the operating environment (such as rising inflation), or even milestones in the organization life cycle (such as investor conferences), can serve a similar purpose. Bring the organization together to say, “We've done great work, we've made progress, but given the environment we’re now in, we're going to have to change how we're doing our transformation.” Highlight the wins and share transparently where leadership made mistakes. Doing so will create deeper buy-in for more intense change. Make this a big moment for people so that it does feel like something is shifting. If you don’t, you won’t get the shift in behavior you need to move the transformation forward with the pace you need.

Quais são os grandes obstáculos que as empresas enfrentam na execução de uma transformação bem-sucedida? O trabalho em si é mais difícil. Se você olhar para trás, há 10 ou 15 anos, as empresas lideraram grande parte de suas transformações em verticais ou funções (como operações, TI ou finanças). Hoje, porém, no mundo das organizações matriciais, abordagens centradas no cliente e digitalização, o trabalho agora depende de muitas pessoas em toda a organização. Muitos líderes não têm experiência nesse modelo operacional, e muitas vezes as estruturas organizacionais são construídas em modelos e equipes tradicionais são incentivadas ao que lideram diretamente. É importante considerar a natureza multifuncional do trabalho e investir na estrutura e equipes de construção para alcançá-la, mas também treiná-las e incentivar a apoiar esse novo modelo. Com o aumento da pressão da comunidade de investidores para se mover com velocidade, obter retornos mais altos e os conselhos não estão dispostos a esperar por cinco ou dez anos de tipos de transformações. Nossos clientes estão sentindo muito mais pressão para ir rápido. Acrescente a isso o ritmo da inovação tecnológica e a dinâmica cultural social de ser menos paciente do que costumávamos ser, e você tem um ambiente de alta pressão e movimentação para se mover com velocidade. Cerca de 40% das pessoas globalmente estão dizendo: "Estamos esgotados". Portanto, você tem esse desafio adicional que as pessoas que precisam fazer o trabalho têm fadiga de alta mudança após os últimos três anos.

The level of uncertainty in the macro-environment today coupled with the pace of change required make driving change more difficult. The work itself is harder. If you look back, 10 or 15 years ago, companies led much of their transformations within verticals or functions (such as operations, IT, or finance). But today, in the world of matrix organizations, customer-centric approaches, and digitization, the work now depends on many people across the organization. Many leaders are not experienced in this operating model, and often organizational structures are built on traditional models and teams are incentivized on what they directly lead. It is important to consider the cross-functional nature of the work and invest in building structure and teams to achieve it, but also training them and incentivizing to support this new model.

There are also a lot more demands on an organization today. With the increased pressure from the investor community to move with speed, achieve higher returns, and boards are not willing to wait for five- or ten-year types of transformations. Our clients are feeling a lot more pressure to go fast. Add to that the pace of technology innovation and the societal cultural dynamic of being less patient than we used to be, and you have an environment of high pressure and drive to move with speed.

We also have reached the highest level of reported burnout ever. Some 40% of people globally are saying, “We are burnt out.” So, you’ve got this additional challenge that the people who need to do the work have high change fatigue after the last three years.

Esses são sérios desafios. Como eles podem ser superados?

pode ser difícil: nossa pesquisa mostra que apenas cerca de 30% das transformações atingem seus objetivos. O sucesso geralmente se resume ao compromisso de liderança, focando na cultura e, é claro, excelência executiva.

Good leaders set the transformation Metas e metas , mova-se em direção à tomada de decisão baseada em dados e comunique constantemente o progresso. Eles prestam atenção especial ao gerenciamento do impacto da transformação nos funcionários e maximizando seu envolvimento. Eles se comprometem a acompanhar a mudança e o comportamento do modelo, a própria mudança.

Concentre -se na cultura. A pesquisa é clara: se você não se concentrar em melhorar a cultura, alterando as maneiras de trabalhar e quebrar ativamente comportamentos organizacionais que não permitem o futuro da empresa, os resultados que você alcançarão não serão sustentados. Os funcionários também se tornam mais engajados e motivados quando uma transformação não é apenas para oferecer valor financeiro, mas está genuinamente focado em melhorar a empresa em geral. A disciplina com a qual um bom escritório de transformação desempenha suas funções pode criar um impulso poderoso para novos comportamentos. Bons diretores de transformação -chefe combinam persistência, hipervigilância e flexibilidade, e são modelos de mudança. Não é de surpreender que sejam difíceis de encontrar. Recentemente, vi dados que mostraram um aumento de 20% na demanda por chefes de transformações ano após ano, e o pool de talentos é muito limitado. Como eles equilibram as prioridades de, digamos, a estabilidade financeira e a resiliência da cadeia de suprimentos ao chegar ao zero líquido?

Creating a transformation office and appointing a chief transformation officer are critical for execution, especially in the environment we are in today. The discipline with which a good transformation office performs its functions can create a powerful impetus for new behaviors. Good chief transformation officers combine persistence, hypervigilance, and flexibility, and they are role models for change. Not surprising that they are hard to find. I recently saw data that showed an increase of 20% in demand for heads of transformations year over year, and the talent pool is very limited.

A lot of companies have been thinking about transformation in the context of their sustainability goals or net-zero commitments. How do they balance the priorities of, say, financial stability and supply chain resilience with getting to net zero?

Não acho que haja uma resposta. É o que será melhor para a organização. Há essa suposição de que deve haver uma troca, mas, na minha experiência, a maioria das transformações que seguem as melhores práticas entregará 20% a 30% em termos de valor e cronograma. Se você pode fazer isso, você constrói capacidade, como eu disse, e sua capacidade de enfrentar outras coisas ou manter as coisas melhoram, o que pode permitir que você inclua prioridades sobre sustentabilidade.