Defense organizations need to transform to become more agile and responsive to ever-changing geopolitical risks, technological innovations, and shifting priorities. Old ways of operating do not suffice, yet change can be difficult to implement because defense ministries, national security policy arms, and other related government agencies are often large and bureaucratic.
Based on our experience working with governments around the world, we have identified three critical, mutually supportive elements that all Empresas de defesa Precisa cumprir sua missão: o centro estratégico, facilitar unidades e unidades operacionais. (Veja o Anexo 1.) Um tema comum nos três é a necessidade de centralizar e integrar para tornar as empresas de defesa mais eficientes e eficazes. Ele deve ser capaz de avaliar o ambiente atual, a atual postura de defesa e segurança do país, formular uma visão de longo prazo para combater mudanças no ambiente e definir os investimentos necessários para requisitos futuros. A maioria das empresas de defesa tem algum tipo de centro estratégico, mas geralmente é altamente descentralizado, com várias unidades ou departamentos com autoridades conflitantes, capacidades dispersas e informações parciais. Como resultado, a tomada de decisão é lenta e ineficaz.
The Strategic Center
First, the strategic center develops policies, strategies, and plans to achieve a country’s national security objectives. It must be able to assess the current environment, the country’s current defense and security posture, formulate a long-term vision to counter changes in the environment, and define the investments needed for future requirements. Most defense enterprises have some form of strategic center, but it is often highly decentralized, with multiple units or departments with conflicting authorities, scattered capabilities, and partial information. As a result, decision-making is slow and ineffective.
To improve, a defense enterprise transformation needs to focus on centralizing all strategic and policy capabilities into a single, well-integrated unit with the following capabilities.
- Shape all national defense and security policy. Mais importante, o centro estratégico tem a tarefa de desenvolver toda a política de defesa, fatorar o envolvimento internacional, a política financeira e fiscal e outras prioridades diplomáticas, informativas, militares e econômicas. Em seguida, precisa traduzir e direcionar essas considerações ao longo do restante da empresa de defesa e fazer parceria com outras agências governamentais sobre implementação.
- Avalie os requisitos futuros de defesa. Além disso, prioriza os recursos dentro das restrições dos recursos disponíveis para abordar as ameaças identificadas. The strategic center must also collaborate closely with the operating units to conduct planning that links the current service structure and posture to future requirements based on assessments of threats, opportunities, international partners, and the required resources. Further, it prioritizes capabilities within the constraints of available resources to best address identified threats.
- Anticipate and manage risks. O centro estratégico deve possuir previsão estratégica para antecipar, mitigar e gerenciar riscos de defesa e segurança de forma proativa, bem como riscos para políticas de defesa, processos e outros pontos internos de vulnerabilidade. O centro estratégico deve ter uma forte estrutura de tomada de decisão, com a burocracia mínima e linhas de autoridade claras que garantem que as decisões sejam tomadas no nível certo-o mais próximo possível do ponto de ação, por pessoas com o nível certo de especialização que têm acesso a todas as informações necessárias. Além disso, a governança eficaz deve garantir a responsabilidade pela implementação também. As empresas de defesa bem-sucedidas implementam um sistema mensurável de gerenciamento de desempenho que lhes permite monitorar o progresso ao longo do tempo, o curso correto, conforme necessário e permanecer responsável pelos resultados. Ele deve gerar decisões nos níveis apropriados da organização, alavancar quadros ou comitês com escassa e estrategicamente para evitar a burocracia onerosa e garantir acesso confiável a informações comuns. Esses serviços corporativos estão focados em três recursos principais: pessoas, orçamento e informações. (Consulte o Anexo 2.) Cada um precisa de seus próprios recursos de funcionamento de alto funcionamento. Todas as unidades habilitadoras não precisam ser centralizadas - algumas podem ser mais eficazes quando tratadas em um nível mais local - mas todas precisam ser simplificadas para melhorar os resultados, esclarecer decisões, reduzir ineficiências e a qualidade dos serviços.
A foundational aspect of all these capabilities is effective governance. The strategic center must have a strong decision-making structure, with minimal bureaucracy and clear lines of authority that ensure decisions get made at the right level—as close to the point of action as possible, by people with the right level of expertise who have access to all required information. Further, effective governance should ensure accountability for implementation as well. Successful defense enterprises implement a measurable performance management system that enables them to monitor progress over time, course correct as needed, and remain accountable for results.
Decision-making governance should strive to achieve good alignment between strategy and policy development as well as required outcomes. It should drive decisions at appropriate levels of the organization, leverage boards or committees sparsely and strategically to avoid burdensome bureaucracy, and ensure reliable access to common information.
Enabling Units
The second major component of a defense enterprise are enabling units, which provide the day-to-day services that enable the enterprise to fill its role in meeting national security objectives. These enterprise services are focused on three key resources: people, budget, and information. (See Exhibit 2.) Each needs its own high-functioning capabilities.
As with the strategic center, the enabling units at many defense enterprises are highly decentralized, which leads to inefficiency and incoherent policies and programs. All enabling units do not need to be centralized—some can be more effective when handled at a more local level—but all need to be streamlined to improve outcomes, clarify decisions, reduce inefficiencies, and improve the quality of services.
Pessoas. O recurso mais valioso na empresa de defesa e os meios pelos quais um país pode atingir seus objetivos de defesa e segurança são o seu povo. Para responder ao ambiente de segurança atual e futuro, as empresas de defesa devem atender aos requisitos de RH e tornar o recrutamento, o treinamento e o gerenciamento de pessoal mais responsivos. Isso significa construir uma função de capital humano moderno e estratégico. Essa função pode integrar pessoal uniformizado, funcionários do governo e contratados em toda a empresa de defesa para fornecer a pessoa de qualidade certa para um determinado trabalho, no momento certo, com as habilidades certas. Os governos devem desenvolver a capacidade de prever e planejar os requisitos futuros da força de trabalho, incluindo números, educação, habilidades, remuneração e outros fatores. A compreensão dos fatores de custo ajuda a identificar o desperdício, juntamente com os recursos que podem ser realocados para produzir melhores resultados. Os orçamentos prospectivos também são críticos para modelar os custos e benefícios de possíveis mudanças nas políticas, processos ou objetivos da organização-uma avaliação-chave em qualquer transformação. Em termos gerais, a maioria das funções orçamentárias das empresas de defesa deve ser centralizada até certo ponto para atingir esses objetivos. Em alguns casos, as empresas de defesa recebem um orçamento alocado para cobrir os custos básicos de investimento e manutenção, com uma alocação de orçamento suplementar aprovada pelo governo para a realização de operações. Em outros casos, o orçamento operacional da empresa de defesa está incluído, com os resultados operacionais considerados parte dos negócios diários (por exemplo, policiais ou brigadas de bombeiros). As empresas relacionadas à defesa tendem a separar esses elementos orçamentários. Em todos os casos, a empresa de defesa deve ter uma compreensão clara do modelo financeiro e como esse modelo pode mudar como parte de uma transformação.
Budget. Fundamental to a defense enterprise is the judicious use of funds to maximize value and outcomes for every dollar spent. Understanding cost drivers helps identify waste, along with resources that can be reallocated to yield better results. Forward-looking budgets are also critical to modeling the costs and benefits of potential changes to the organization’s policies, processes, or objectives—a key assessment in any transformation. Broadly, most budget functions of defense enterprises must be centralized to some degree to accomplish these objectives.
In addition, defense enterprises need to understand the national budget allocation system and whether it will enable, or hinder, a defense enterprise transformation. In some instances, defense enterprises receive an allocated budget to cover basic investment and maintenance costs, with a supplemental budget allocation approved by the government for conducting operations. In other cases, the defense enterprise’s operational budget is included, with operational outcomes considered part of daily business (for example, police or fire brigades). Defense-related enterprises tend to have these budget elements separated. In all cases, the defense enterprise must have a clear understanding of the financial model, and how that model might change as part of a transformation.
Informações. entre os recursos mais críticos para empresas de defesa está a informação. Isso inclui fortes digitais e tecnológicos Infraestrutura Além de sistemas robustos de tomada de decisão orientados a dados capacitados pela inteligência artificial. Sistemas de planejamento de recursos que não se vinculam, levando a informações de silos e decisões desarticuladas. Por outro lado, as plataformas digitais integradas podem fornecer uma única fonte de verdade e permitir a consciência situacional em tempo real em liderança estratégica, combate e unidades que não sejam de combate. Como resultado, as decisões podem acontecer mais rapidamente e todas as partes interessadas compartilham um entendimento comum - e preciso - do desempenho. Qualquer transformação da empresa de defesa deve incluir o desenvolvimento de um backbone digital com processos de gerenciamento técnico, de segurança e de dados claros e robustos. Os sistemas de TI implantados podem suportar as principais unidades de negócios, com o nível certo de interoperabilidade com o sistema central. As empresas de defesa que investem em sistemas adaptáveis que podem crescer com elas economizam custos de longo prazo em toda a empresa em áreas como gerenciamento de software e hardware, armazenamento e segurança de dados, sistemas de suporte (como logística e manutenção) e treinamento. Eles realizam missões, incluindo a implantação física no campo. Para apoiar as unidades operacionais, as empresas de defesa precisam de planejamento, orçamento, compras e capacidades logísticas de curto e longo prazo superiores. To operate effectively, defense enterprises need to develop an enterprise-wide understanding of the business: how it operates, how it is spending financial resources, how it is performing, and which decisions need to be made—and when—for optimal performance.
Some defense organizations operate multiple, function-specific enterprise resource planning systems that do not link to each other, leading to information silos and disjointed decisions. Conversely, integrated digital platforms can provide a single source of truth and enable real-time situational awareness across strategic leadership, combat, and non-combat units. As a result, decisions can happen faster, and all stakeholders share a common—and accurate—understanding of performance.
The key is to integrate as many systems as possible, across all functional business lines, and minimize the number of standalone systems. Any defense enterprise transformation should include the development of a digital backbone with clear and robust technical, security, and data management processes. Deployed IT systems can support core business units, with the right level of interoperability with the central system.
In addition to increased transparency and more effective decision-making, integrating IT systems leads to smarter data protection, along with cost advantages. Defense enterprises that invest in adaptable systems that can grow with them save long-term costs across the enterprise in areas including software and hardware management, data storage and security, support systems (such as logistics and maintenance), and training.
Operational Units
Operational units marshal available resources to deliver required outcomes and achieve national security objectives. They undertake missions including physical deployment to the field. To support operational units, defense enterprises need superior short- and long-term planning, budgeting, procurement, and logistical capabilities.
Unidades operacionais usadas para trabalhar como serviços independentes, mas precisam se tornar mais interoperáveis. Sempre que possível, um único design de força articular integrado leva a melhores resultados. Essa abordagem garante que os vários serviços treinem e possam operar juntos e, quando necessário, podem colaborar perfeitamente para alcançar os objetivos de segurança nacional. A criação de uma força conjunta bem-sucedida envolve a remoção de organizações e processos não essenciais ou redundantes, bem como alinhar estruturas organizacionais e tomada de decisão para apoiar a interoperabilidade.
Entidades de defesa normalmente têm dois objetivos na transformação de unidades operacionais. O primeiro é alinhá -los com transformações mais amplas em andamento em toda a empresa. O segundo está dentro da própria unidade, para melhorar os processos, integrar conceitos operacionais e doutrina e comandar e controlar organizações para tomar decisões mais eficazes. Os líderes primeiro estabelecem uma linha de base para a forma como uma unidade atualmente oferece o resultado pretendido e depois determine onde pode haver maneiras mais eficazes e eficientes de estruturar e operar a unidade para melhorar os resultados (ou, em alguns casos, manter os resultados atuais com menos recursos). Empresas informadas e integradas é um desafio. Prepará -los não apenas para os testes de hoje, mas o amanhã adiciona uma camada adicional de complexidade. O Centro Estratégico precisará, portanto, fazer julgamentos de valor em relação às decisões futuras de investimento. Eles devem ser capazes de prever as estruturas operacionais e habilitadoras e as capacidades coletadas necessárias para o sucesso. Isso inclui a compreensão dos custos e benefícios das melhorias de capacidade propostas, sejam elas alcançáveis com os recursos previstos e sua potencial eficácia em cenários de ameaças futuras. Também implica fazer trocas informadas entre vários riscos. (Veja o Anexo 3.) A interação de compensações requer uma forte integração da atividade entre todos os elementos da empresa de defesa durante o processo de design da força. O centro estratégico, as unidades habilitadoras e as unidades operacionais são as principais considerações necessárias para uma transformação bem -sucedida da empresa de defesa. Parceiro sênior
Forecasting the Future
Transforming defense enterprises from their current state—typically a collection of federated organizations—into agile, resource informed, integrated enterprises is a challenge. Preparing them for not just today’s tests but tomorrow’s adds an additional layer of complexity. The strategic center will therefore need to make value judgments regarding future investment decisions.
Strong strategic center organizations forecast future requirements and calculate the impact and risks of delivering government policy objectives across multiple scenarios. They must be able to forecast the operational and enabling structures and collected capabilities needed for success. This includes understanding the costs and benefits of proposed capability improvements, whether they are achievable with forecasted resources, and their potential effectiveness under future threat scenarios.
This strategy-led, resource-informed process—“force by design”—is key to understanding what the defense enterprise needs to invest in for the future. It also entails making informed tradeoffs among multiple risks. (See Exhibit 3.) The interplay of tradeoffs requires tight integration of activity among all elements of the defense enterprise during the force design process.
Many defense enterprises are still relatively fragmented, bureaucratic, and inefficient, but with the right approach, they can become nimble, fast-moving, and fit for purpose. The strategic center, enabling units, and operational units are the key considerations required for a successful defense enterprise transformation.
The authors are grateful to Matt Schlueter and Troy Thomas for their contributions to this article.
