As empresas estão se esforçando para atingir metas ambiciosas de desempenho de negócios enquanto atingem as metas de sustentabilidade em negrito de 2030. No entanto, eles enfrentam um desafio significativo: a ponte da lacuna entre as preocupações crescentes dos clientes sobre as mudanças climáticas, a poluição e o desperdício - e as opções de compra que eles fazem ao priorizar as necessidades essenciais, como sabor, desejabilidade ou acessibilidade. Parte do problema é que muitos produtos sustentáveis têm um desempenho inferior em áreas como custo e qualidade. Fechar essa lacuna de desempenho é essencial para alcançar o sucesso dos negócios e Sustentabilidade .
O BCG identificou um conjunto de princípios que permitem que as empresas eliminem as compensações entre sustentabilidade e necessidades do cliente, além de permitir que as empresas aumentem a lucratividade e gerenciem restrições de produção. Eles estabelecem uma nova abordagem que reúne marketing e inteligência de clientes - para entender o que os clientes desejam e priorizarão - com processos reimaginados e Tecnologia profunda inovação. A Deep Tech combina novos ingredientes, como materiais produzidos usando biologia sintética com tecnologias digitais, como inteligência artificial e robótica. (Consulte o Anexo 1.)
Companies that apply these principles can reinvent products that overcome customer barriers to sustainable choices and deliver both environmental and financial gains. (See Exhibit 1.)
On Sustainability, Customers Often “Say” One Thing and “Do” Another
When purchasing a product, customers tend to choose the non-sustainable option despite having concerns about the environment. This reflects what we call the “say-do” gap. As Pesquisa BCG identificou, isso resulta de barreiras a escolhas sustentáveis. Os clientes geralmente assumem ou encontram através da experiência anterior que a compra de produtos sustentáveis significa comprometer o desempenho. Por exemplo, alguns podem ter preocupações sobre o alcance e o custo dos veículos elétricos, enquanto outros se preocupam com a eficácia do detergente sustentável para lavar louça. As empresas precisam ativar a reinvenção radical para reduzir a lacuna entre o sentimento e o comportamento do cliente. Recente
Our research has revealed that concern for the environment has not yet become a core driver of customer choice. Recent Pesquisa Realizamos que na categoria de varejo de supermercado, 69% dos entrevistados expressaram preocupação com a sustentabilidade, enquanto apenas 7% relataram comprar produtos sustentáveis em sua última viagem de compras. E enquanto o O GAP está fechando , com 23% dos clientes recentemente levando em consideração a sustentabilidade ao comprar produtos, a mudança no comportamento de compra não está acontecendo com rapidez suficiente. Produziu uma cápsula de detergente para lavanderia que combina desempenho (brilho e longevidade de cor) com sustentabilidade (embalagens sem plástico e roupas lavadas em água fria em ciclos curtos, cortando o uso/custo de energia em até 60%). Posicionando o desempenho e a sustentabilidade como tendo igual importância no produto, a empresa elimina a troca entre os dois.
Crafting Solutions that Accommodate All Perspectives
Despite customer hesitance to “buy green,” in our work we have seen many examples of sustainable products across different sectors that save customers money or time and deliver improved performance.
- Unilever has produced a laundry detergent capsule that combines performance (color brightness and longevity) with sustainability (plastic-free packaging and clothes washed in cold water on short cycles, cutting energy use/cost by up to 60%). By positioning performance and sustainability as having equal importance in the product, the company eliminates the tradeoff between the two.
- Arcaea has developed an entirely new approach to deodorant based on microbiome biology that enables the product to be more effective, healthier, and more sustainable by using a biological approach that avoids using chemicals such as masking fragrances and bactericides.
A inovação verde não é uma iniciativa de curto prazo destinada a atender a um segmento especializado focado na sustentabilidade do mercado. É uma estratégia de longo prazo que pode ser aplicada a todo o portfólio de produtos de uma empresa, impulsionando o crescimento e o valor dos negócios e aumentando a participação dos mercados das empresas que escalam muito além dos segmentos de sustentabilidade de nicho. Por exemplo, o lançamento do Prius permitiu que a Toyota se tornasse um líder inicial em tecnologias de veículos híbridos. Em 2009, 48% dos 290.000 carros híbridos vendidos nos EUA eram Priusés. Eles variam de acordo com o espaço da demanda para informar o que é necessário para um produto ter sucesso e onde as trocas podem ser feitas para cada segmento. Comportamentos e necessidades não atendidas, aparar em áreas que importam menos e alcançam escala pela inovação e parceria em cascata. para os produtos, eliminando as compensações de desempenho e a mudança de mentalidade de ver a sustentabilidade como um "ou" oferecendo -a considerá -la como uma proposição "e". (Consulte Anexo 2.) Vamos dar uma olhada mais detalhada em cada princípio. Os clientes têm diferentes necessidades emocionais e funcionais que variam dependendo de sua demografia, atitudes e o contexto em que compram e consomem produtos. Isso torna crítico entender com precisão o que eles priorizam e quando. Por exemplo, em produtos de carros domésticos, famílias com crianças pequenas em toda a casa procuram segurança e proteção, enquanto os baby boomers frequentemente buscam conveniência e acessibilidade. Em comida e bebida, as pessoas tendem a procurar opções mais saudáveis de comer matinais, enquanto à tarde e à noite buscam prazer e recompensa. No mercado de cosméticos, as pessoas podem estar mais preocupadas com a vibração de cores duradouras de um batom para ocasiões específicas do que com o quão sustentável ou acessível é. Isso determinará quais propriedades do produto ou atributos de desempenho devem impulsionar os projetos, insumos e compensações de desempenho de produtos que podem gerar crescimento e valor comercial-enquanto o aumento da participação das empresas de um mercado que vai muito além da sustentabilidade, que se aproxima das seguintes táticas. desejabilidade e viabilidade como lentes através das quais avaliar possíveis idéias de negócios desde o início. OFF. Tampouco processos metódicos e cuidadosos que minimizam o risco para a proposta da marca. Movimentos mais ousados e novas maneiras de trabalhar são necessárias. Nosso trabalho de pesquisa e projeto mostrou que, armado com inteligência abrangente do cliente, inovações inovadoras podem ser desenvolvidas e dimensionadas sistematicamente para reinventar as carteiras de produtos.
The Answer to Creating to Profitable, Sustainable Products
We have identified four key principles companies can use when developing new products to fulfill this promise:
- Build a granular understanding of customer needs and how they vary by demand space to inform what is needed for a product to succeed and where tradeoffs can be made for each segment.
- Reimagine processes using “what if” analyses and design questions to move from incremental changes to a new end-to-end business model.
- Deploy deep tech to develop products that offer performance improvements, address emerging customer behaviors and unmet needs, trim in areas that matter less, and achieve scale by cascading innovation and partnering.
- Use an integrated approach that brings together marketing and customer intelligence with deep tech innovation and applies these lenses to find solutions that meet business objectives and sustainability goals.
Through these principles, companies can radically reinvent their approach to products, eliminating performance tradeoffs and shifting mindsets from seeing sustainability as an “or” offering to considering it as an “and” proposition. (See Exhibit 2.) Let’s take a more detailed look at each principle.
Principle One: Understand the customer.
As our research and recent work have shown, radical and successful innovation always starts with the customer. Customers have different emotional and functional needs that vary depending on their demographics, attitudes, and the context in which they buy and consume products. This makes it critical to understand precisely what they prioritize, and when.
In particular, buyers make different tradeoffs in product categories depending on the occasion. For example, in homecare products, families with young children around the house look for safety and protection, while Baby Boomers more often seek convenience and affordability. In food and beverage, people tend to look for healthier morning eating options, while in the afternoons and evenings they seek pleasure and reward. In the cosmetics market, people might be more concerned with a lipstick’s long-lasting color vibrancy for specific occasions than with how sustainable or affordable it is.
To remove tensions between these different needs, companies must take a 360-degree approach to understanding what constitutes value for customers. This will determine what product properties or performance attributes should drive the designs, inputs, and performance tradeoffs of products that can drive growth and business value—while increasing companies’ share of a market that goes far beyond sustainability-focused segments.
To activate this key principle, apply the following tactics:
- Take a systematic approach to link customer demand insights to opportunity screening, which applies feasibility, desirability, and viability as lenses through which to assess potential business ideas from the beginning.
- Scan the external ecosystem for insights, including academia and the venture and startup worlds.
- Examine what constitutes value for customers in individual products and how this varies among different target groups, including assessing what needs are unmet and what is currently over-delivered or can be traded off.
- Use an ongoing feedback loop (not a one-time process) to gain insights on customers.
Principle Two: Reimagine processes.
Since most leading products are already heavily optimized around their current technologies and performance attributes, driving mainstream green demand for sustainable products will not be possible through incremental changes. Nor will careful, methodical processes that minimize risk to the brand proposition. Bolder moves and new ways of working are necessary. Our research and project work has shown that, armed with comprehensive customer intelligence, breakthrough innovations can be developed and scaled systematically to reinvent product portfolios.
Para ofertas e combinações de tecnologia completamente novas, alavancam a compreensão granular do cliente precisa identificar as principais trocas entre sustentabilidade, desempenho e lucro e torná-los o foco de "e se" as análises que serão dadas um link claro para o valor. Por exemplo, a P&G perguntou à sua equipe: “E se pudéssemos desenvolver produtos de limpeza que reduzissem radicalmente as embalagens, exigindo garrafas de plástico, poderiam ser fabricadas com energia renovável e também entregou uma experiência nova e aprimorada do cliente?” O resultado foi a linha de produtos de limpeza sem água sustentável da empresa.
This is the hardest step, but companies have done this before, creating category-defining brands in the process. For example, P&G asked its team, “What if we could develop cleaning products that radically reduced packaging by requiring no plastic bottles, could be manufactured with renewable energy, and also delivered a new and improved customer experience?” The result was the company’s line of EC30 sustainable waterless cleaning products.
For existing products and mature technologies, asking the right
Perguntas de design
pode estimular o pensamento e a ação em novos processos. Algumas perguntas a serem consideradas incluem:
- A empresa pode desmaterializar usando menos materiais em produtos ou embalagens enquanto fornece a funcionalidade necessária? Design?
- Can new materials be used to minimize a product’s environmental impact without diminishing its functionality?
- Can new green sourcing—materials, parts, and components that reduce the environmental impact of logistics and production—be embedded in the design?
- O uso dos materiais do produto pode ser estendido projetando -o para facilitar reparos, atualizações, adaptações, múltiplos usos ou remanufatura? Pegada geral?
- Can product efficiency be increased, reducing its carbon footprint during use?
- How could designing for circularity—allowing for remanufacturing, which requires much less energy—reduce the product’s overall footprint?
Princípio três: aproveite o poder da Tecnologia Deep. Usando essas ferramentas, é possível desenvolver produtos verdes convencionais que atendam às necessidades do cliente e aos critérios de sustentabilidade. Por exemplo, a empresa de biotecnologia Conagen usou sua tecnologia de fermentação proprietária para criar uma versão do ácido carmínico - normalmente extraído de insetos - para usar como corante alimentar vermelho. A alternativa de Conagen reduz a pressão nas cadeias de suprimentos tradicionais, permitindo que o ácido carmínico seja produzido em grandes volumes e cria um produto com menor risco de acionar efeitos colaterais negativos em pessoas que são alérgicas a proteínas de insetos. de dias, em vez dos meses que levaria pesquisadores humanos. Por exemplo, a mente profunda do Google usou uma ferramenta de IA chamada GNOME para identificar 2,2 milhões de novos cristais, incluindo 380.000 materiais estáveis que poderiam ser usados para desenvolver tecnologias transformadoras de baterias de próxima geração para uso em veículos para supercondutores que poderiam alimentar supercomputadores. Inovação tecnológica profunda
Deep tech is driven by combinations of chemistry, engineered biology or advanced materials, and new digital technologies such as AI and robotics/automation. Using these tools, it is possible to develop mainstream green products that meet customer needs and sustainability criteria.
Options are emerging from innovations in enzymes, sustainable chemistry, and synthetic biology that can unlock value when combined with innovative design. For example, biotech company Conagen has used its proprietary fermentation technology to create a version of carminic acid— normally extracted from insects—for use as a red food dye. Conagen’s alternative reduces pressure on traditional supply chains by enabling carminic acid to be produced in large volumes and creates a product that has a lower risk of triggering negative side effects in people who are allergic to insect proteins.
Robotics, automation, and AI can also significantly speed up the discovery, testing, and development of new materials and compounds, in some cases reducing these processes to a matter of days, rather than the months it would take human researchers. For example, Google’s Deep Mind has used an AI tool called GNoME to identify 2.2 million new crystals, including 380,000 stable materials that could be used to develop transformative technologies from next-generation batteries for use in vehicles to superconductors that could power supercomputers.
Deep tech innovation Permite que as empresas transformem as idéias dos clientes em desbloqueios técnicos. Por exemplo, suponha que as idéias do cliente sugerem que a maquiagem duradoura é um ponto de venda essencial. As fórmulas convencionais que oferecem esse desempenho a baixo custo geralmente se baseiam no uso de petroquímicos não sustentáveis. Mas, ao investigar os mecanismos científicos de ação do produto - como os ingredientes criam adesão à pele, atendem aos requisitos de embalagem e estabilidade e podem ser processados com outros ingredientes - é possível mapear por que existem compensações. Usando esse entendimento, o potencial de químicas sustentáveis de base biológica para fornecer adesão, hidratação e outros benefícios pode ser avaliada e usada para desenvolver novas fórmulas de produtos. Uma vez que isso é realizado, a criação de um produto sustentável de alto desempenho é um processo direto.
To activate this key principle, apply the following tactics:
- Use a root-cause analysis to understand the scientific, engineering, and economic rationale behind these core tradeoffs.
- Identifique novos facilitadores técnicos que podem fornecer opções mais desejáveis, indo além do produto para a cadeia de valor mais ampla. Em particular, considere a inovação lateral de fora da indústria da empresa. Aproveite uma abordagem sistemática de criação de capacidades e compreenda quais ferramentas e tecnologias as equipes de P&D podem aproveitar internamente e o que requer parceria externa. Para melhoria iterativa do produto fundamentada nas informações do cliente. Requer pensamento ambicioso e uma abordagem integrada, aproveitando as capacidades de diferentes funções de negócios e funcionando sistematicamente para reunir a centralização do cliente e a tecnologia profunda. (Consulte o Anexo 3.)
- Consider combinations of existing and new technologies to meet redefined product objectives. In particular, consider lateral innovation from outside the company’s industry. Take a systematic make-buy-partner approach to capability building and understand what tools and technologies R&D teams can harness internally and what requires external partnering.
- Create technology platforms (in which technical components can be adapted for use across multiple products) to rapidly reformulate and test product innovations.
- Achieve scale by cascading innovation across the portfolio, taking an agile approach to iterative product improvement grounded in customer insights.
Principle Four: Deploy an integrated approach.
Whether it focuses on product development, marketing strategy, or a company’s mission, radical reinvention is a transformative process that can yield tangible benefits in speed, cost, efficiency, effectiveness, sustainability, and business value. It requires ambitious thinking and an integrated approach, harnessing the capabilities of different business functions and working systematically to bring together customer centricity and deep tech. (See Exhibit 3.)
Essa abordagem raramente ocorre fora das operações de líderes da indústria em outros setores, como a aviação ou a fabricação automática. No entanto, achamos que isso pode ser aplicado de maneira mais ampla por empresas que desejam impulsionar o impacto comercial e ambiental, fornecendo um novo portfólio inovador de produtos, como bens de consumo, moda e beleza e duráveis. Esse líder pode marcar os recursos de marketing, P&D, finanças e outras equipes, trabalhando juntos de novas maneiras para reinventar produtos. Compreensão do cliente, processos reinventados, tecnologia profunda e a integração de diferentes equipes funcionais funcionam em concerto. A colaboração entre as equipes de marketing, com suas idéias e inteligência sobre a demanda dos clientes - e as equipes de P&D, com a compreensão do que é possível de uma perspectiva técnica - é essencial para fazer tudo funcionar. Aumentos em eficácia e eficiência podem se traduzir em aceleração de duas a três vezes a tempo de comercializar inovação bem-sucedida. E casar a centralização do cliente com uma profunda inovação tecnológica pode desmoronar a inovação de produtos e melhorar drasticamente a sustentabilidade de novos produtos. Pela nossa experiência, eles podem atingir 70% a 80% de reduções de emissões versus 20% a 40% por meio da inovação tradicional - ao alcançar uma ampla cobertura do cliente, oferecendo um melhor
To activate this key principle, apply the following tactics:
- Appoint a program leader responsible for end-to-end development of the product. This leader can marshal the resources of marketing, R&D, finance, and other teams in working together in new ways to reinvent products.
- Embrace long-term thinking that can be applied not just to specialized sustainability-focused segments but to the entire portfolio.
Pulling It All Together
These four principles do not stand alone. Customer understanding, reimagined processes, deep tech, and the integration of different functional teams all work in concert. Collaboration between marketing teams, with their insights and intelligence into customer demand—and R&D teams, with their understanding of what is possible from a technical perspective—is essential to making it all work.
When these principles are activated, the resulting gains in both performance and sustainability are significant. Increases in effectiveness and efficiency can translate into two-to-threefold acceleration in time to market for successful innovation. And marrying customer-centricity with deep tech innovation can de-risk product innovation and dramatically improve the sustainability of new products. From our experience, they can achieve 70% to 80% emissions reductions versus 20% to 40% through traditional innovation—while achieving broad customer coverage, delivering a better Experiência do cliente e atender à grande maioria do cliente precisa desbloquear o crescimento. (Consulte o Anexo 4.)
Alinhando o valor corporativo, corporativo e ambiental nem sempre é fácil. Mas à medida que as novas tecnologias se expandem, as oportunidades de abertura para o redesenho de produtos - e como os clientes exigem alternativas sustentáveis de produtos que tenham um bom desempenho e atendam às suas principais necessidades - atingir o valor Trifecta é cada vez mais possível. Em particular, as empresas devem aproveitar o potencial de energias renováveis, biologia sintética, materiais e fabricação avançados e IA. Eles devem usar seu conhecimento granular dos clientes para exceder suas expectativas - e aumentar a demanda - oferecendo produtos que oferecem desempenho excepcional, experiência superior ao cliente e sustentabilidade. A inovação sustentável pode ser uma maneira de reforçar as necessidades e os motoristas da escolha do cliente, criando marcas e experiências icônicas que gerarão retornos exagerados nas próximas décadas. Em suma, o que é sustentável para o planeta também fornecerá sustentabilidade comercial de longo prazo.
Given the urgency of taking action on climate impact and the slow pace of change in customer attitudes toward sustainability, companies need to start transforming the way they innovate now. They must use their granular knowledge of customers to exceed their expectations—and increase demand—by offering products that deliver exceptional performance, superior customer experience, and sustainability.
Companies that succeed will increase their profits and enhance their ability to compete in a tough market. Sustainable innovation can be a way to reinforce core customer needs and drivers of choice while creating iconic brands and experiences that will generate outsized returns for decades to come. In short, what is sustainable for the planet will also deliver long-term business sustainability.
Os autores gostariam de agradecer a Mikael Le Mouellic e Mario Farsky por sua contribuição e experiência. Inscreva -se
