Superando as oito barreiras para fazer mainstream verdes

Há uma grande lacuna entre o que a maioria dos clientes diz sobre a sustentabilidade e se eles realmente compram produtos sustentáveis ​​- muito menos um prêmio por eles. Mas se as empresas devem alcançar seu Objetivos de sustentabilidade , eles devem dirigir escolhas verdes para o mainstream. Isso, por sua vez, envolve a criação de ofertas fundamentadas em uma profunda compreensão de necessidades e motivações do cliente e adotar estratégias para mudar os padrões de compra. Esse esforço é crítico. A mudança real acontecerá apenas quando as opções sustentáveis ​​ganharem a adoção por clientes convencionais e não apenas por um nicho de subconjunto de compradores. Em diferentes categorias de consumidores, podem diminuir essas barreiras. Identificamos oito barreiras comuns e descobrimos que essas barreiras e as maneiras mais eficazes de superá -las podem variar de acordo com a indústria. Embora nenhuma abordagem de tamanho único produza resultados ideais, uma empresa pode desenvolver estratégias para

With this in mind, BCG has conducted in-depth research to understand the barriers impeding widespread customer adoption of sustainable offerings and behaviors and to discover how companies in different consumer categories can lower those barriers. We identified eight common barriers and found that these barriers and the most effective ways to overcome them can vary by industry. Although no one-size-fits-all approach will yield optimum results, a company can develop strategies to Nudge Os clientes para opções mais sustentáveis ​​examinando de perto sua indústria, região e base de clientes. comportamento). (Veja a barra lateral, "Metodologia".) Por exemplo, enquanto 69% dos entrevistados expressaram preocupação com a sustentabilidade na categoria de varejo de supermercado, apenas 7% estavam comprando produtos sustentáveis. (Consulte Anexo 1.)

The Gap Between “Say” and “Do”

In previous research, BCG measured customer attitudes and behavior toward sustainability across four groups—concerned, adopting, acting, and paying—and found big gaps between the first group (what customers say concerns them) and the other groups (their actual buying behavior). (See the sidebar, “Methodology.”) For example, while 69% of survey respondents expressed concern about sustainability in the grocery retail category, only 7% were actually buying sustainable products. (See Exhibit 1.)

Em nossa pesquisa mais recente, não apenas examinamos o relatado Comportamentos e motivações dos clientes, mas também usou os dados do NielSeniq para analisar os dados de um número de um número de dados para analisar o mesmo número de um número de dados para analisar o mesmo número de dados de um número de dados para analisar o número de dados de um número de alemães para analisar o número de dados de um número de dados para analisar o número de dados de um que é um número de dados para analisar o que é o mesmo que o robery de um número de dados para analisar o mesmo que o número de dados de um número de dados para analisar o mesmo número de dados de um número de dados para analisar o que é um número de dados para analisar o que é o mesmo que o que é um dos dados do que o roberys mais. vínculo definitivo entre o que eles disseram e o que fizeram. Esta análise confirma que a lacuna "Say-Do" é real, pois existem diferenças perceptíveis no comportamento de compra entre os quatro grupos. (Veja a Figura 2.) Uma segunda descoberta é mais encorajadora: nos últimos três anos, os clientes dos quatro grupos vêm comprando constantemente produtos mais sustentáveis. Agora, as empresas devem encontrar maneiras de acelerar a tendência, fechar a lacuna de Say-Do e levar verde para o mainstream, identificando e reduzindo barreiras a escolhas sustentáveis. Nossa pesquisa global de consumidores sobre clima e sustentabilidade fornece uma visão abrangente da sustentabilidade centrada no consumidor. De junho a setembro de 2022, pesquisamos aproximadamente 22.000 consumidores em oito países: Brasil, China, França, Alemanha, Índia, Itália, Japão e EUA. Produtos)actual grocery purchases of these same customers at retailers in France and Germany to establish a more definitive link between what they said and what they did. This analysis confirms that the “say-do” gap is real, as there are noticeable differences in purchasing behavior among the four groups. (See Exhibit 2.) A second finding is more encouraging: over the past three years, customers in all four groups have been steadily purchasing more sustainable products. Now companies must find ways to accelerate the trend, close the say-do gap, and drive green into the mainstream by identifying and lowering barriers to sustainable choices.

Barreiras para as opções sustentáveis ​​

On the basis of our original global research, we have identified eight key barriers to sustainable choices that span industries and markets. (See Exhibit 3.) Overcoming these impediments requires a deep understanding of necessidades do cliente que conduzem as escolhas - e o grau em que os clientes percebem produtos sustentáveis ​​como atendem a essas necessidades emocionais e funcionais, com ou sem uma troca necessária.

Algumas barreiras são bastante reais e exigem Soluções inovadoras . Por exemplo, há uma necessidade prática de criar canudos resistentes a partir de materiais biodegradáveis, como a cana -de -açúcar, para substituir os canudos de papel não funcionais. Mas outras barreiras são fundamentadas mais em opinião do que na realidade, e superá -las pode exigir criativo Marketing e técnicas de envolvimento do cliente. Por exemplo, uma empresa cujo detergente não requer água quente usou os jogadores da NFL em uma campanha de marketing para combater a percepção de que a lavagem com água fria não seria eficaz. Uma empresa deve ter um entendimento refinado dessas diferenças, para determinar as ações mais eficazes e as próximas etapas para estimular a ação do cliente. Hoje, a disponibilidade limitada de estações de carregamento é uma restrição importante na adoção de VE, mas outra é a tendência de alguns clientes superestimarem até que ponto eles normalmente dirigem. Por outro lado, a conscientização é uma questão significativa em bebidas e produtos para cuidados com a pele. Muitos clientes simplesmente não conhecem suas opções sustentáveis, falta de conhecimento que ressalta o papel crítico do marketing e da comunicação na educação dos clientes. É interessante (Consulte o Anexo 4.)

Barriers by Industry

Corporate leaders also need to understand that the primary barriers to purchasing sustainable products vary by industry and market. A company must have a refined understanding of these differences if it is to determine the most effective actions and next steps to spur customer action.

For example, the issue of convenience is a major barrier in cars, some of it perceived and some real. Today the limited availability of charging stations is one key constraint on EV adoption, but another is the tendency of some customers to overestimate how far they typically drive. In contrast, awareness is a significant issue in beverages and skin care products. Many customers simply don’t know their sustainable options, a lack of knowledge that underscores the critical role of marketing and communication in educating customers. Interestingly, the social and psychological barrier—a reluctance to change deeply rooted habits and a desire to fit in and conform to social norms—poses a serious challenge across multiple categories. (See Exhibit 4.)

Diferenças por geografia complicar ainda mais o cálculo. Na indústria de bebidas, como observado acima, a conscientização é um grande problema entre os mercados. Mas existem muitas diferenças importantes entre os mercados em desenvolvimento (onde, por exemplo, a disponibilidade é uma barreira entre os dois) e os mercados desenvolvidos (onde a barreira psicológica social é um problema dos dois primeiros). Enquanto isso, as empresas também devem lutar com nuances específicas do país. Por exemplo, 28% dos clientes na China e 31% na Índia acham que as bebidas sustentáveis ​​não são convenientes o suficiente para que eles experimentem; Para superar essa barreira, as empresas podem precisar introduzir Embalagem inovadora ou reavaliar formatos e distribuição. (Veja o Anexo 5.)

Profundando ainda mais os dados para bebidas, encontramos uma barreira social e psicológica generalizada entre países e indústrias. Globalmente, 45% dos clientes disseram que essa barreira os estava impedindo de opções sustentáveis. Claramente, velhos hábitos morrem com força. O tipo de cerveja bebe enquanto assiste eventos esportivos e o tipo de café que bebem todas as manhãs ficam profundamente arraigados e difíceis de mudar, mesmo quando querem fazê -lo. (Veja o Anexo 6.) O desejo de conformidade social é, não surpreendentemente, outro importante fator de comportamento. Por exemplo, 26% dos clientes indianos disseram que um dos principais motivos para não experimentar bebidas sustentáveis ​​é que seu “cônjuge, crianças ou família não gostam de bebidas sustentáveis”. Padrões antigos de conduta, definimos uma estrutura de quatro partes que as empresas podem usar para cutucadas

Almost half of French, German, and Japanese customers admit to a psychological block—to being “too used to their regular drinks” to move to more sustainable ones. (See Exhibit 6.) The desire for social conformity is, not surprisingly, another important driver of behavior. For example, 26% of Indian customers said that a major reason for not trying sustainable drinks is that their “spouse, children or family do not like sustainable drinks.”

Behavioral Nudges to Overcome Barriers

Although overcoming engrained habits is hard and social conformity works to preserve old patterns of conduct, we have defined a four-part framework that companies can use to nudge Comportamento do cliente em direção a escolhas sustentáveis ​​e atrair a adoção convencional de opções verdes. A chave é comunicar como as escolhas sustentáveis ​​podem atender às necessidades e fatores de escolha dos clientes (como qualidade, conveniência, valor, sabor e saúde):

• Focus. Ações relevantes podem incluir merchandising para aumentar a proeminência de escolhas sustentáveis ​​e mover produtos menos sustentáveis ​​para prateleiras mais altas ou inferiores. Draw attention to sustainable options, and identify how they meet customers’ needs. Relevant actions might include merchandising to increase the prominence of sustainable choices and moving less-sustainable products to higher or lower shelves.
• UPLIFT. Por exemplo, algumas concessionárias reduziram o consumo de eletricidade entre as famílias de alto uso, mostrando como seus padrões de consumo se comparam aos vizinhos e enfatizando a economia de custos potenciais associada ao menor consumo de eletricidade. Recompensa e incentivam as escolhas sustentáveis ​​por meio de gestos públicos simples que destacam seu impacto na sustentabilidade, bem como na vitória mais ampla do cliente (como tocando um sino e somando os dólares totais dos clientes economizados). Use social pressure to promote sustainable choices and emphasize instances in which the sustainable choice is the mainstream choice. For example, some utilities have lowered electricity consumption among high-usage households by showing how their consumption patterns compare to their neighbors’ and by emphasizing the potential cost savings associated with lower electricity consumption. Reward and incentivize sustainable choices through simple public gestures that highlight their impact on sustainability as well as the broader win for the customer (such as by ringing a bell and tallying the total customer dollars saved).
• Simplificar. solicitado a fazê -lo. Make sustainable choices the default option, such as by listing plant-based selections at the top of a menu and by not including plastic utensils with food deliveries unless asked to do so.
• Educate. Por exemplo, siga o exemplo de rotulagem de nutrição (amplamente considerada uma maneira bem-sucedida de educar os clientes sobre alimentos saudáveis ​​e prejudiciais), incluindo rótulos baseados em fatos relacionados a emissões reduzidas de carbono e consumo de água (e, portanto, menores custos ao consumidor). Posicione essas divulgações como um diferenciador competitivo. Por exemplo, para testar se os clientes poderiam ser solicitados a fazer escolhas mais sustentáveis, B4Development, a equipe científica comportamental do Comitê Organizador do Qatar da Copa do Mundo da FIFA 2022, aplicou a estrutura de quatro partes: quando um cliente chamou um restaurante para fazer um pedido de retirada, o operador perguntou: "Você precisa de um corte de plástico com seu pedido?" Veja como a estrutura se desenrolou: Treat compliance and reporting responsibilities as an opportunity to educate customers about how the sustainable choices benefit the climate, resource conservation, and consumer needs, thereby improving awareness and building trust. For instance, follow the example of nutrition labeling (widely regarded as a successful way to educate customers about healthy and unhealthy foods) by including fact-based labels related to reduced carbon emissions and water consumption (and thus lower costs to the consumer). Position these disclosures as a competitive differentiator.

Companies should pursue behavior change experimentation as rigorously as they do new product development. For example, to test whether customers could be prompted to make more sustainable choices, B4Development, the behavioral science team of the organizing committee for the FIFA World Cup Qatar 2022, applied the four-part framework: when a customer called a restaurant to place a take-out order, the operator asked, “Do you need plastic cutlery with your order?” Here’s how the framework played out:

• Foco. Auto-estima. Giving customers a moment to consider whether they need the utensils (without limiting their ability to say yes) encouraged sustainable decision making.
• Uplift. By declining plastic cutlery, customers enjoy making a sustainable choice, improving their self-esteem.
• simplificar. Muitos serviços de entrega populares adotaram a opção de talheres sem plástico como seleção padrão, para que os clientes não precisem se lembrar de optar por não participar. Eles podem usar seus próprios talheres (que podem preferir por outros motivos, de qualquer maneira, como porque é mais resistente e mais nítido), e os restaurantes podem economizar nas despesas de talheres de plástico. E-alert. Although the intervention in this instance required an extra step, it doesn’t have to. Many popular delivery services have adopted the no plastic cutlery option as the default selection, so customers don’t have to remember to opt out. They can use their own cutlery (which they may prefer for other reasons, anyway, such as because it is sturdier and sharper), and restaurants can save on the expense of plastic cutlery.
• Educate. Customers realize the broader environmental benefit of a choice that might otherwise have seemed trivial.

O resultado neste caso-uma redução surpreendente de 59% na demanda por talheres de plástico-foi uma vitória total. O uso reduzido de plástico ajuda o meio ambiente, e o restaurante economiza custos. Em muitos casos, o uso de talheres reutilizáveis ​​(por exemplo, facas de metal para corte) também é melhor para os consumidores; E, idealmente, a economia de custos de restaurantes será repassada aos consumidores. Um experimento de cutucada semelhante do Nudge Líbano, uma iniciativa sem fins lucrativos que trabalha para aplicar insights comportamentais aos desafios políticos, viu a demanda por talheres de plástico ainda mais (por 77,9%), levando a Richard Thaler, o prêmio Nobel de 2017, com o prêmio Nobel NACTEN | fruta. ”Nudge, to tweet: “great example of a low hanging fruit.”

Em outro caso, um supermercado global no Oriente Médio lançou um experimento com o Nudge Líbano para aumentar o uso de sacolas reutilizáveis. Ele usou uma mensagem de texto para lembrar os clientes para trazer suas sacos ecológicos para a loja, afirmando que "juntos podemos salvar o planeta". Veja como a estrutura se desenrolou:

• Foco. planeta. ” The campaign attracted customers’ attention by reminding them to bring their own reusable bags.
• Uplift. By doing so, and thereby reducing plastic waste, customers feel that they are helping “save the planet.”
• simplificar. As mensagens de texto relevantes são enviadas automaticamente aos clientes em um dispositivo que eles usam com frequência.
• Educate. Os clientes percebem que o uso de suas sacote ecológicas ajuda a reduzir o desperdício de plástico. Para mover a agulha para além de 6 pontos percentuais, a empresa poderia adaptar a sustentabilidade aos clientes, concentrando-se na economia de custos (já que muitos governos agora tributam sacolas plásticas de uso único) e nas vantagens de sacos ecológicos mais fortes e duráveis. Mudança real não pode acontecer até Green ficar mainstream. Para que isso aconteça, as empresas devem desenvolver uma profunda compreensão das necessidades e motivações dos clientes e depois adotar estratégias para mudar os padrões de compra dos clientes. É fundamental entender que incentivar escolhas mais sustentáveis ​​não requer uma grande campanha de marketing ou um orçamento enorme. Em alguns casos, a inovação e as grandes mudanças podem ser necessárias, mas em outros casos mais cutucadas sutis podem ser igualmente eficazes: uma mensagem de texto em tempo mais aprovada ou uma pergunta bem formada podem ser suficientes. Essas pequenas cutucadas podem ajudar muito a fechar a lacuna de Say-Do. Neeha Lingam, James Jeff e Mohit Gupta. O Centro trabalha em estreita colaboração com as várias práticas do BCG para traduzir suas idéias em estratégias acionáveis ​​que levam ao impacto econômico tangível para nossos clientes. No decorrer de seu trabalho, o centro acumulou um rico conjunto de dados proprietários sobre consumidores de todo o mundo, tanto em mercados emergentes quanto em desenvolvimentos. O CCI é patrocinado pela prática de marketing, vendas e preços da BCG e prática de vantagem global. Para mais informações, visite o

The result was a 6-percentage-point increase in the likelihood that regular customers would bring reusable bags to the store, lowering the plastic burden on the environment and enabling the supermarket to save the cost of single-use plastic bags and to generate revenue by selling eco-bags. To move the needle beyond 6 percentage points, the company could tailor the sustainability nudge to customers, focusing on cost savings (since many governments now tax single-use plastic bags) and on the advantages of stronger, more durable eco-friendly bags.

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We still have a lot of work to do to close the say-do gap and reach our collective climate ambitions. Real change cannot happen until green goes mainstream. For this to happen, companies must develop a deep understanding of customers’ needs and motivations, and then adopt strategies to change customers’ buying patterns. It’s critical to understand that encouraging more sustainable choices doesn’t require a grand marketing campaign or an enormous budget. In some instances, innovation and big changes may be necessary, but in other cases more subtle nudges can be just as effective: a well-timed text message or well-phrased question may suffice. These little nudges can go a long way to closing the say-do gap.

The authors would like to thank the following for their contributions to this article: the NielsenIQ team, the BCG survey ops team, Andrea Podobnik, Indira Zaveri, Andy Reilly, Hannah Mankin, Jiawei Liu, Aditi Batia, Supriya Shah Deo, Neeha Lingam, James Jeff, and Mohit Gupta.