O risco de atrito deve estar no radar de todo líder corporativo. De acordo com a recente pesquisa do BCG Henderson Institute com 1.000 trabalhadores de escritórios em todo o mundo, quase metade (45%) são pelo menos passivamente pesquisadores de emprego. Essa descoberta é ainda mais pronunciada entre populações mais jovens e mais diversas, saltando para 51% para pessoas de 25 a 34 anos e para 54% para minorias étnicas e raciais. Todas as indústrias são afetadas, mas o Viagem e turismo (71%), legal (70%), alimentos e bebidas (67%) e bens de consumo (67%) os setores enfrentam o maior risco.
Most company leaders simply aren’t thinking deeply—or strategically—about whether their employees find their work interesting, rewarding, or fun.
Obviamente, a retenção é uma questão complexa exclusiva de cada empresa. Mas a boa notícia é que nossas idéias de pesquisa também sugerem uma solução universal: dobrando a alegria dos funcionários. Por mais intuitivo que pareça, o conceito de alegria tem sido frequentemente deixado de fora do discurso sobre produtividade e retenção no mundo dos negócios. De fato, enquanto as empresas estão ficando mais sintonizadas com Questões de saúde e bem -estar e envolvimento dos funcionários, eles geralmente tentam enfrentar esses desafios adicionando benefícios sem uma exploração do dia-a-dia dos funcionários trabalho em si. A maioria dos líderes da empresa simplesmente não está pensando profundamente - ou estrategicamente - sobre se seus funcionários acham seu trabalho interessante, gratificante ou divertido. É um ponto cego que pode resultar na perda de chave talento.
Joy no trabalho corta o risco de atrito pela metade
Os funcionários que gostam de seu trabalho têm 49% menos chances de dizer que considerariam aceitar um novo emprego do que os funcionários que não gostam de seu trabalho.
Projetamos nossa pesquisa “Fazer funcionar Trabalho” Pesquisa para entender melhor o impacto dos sentimentos de prazer e eficácia dos funcionários em seu papel. Descobrimos que Joy tem um impacto estranho na retenção: os funcionários que gostam de seu trabalho têm 49% menos chances de dizer que considerariam aceitar um novo emprego do que os funcionários que não gostam de seu trabalho. Esta descoberta ecoa a percepção de outro Estudo recente do BCG de mais de 11.000 trabalhadores Isso identificou “Trabalho que eu gosto” como o fator com a terceira correlação mais forte com a retenção na marca de um ano, por trás apenas da segurança do emprego e se sentindo respeitada no trabalho. Em uma escala de zero a 100, onde 100 significa "eu gosto do meu trabalho o máximo que qualquer um poderia" e zero significa "não gosto do meu trabalho", os colaboradores individuais classificaram seu prazer no trabalho em 55, em média, em comparação com uma pontuação de 76 entre os executivos. Aproximadamente um quarto de nossos colaboradores individuais identificados como "alta alegria e baixa eficácia", e esse grupo exibiu uma taxa de atrito igualmente baixa (38%) para seus pares de "alta alegria e alta eficácia" (35%). A inspeção mais detalhada revela que 60% dessas altas alegria e baixa eficácia funcionários trabalham em tecnologia, serviços financeiros e serviços profissionais, e tendem a ser um pouco mais jovens e mais curtos em posse do que seus colegas em outros setores. É possível que a auto-avaliação deles resulte da falta de domínio: aproximadamente um décimo das respostas qualitativas desta coorte indica a novidade ao papel e à falta de treinamento como barreiras à eficácia.
Among our “Making Work Work” respondents, individual contributors have the highest risk of leaving, and they exhibit the lowest enjoyment ratings. On a scale of zero to 100, where 100 means “I enjoy my job as much as anyone possibly could” and zero means “I do not enjoy my job at all,” individual contributors rated their work enjoyment at 55 on average, compared with a score of 76 among executives.
Interestingly, the relationship between joy and retention holds even for employees who don’t consider themselves very effective at their job. Roughly a quarter of our individual contributors identified as “high joy and low effectiveness,” and this group exhibited a similarly low attrition rate (38%) to their “high joy and high effectiveness” peers (35%). Closer inspection reveals that 60% of these high joy and low effectiveness employees work in tech, financial services, and professional services, and they tend to be slightly younger and shorter in tenure than their counterparts in other sectors. It’s possible that their self-evaluation results from lack of mastery: roughly one-tenth of the qualitative responses from this cohort indicate newness to the role and lack of training as barriers to effectiveness.
Hybrid Is the Answer
Team-driven, hybrid work models—that is, hybrid models in which schedules for on-site or remote work are decided collectively by teams (those closest to the jobs)—yielded the most joy and effectiveness across the different types of activities (for example, administrative, focus, or collaborative work) among our survey Participantes. Por outro lado, 59% dos entrevistados dizem que recebem mandatos do modelo de trabalho de cima. Isso é um erro, pois os modelos decididos pela equipe produzem um aumento de 13% em alegria em relação aos mandatos de cima para baixo. No início deste ano, nossa análise dos dados de receita da empresa, juntamente com as políticas de modelo de trabalho retiradas do índice flexível da SCOOP, mostrou que um modelo de trabalho híbrido estruturado - empresas que significam que seus funcionários trabalham remotamente alguns dias e exigem que eles estejam no escritório para que seus funcionários sempre fossem o escritório. Pesquisa, compartilhamos
However, while most companies seem to have embraced hybrid models (reported by 58% of our respondents), only 13% of total respondents were part of teams that are able to determine their work models together. By contrast, 59% of respondents say that they receive work model mandates from above. This is a mistake, as team-decided models yield a 13% boost in joy over top-down mandates.
Critically, companies with team-driven, hybrid work models also perform better than their peers across key business metrics. Earlier this year, our analysis of company revenue data alongside work model policies taken from Scoop’s Flex Index showed that a structured hybrid work model—meaning companies that allow their employees to work remotely some days and require them to be in the office for others—grew twice as fast from 2020 to 2022 as firms that required their employees to always work in the office.
Driving Joy Requires Getting Specific
In our prior survey, we shared Quanto tempo os funcionários gastam em diferentes tipos de tarefas. Por exemplo, descobrimos que, em média, os colaboradores individuais gastam pouco mais de um terço (37%) de seu tempo no trabalho que eles acreditam ser feito de maneira mais eficaz pessoalmente, como afiliação e tarefas colaborativas. Por outro lado, gerentes e executivos gastam quase metade do tempo (49%) no trabalho que eles acreditam ser melhor realizada pessoalmente, como integrar novas contratações e dar feedback. Conseguimos adicionar uma camada de análise para mostrar o quanto as pessoas de alegria encontram nesses empregos-e descobriram que as pessoas estão gastando muito tempo em tarefas que se afastam da alegria. Para citar um exemplo particularmente flagrante, o trabalho administrativo ocupa 29% do tempo dos colaboradores individuais e produz pouca alegria, enquanto o desenvolvimento individual ocupa apenas 5% do tempo, mas produz alta alegria. Compare isso com a experiência de gerentes e executivos, que gastam quase um quinto de seu tempo (19%) em trabalho interativo-uma tarefa que consistentemente lhes dá alegria.
This is especially true for individual contributors, who spend only 5% of their time on high-joy work, compared with managers and executives, who spend 56%. To name one particularly egregious example, administrative work takes up 29% of individual contributors’ time and yields little joy, while individual development takes up only 5% of their time but yields high joy. Compare this with the experience of managers and executives, who spend nearly one-fifth of their time (19%) on interactive work—a task that consistently gives them joy.
Como criar um local de trabalho mais agradável
These findings should guide efforts to rethink how work gets done. For example, given the volume of administrative work that many employees report doing, firms should consider using technologies like generative AI ( Genai) Para automatizar esse tipo de trabalho, permitindo que as pessoas realocem seu tempo para tarefas mais alegres.
Leaders need to roll up their sleeves and identify what’s standing in the way of their employees’ enjoyment of work.
Isso é particularmente importante, dado o foco das organizações na integração do Genai em seus processos. Tais esforços são principalmente voltados para o potencial da tecnologia para aumentar a produtividade ou a criatividade, mas as empresas também precisam explorar seu potencial para aumentar a alegria dos funcionários. Estudos preliminares parecem promissores: no Pesquisa BCG Dos 11.000 funcionários, 46% dos que usavam o ChatGPT regularmente para tarefas administrativas relataram estar "muito satisfeitos" no trabalho, em comparação com apenas 18% daqueles que não usaram ferramentas da Genai para essas tarefas. Nossa pesquisa “FAZENDO
Leaders also need to roll up their sleeves and identify what’s standing in the way of their employees’ enjoyment of work. Our “Making Work Trabalho” revelou que alegria e retenção têm os mesmos dois principais bloqueadores: motivação e apoio. Com uma melhor compreensão do que os funcionários precisam - semelhante à profundidade do conhecimento que as empresas buscam sobre seus clientes - os líderes podem começar a projetar programas e políticas que virem o roteiro. A alegria parece diferente para todos.
Quando praticamente todas as organizações hoje são Remodelando o trabalho , é fundamental que as empresas reconhecem a importância da alegria. Sua capacidade de atrair e reter os melhores talentos depende disso. Inscreva -se
The authors wish to thank Jacob Smith, Jessica Lao, Caitlin Arnold, and Sophia He for their contributions to this article.
