Os jovens canadenses estão se esgotando no trabalho, e o estresse desmarcado está contribuindo para uma epidemia nacional de saúde mental que custa ao país mais de US $ 200 bilhões anualmente. As empresas têm a oportunidade - e imperativas - para abordar essa crise, criando culturas no local de trabalho que priorizam o bem -estar mental como um principal fator de desempenho, com sistemas incorporados que permitem proativamente seus funcionários. são queimados.
Executive Summary
A quarter of all Canadians reported symptoms of mental health disorder in 2021, five million reported needing help for their mental health, and more than a third (35%) say they are burned out.
Esta crise está afetando desproporcionalmente os jovens. Cerca de 40% dos trabalhadores canadenses de 18 a 24 anos estão em um "ponto de ruptura" de saúde mental. Quando chegarem aos 40 anos, metade terá experimentado alguma forma de doença mental.
O trabalho é a fonte número um de estresse para os canadenses. Mas, embora a maioria das organizações se preocupe muito com a saúde e o bem -estar de seus funcionários, muitos demoraram a reconhecer a extensão da crise. A falta de estratégia, a falta de apoio e o estigma ao discutir a saúde mental criaram culturas no local de trabalho, onde os jovens e seus gerentes se sentem desencorajados por apresentar esses problemas. Nosso estudo constata que investir em saúde mental e bem -estar pode criar um ciclo virtuoso, oferecendo retornos maciços para canadenses, empresas canadenses e economia como um todo. Através de entrevistas, pesquisas e grupos focais, aprendemos que:
But research by Boston Consulting Group shows that work is worth fixing. Our study finds that investing in mental health and wellbeing can create a virtuous cycle, delivering massive returns for Canadians, Canadian businesses and the economy as a whole. Through interviews, surveys and focus groups, we learned that:
- locais de trabalho mais saudáveis atraem talentos -chave: Com taxas de desemprego em baixos históricos, o Canadá depende cada vez mais de trabalhadores mais jovens. Mas atraí -los requer mudança de culturas organizacionais. Duas vezes mais milenares e trabalhadores da Gen Z, que os baby boomers dizem que querem uma cultura no local de trabalho que priorize a saúde e o bem -estar mental, o que significa que as organizações que lideram nessas dimensões terão a vantagem de atrair o melhor talento. 37 outros dias. As empresas que tomam medidas para apoiar o bem -estar dos funcionários viram sua produtividade melhorar em uma média de 13%. US $ 24.000. Empresas com melhor desempenho que conversamos para ter um objetivo compartilhado: tornar-se a organização que todo mundo deseja participar. Essas são as etapas para iniciar essa jornada. Os líderes seniores devem estar visivelmente e ativamente envolvidos, e a equipe de planejamento também deve incluir minorias visíveis e membros da comunidade LGBTQ+. Como parte desse esforço, os líderes também devem fazer planos de ação individualizados com compromissos específicos e observáveis que compartilham com seus colegas e suas equipes. Os compromissos públicos ajudam a garantir que os líderes se sintam pessoalmente responsáveis por modelar o comportamento que queremos ver de maneira mais ampla na organização. Uma das maneiras mais poderosas de compartilhar o aprendizado é através da narrativa - e criar oportunidades para líderes e gerentes compartilharem momentos em que lutaram e como eles trabalharam nesses desafios. As organizações de alto desempenho também investirão em recursos autodirigidos que os funcionários podem recorrer no seu próprio ritmo e cronograma. Isso pode incluir aplicativos de atenção plena, espaços físicos onde os funcionários podem se desconectar do trabalho, aulas de saúde e programas baseados em atividades. A criação de sites ou aplicativos que abrigam os recursos disponíveis em um único “painel de vidro” fácil de navegar pode ajudar a melhorar a conscientização e o uso dos programas de trabalho existentes. Ter conselheiros de carreira externos em que jovens trabalhadores podem se apoiar e uma rede de serviços médicos externos que os funcionários podem acessar também é importante. Por fim, as organizações precisam criar suporte de políticas que possam ajudar os gerentes e o RH a entender como ter conversas produtivas com os funcionários. Esta orientação pode ajudá -los a navegar em áreas cinzentas e entender quando os recursos externos podem ser mais úteis.
- Engaged workers are significantly more productive: Across Canada, workers with low mental wellbeing miss an average of five days of work each year and do the bare minimum on 37 other days. Companies that take measures to support employee wellbeing have seen their productivity improve by an average of 13%.
- Greater productivity leads to greater national prosperity: An average 13% bump in productivity rates would have a significant and positive impact on the country’s economic growth—lifting gross domestic product from $108,000 per employee today to $122,000 and lifting average profit per employee for Canadian businesses from $21,000 to $24,000.
Workplace wellbeing drives growth—but organizations will need to change their practices and cultures to unleash it. Top-performing businesses we’ve talked to have a shared goal: to become the organization that everyone wants to join. These are the steps to begin that journey.
- Make mental health and wellbeing a strategic business priority: For workplace wellbeing to materially improve, leaders must approach the topic in the same way they do any major competitive opportunity—by setting a vision, defining objectives, and creating a business plan. Senior leaders should be visibly and actively involved, and the planning team should also include visible minorities and members of the LGBTQ+ community.
- Develop Generative Leaders: Through coaching, classes and simulations, managers can learn effective ways to provide constructive feedback and ensure that all workers, especially younger ones, feel seen, heard, and valued. As part of that effort, leaders should also make individualized action plans with specific, observable commitments that they share with their peers and their teams. Public commitments help to ensure leaders feel personally accountable to model the behavior that we want to see more broadly in the organization.
- Build employee resilience: Resilience training should start at the very beginning of an employee’s tenure, since research shows that work habits become engrained in the first five years of one’s career. One of the most powerful ways to share learning is through storytelling—and creating opportunities for leaders and managers to share moments where they struggled and how they worked through those challenges. High-performing organizations will also invest in self-directed resources that employees can turn to at their own pace and schedule. These can include mindfulness apps, physical spaces where employees can disconnect from work, health classes and activity-based programs.
- Provide structured support: Making crucial interventions easily discoverable is essential. Creating websites or apps that house available resources in a single, easy-to-navigate “pane of glass” can help improve awareness and use of existing workplace programs. Having external career counselors that young workers can lean on and a network of outside medical services that employees can access is also important. Finally, organizations need to create policy support that can help managers and HR understand how to have productive conversations with employees. This guidance can help them navigate grey areas and understand when external resources may be most helpful.
Agora é a hora de agir. Mudar as culturas no local de trabalho é uma jornada - mas é uma que as organizações devem começar hoje. O BCG está comprometido em fazer a mesma jornada. Acreditamos que o bem -estar pode abrir uma fonte de crescimento, melhorando a qualidade de vida dos canadenses, aumentando a produtividade e a competitividade dos negócios canadenses e ajudando a atrair e reter a próxima geração de talentos canadenses. O trabalho, e o estresse desmarcado está contribuindo para uma epidemia nacional de saúde mental. Novo no local de trabalho e abalado por anos de luxações relacionadas à pandemia, até 40% dos trabalhadores entre 18 e 24 anos dizem que estão em um "ponto de ruptura" de saúde mental. Às taxas atuais, quase um em cada dois canadenses experimentará doenças mentais quando tiverem 40 anos. No entanto, a falta de foco organizacional e estigma ao discutir a saúde mental mantiveram esses problemas amplamente fechados e não abordados. A pesquisa do Boston Consulting Group constatam que os custos diretos e indiretos no Canadá excedem US $ 200 bilhões anualmente. A análise do BCG mostra que a mudança de culturas e práticas no local de trabalho para promover o bem -estar pode abrir uma poça de crescimento, melhorando a qualidade de vida dos canadenses, aumentando a produtividade e a competitividade dos negócios canadenses e ajudando a atrair e reter a próxima geração de que as organizações canadenses podem fazer o que pode fazer o que a saúde pode fazer com que a saúde do trabalho é que a saúde de que a saúde possa fazer com que a saúde do trabalho é que a saúde de que a saúde possa fazer com que a próxima geração de que a saúde possa fazer com que a próxima geração seja de que a saúde pode fazer a próxima geração das organizações canadenses. Crescimento. A cada ano, 20% dos canadenses experimentam alguma forma de desafio de saúde mental. A pandemia tem sido um fator exacerbador, mas o número de canadenses que dizem estar lutando com a saúde mental vem crescendo mesmo antes da crise do Covid-19, aumentando mais de 13% anualmente desde 2016.
We developed this report in hopes of sparking dialog and look forward to continuing our discussion with you.
Introduction
Young Canadians are burning out at work, and the unchecked stress is contributing to a national mental health epidemic.
A quarter of all Canadians reported they suffered from some form of mental illness in 2021, and five million said they needed help to manage those needs, making mental illness the leading cause of disability in the country.
Young people are disproportionately impacted. New to the workplace and rocked by years of pandemic-related dislocations, as many as 40% of workers between the ages of 18 and 24 say they are at a mental health “breaking point.” At current rates, nearly one in two Canadians will experience mental illness by the time they are 40. However, a lack of organizational focus and stigma in discussing mental health have kept these issues largely closeted and unaddressed.
Apart from the staggering human toll, declining mental health also has a significant economic impact . Research by Boston Consulting Group finds that the direct and indirect costs across Canada exceed $200 billion annually.
While work may be a key source of stress, it may also be the source of Canada’s recovery. BCG analysis shows that changing workplace cultures and practices to foster wellbeing can open a wellspring of growth, improving quality of life for Canadians, increasing the productivity and competitiveness of Canadian businesses, and helping to attract and retain the next generation of Canadian talent.
This paper looks at where workplace health is breaking down and what organizations can do to turn wellbeing into a wellspring of growth.
Canada Has a Mental Health Crisis
In late 2022, BCG surveyed more than 1,300 young Canadian workers and conducted more than 30 interviews, talking to employees, managers, leaders and field experts about how their workplaces contributed to their mental wellbeing.
What we learned was troubling. Each year, 20% of Canadians experience some form of mental health challenge. The pandemic has been an exacerbating factor, but the number of Canadians who say they are struggling with mental health has been growing even before the COVID-19 crisis, rising by more than 13% annually since 2016.
O trabalho é um dos principais fatores de queda. Mais de 25% dos canadenses relatam que o trabalho é a principal fonte de estresse para eles, e 35% relatam que está sendo queimado.
Os jovens são especialmente vulneráveis. Em 2022, 50% dos jovens profissionais relataram precisar de ajuda para um problema emocional ou mental. Uma razão é a pandemia, que interrompeu os processos normais de construção e aprendizado de relacionamento. Outro é a falta de atenção para ajudar os recrutas mais recentes a criar conexões significativas quando iniciam um novo emprego. Ausente práticas que permitem a construção, significado e propósito de relacionamentos durante a integração, os funcionários mais jovens podem se sentir isolados e à deriva. Cerca de 20% dos novos participantes no relatório da força de trabalho que a transição para a força de trabalho teve um efeito negativo em seu bem -estar mental. Uma terceira questão são as percepções regressivas sobre a geração Z - que esta geração "precisa ser confusa" e "carece de ambição". Esses preconceitos negativos permanecem persistentes, apesar de os dados os refutam consistentemente e tornam os locais de trabalho uma causa mais significativa de estresse para os trabalhadores mais jovens. Identidade.
Black and Indigenous Canadians also face particular stressors: 55% of Black workers say they do not feel safe from workplace discrimination and 40% of Indigenous employees said they have been victims of bias as a result of their identity.
The total economic cost of addressing mental health and disability exceeds $220 billion annually. The direct costs, including public sector spend amounts accounts for nearly 10% of total public health spend or $32 billion overall. Indirect costs, including worker downtime and presenteeism, is estimated at $190 billion, plus other hidden costs in reduction of quality of life for family, friends and loved ones.
Felizmente, existem maneiras de mitigar essa crise, e as empresas canadenses podem assumir a liderança ao fazê -lo. inteiro.
Workplace Wellbeing Is a Growth Driver
Our research shows that investing in mental health and wellbeing can create a virtuous cycle, delivering massive returns for Canadians, Canadian businesses and the economy as a whole.
Here are some of the ways in which better workplace health delivers powerful ROI.
- Better retention and development of critical talent: With unemployment rates at historical lows, Canada is increasingly reliant on younger workers, and a talent shortage is already impacting a third of Canadian businesses. (See Exhibit 2) To attract the younger workers they need to replace retiring Baby Boomers, Canadian businesses have to change not only their recruiting methods—but also their organizational ones. Wellbeing has become a key selection criteria. Two times as many Millennials and Gen Z workers as Baby Boomers say they want a workplace culture that prioritizes mental health and wellbeing.
- Improved productivity: Wellbeing is highly correlated with productivity. Across Canada, workers with low mental wellbeing miss an average of five days of work each year and do the bare minimum on 37 other days. With Canada’s productivity already lagging the US, at roughly US$83,000 per worker in Canada versus $130,000 in the US, Canada cannot afford to ignore this issue. Encouragingly, companies that take measures to support employee wellbeing have seen their productivity improve by an average of 13%. (See Exhibit 3)
- Prosperidade nacional aprimorada: Em termos econômicos, uma redução média de 13% nas taxas de produtividade teria um impacto significativo e positivo no crescimento econômico do país - aumentando o produto interno bruto de US $ 108.000 por funcionário hoje para US $ 122.000. Também pode aumentar o lucro médio por funcionário para empresas canadenses de US $ 21.000 para US $ 24.000. A maioria também reconhece os problemas muito reais relativos ao esgotamento e à tensão de longo prazo que muitos funcionários estão operando desde o início da pandemia. Essa orientação cria uma cultura que desencoraja os trabalhadores de discutirem o estresse. E isso é especialmente para os trabalhadores mais jovens, que estão adotando suas dicas das pessoas ao seu redor. desempenho. As questões de saúde e bem -estar são frequentemente vistas como questões "suaves" e menos estrategicamente significativas que as realidades "difíceis" do desempenho financeiro. Além de uma consciência básica de que um local de trabalho saudável é feliz, geralmente há baixa consciência de implicações estratégicas e competitivas mais amplas de altas taxas de esgotamento e estresse e desempenho organizacional; E relativamente poucas organizações estabelecem incentivos e objetivos de curto prazo em relação ao desempenho do bem-estar
For Canada to reap these benefits, however, leaders need to understand the factors that are contributing to lower wellbeing at work.
Why Are Workplaces So Stressful?
Most organizations want to create vibrant and inclusive workplace cultures where individuals can thrive. Most also recognize the very real issues concerning burnout and the long-term strain many employees have been operating under since the pandemic began.
But the traditional business model has kept work and life largely separate, and matters of mental health further removed still. This orientation creates a culture that discourages workers from discussing stress. And that’s especially so for younger workers, who are taking their cues from those around them.
Through surveys, focus groups and interviews, BCG identified four factors contributing to lower mental health and wellbeing in the workplace.
- Health and wellbeing are seen as secondary to financial performance: While most organizations care about their employees, incentive structures and corporate planning have traditionally focused on financial performance. Matters of health and wellbeing are often seen as “soft” issues and less strategically significant than the “hard” realities of financial performance. Beyond a basic awareness that a healthy workplace is a happy one, there’s generally low awareness of broader strategic and competitive implications of high rates of burnout and stress and organizational performance; and relatively few organizations set near-term incentives and objectives with respect to wellbeing performance
These attitudes inform workplace culture, leading to perceptions that executives prioritize bottom-line health at the expense of overall employee wellbeing. An operations supervisor at an-commerce retailer said, “I want to prioritise the wellbeing of my employees. But what counts towards my promotion are sales and margin figures. If my people are able to deliver results, then all is well and good.” - Managers don’t know how to talk about mental health or if they even should: One of the most common barriers to accessing mental health and wellbeing support is discomfort in sharing the need for it. Managers often have little guidance on how to talk about mental health concerns with their reports and may feel these topics are beyond their “wheelhouse.”
e, embora as organizações possam rastrear medidas de saúde mental e bem -estar, as descobertas geralmente se limitam à liderança. Como resultado, a saúde mental pode parecer uma questão oculta, e os gerentes - alguns dos quais também podem estar lutando - podem ter pouco senso do estado de bem -estar em seu local de trabalho. O diretor de uma escola de Ontário disse: "Não recebo métricas ou KPIs. Temos sorte se obtivemos o desenvolvimento profissional da equipe central, mesmo uma vez por ano civil". Poucos funcionários - especialmente os mais jovens - querem enfiar o pescoço em tópicos sensíveis que podem sugerir uma falta de aptidão para seu trabalho e, sem o incentivo de seus gerentes, a maioria não. Um antigo estagiário em um grande banco canadense disse: “Eu nunca vou dizer ao meu empregador que estou ansioso ou preocupado porque eles podem me perceber como alguém que não consegue lidar bem com a pressão.”
The lack of transparency can further the view that mental health and wellbeing is not a priority. Few employees—especially younger ones—will want to stick their necks out on sensitive topics that might suggest a lack of fitness for their work, and without the encouragement of their managers, most don’t. A former intern at a large Canadian bank said, “I am never going to tell my employer that I am anxious or worried because they might perceive me as someone who can’t handle pressure well.” - Little awareness that mental health and fitness is a business skill: Few would argue that the ability to spring back from adversity is helpful, but in many businesses, this trait is viewed as innate when, in fact, it’s a learned quality. Social conditioning and training on how to deal effectively with setbacks are crucial to cultivating the growth mindset associated with mental resilience. Yet, our research found that 61% of employees do not receive coaching on how to handle job stress and 65% lack access to programs to prevent burnout.
Younger workers are most in need of such education, since they have had less time in their careers and less practice dealing with job-related challenges. And while many companies sponsor workplace and employee health programs, these initiatives are often folded into larger enterprise-wide efforts, such as diversity, equity and inclusion. Support functions are often tasked with owning these programs. But that can reinforce the notion that mental health and wellbeing concerns are secondary to the core business and give surveys and related training the feel of a performative, check-the-box exercise.
- Inadequate support systems: Our survey reveals significant demand for mental health and wellbeing services: 44% of employee respondents said they sought these supports in 2022. But a lack of clarity on what resources are available and dissatisfaction with the quality provided are common themes. 80% of those surveyed said they had trouble accessing mental health resources, and 50% were disappointed with quality received. A recent graduate and new teacher said, “I don’t know who to turn to and that creates a lot of anxiety because I just want to do a good job.”
Affordability of care is another worry, as is the lack of time to properly receive it. One young teacher told us, “Anything that is self-directed or an educational program often feels like an additional step someone has to take to seek out. It feels like it’s making me do more work, when the workload is what’s stressing me out.” Even when effective in-house resources are available, adoption can still be low, owing to the perceived stigma attached to them.
Esses desafios são complexos. No entanto, nossa pesquisa mostra que eles também são endereçáveis e podem criar um ciclo virtuoso que promova o crescimento pessoal, profissional e comercial - uma vitória para os canadenses e os negócios canadenses. são as etapas que as empresas precisam tomar para iniciar essa jornada. Recrutar e reter os jovens trabalhadores que as empresas canadenses precisam para seu sucesso futuro exigirão um repensado completo do planejamento e desenvolvimento de carreira. Jovens talentos não são menos ambiciosos do que seus colegas mais velhos, mas muitos não se contentam em escalar uma "escada corporativa" predefinida. Em vez disso, eles estão procurando carreiras que permitirão e capacitá -las a usar suas habilidades distintas, moldando papéis e responsabilidades que fazem o melhor uso de seu talento de maneiras que beneficiam a organização e seus clientes.
Become the Organization Everyone Wants to Join
Taking the lead on mental health and wellbeing can give organizations competitive advantage—making them more attractive to key talent, and enabling significantly higher retention and productivity.
These are the steps companies need to take to begin that journey.
- Make mental health and wellbeing a strategic business priority: For workplace wellbeing to materially improve, leaders must approach the topic in the same way they do any major competitive opportunity—by setting a vision, defining objectives, and creating a business plan. To recruit and retain the young workers that Canadian businesses need for their future success will require a thorough rethink of career planning and development. Young talent is no less ambitious than their older peers, but many are not content to climb a predefined “corporate ladder.” Instead, they are looking for careers that will enable and empower them to use their distinct skillsets, shaping roles and responsibilities that make best use of their talent in ways that benefit the organization and its customers.
In developing the strategy, senior leaders should be visibly and actively involved, from helping to set direction to communicating the formal rollout, and the planning team should also include diverse voices to ensure that strategy reflects the particular needs and context of visible minorities and members of the LGBTQ+ community.
Having defined the strategy, top-performing companies give it teeth, creating KPIs that track progress and embedding accountability for achieving certain objectives into management reviews. Both employee-tracked data, such as from surveys and pulse checks, and system-tracked data, such as changes in short-term disability claims, attrition rates and vacation day patterns are essential to getting a complete view.
Done well, the results can be extraordinary. Bell created a holistic mental health strategy called “Let’s Talk” to address a spike in short-term disability claims related to declining mental wellbeing. Since launch, the strategy has helped to reduce short-term disability claims related to mental health by 20% and reoccurrence rates by 50%. For every dollar that Bell invested in workplace mental health programs, they earned $4.10. - Develop Generative Leaders: Generative leadership is a humanistic approach that yields highly motivated teams and creates a culture of psychological safety. This leadership model emphasizes open and fact-based communication, authentic connection, and shared learning and accountability.
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Para obter mais informações sobre liderança generativa. Os líderes também devem fazer planos de ação individualizados com compromissos específicos e observáveis que compartilham com seus colegas e / ou suas equipes. Os compromissos públicos ajudam a garantir que os líderes se sintam pessoalmente responsáveis por modelar o comportamento que queremos ver de maneira mais ampla na organização. No Google, por exemplo, os gerentes que recebem os principais comentários de seus relatórios se tornam mentores para outros gerentes, criando um efeito em cascata. Os gerentes cujos resultados são menos positivos recebem treinamento e apoio extensos.
Through coaching, classes and simulations, managers can learn effective ways to motivate employees, provide constructive feedback and ensure that all workers, especially younger ones, feel seen, heard and valued. Leaders should also make individualized action plans with specific, observable commitments that they share with their peers and / or their teams. Public commitments help to ensure leaders feel personally accountable to model the behaviour that we want to see more broadly in the organization. At Google, for instance, managers who earn top feedback from their reports become mentors to other managers, creating a cascading effect. Those managers whose results are less positive receive extensive coaching and support.
As práticas de trabalho também podem ser generativas. As principais organizações implantam cada vez mais equipes ágeis e baseadas em projetos. Essa estrutura não apenas aumenta a produtividade, como forja a conexão e cria uma sensação de missão e propósito compartilhados-atributos que são particulares para funcionários mais jovens. Isso pode incluir ferramentas autodirigidas, como aplicativos de atenção plena que os trabalhadores podem acessar para sua conveniência. Também pode incluir recursos no local, como espaços físicos, onde os funcionários podem se desconectar do trabalho. Dias voluntários, classes de saúde física e programas baseados em atividades são outras maneiras pelas quais empresas e organizações podem abrir espaço para os trabalhadores mais jovens se conectarem com colegas de trabalho e gerentes.
- Build employee resilience: Leaders should invest in structures that enable employees to self-manage around stressors. These can include self-directed tools such as mindfulness apps that workers can access at their convenience. It can also include on-premise resources such as physical spaces where employees can disconnect from work. Volunteer days, physical health classes and activity-based programs are other ways that companies and organizations can make space for younger workers to connect with co-workers and managers.
Além disso, os empregadores podem apoiar seus funcionários a construir sua própria aptidão mental. A capacidade de superar os contratempos na vida profissional é um músculo que pode ser treinado e construído, como muitas outras habilidades profissionais. Uma das melhores maneiras de incentivar esse tipo de reflexão é que os líderes compartilhem suas histórias pessoais de contratempos que enfrentaram, como eles trabalharam nos períodos mais difíceis de sua carreira e com quem eles confiaram em apoio - normalizando inchaços ao longo do caminho. Para facilitar o esgotamento no BCG, por exemplo, cada equipe de casos senta -se para se alinhar às normas de trabalho e criar estratégias de solução de problemas no início de qualquer novo projeto. Essas reuniões, lideradas por um facilitador, permitem aos membros da equipe expressar as necessidades e debater soluções, para que possam continuar.
Incentivamos o treinamento de resiliência a começar no início do mandato de um funcionário - durante a bordo, pois esse período é particularmente estressante para os trabalhadores mais jovens que estão tomando suas primeiras medidas profissionais. Nossa pesquisa mostra que muitos hábitos no local de trabalho ficam enraizados nos primeiros cinco anos da carreira, portanto, aprendendo estratégias bem-sucedidas para gerenciar questões de vida profissional desde o início, pode pagar dividendos de longo prazo. - Forneça acesso ao suporte estruturado: Fazer intervenções cruciais facilmente descobertas é fundamental. Os jovens trabalhadores provavelmente procurarão as ferramentas digitais primeiro. A criação de sites ou aplicativos que abrigam os recursos disponíveis em um único “painel de vidro” fácil de navegar pode ajudar a melhorar a conscientização e o uso dos programas de trabalho existentes. Por exemplo, a Sobeys lançou um site público que atua como um balcão único para todos os recursos de saúde mental e bem-estar, incluindo aconselhamento de carreira e orientação sobre como acessar os psicólogos através do plano de benefícios do grupo. Os jovens trabalhadores podem querer manter certas discussões fora do local de trabalho - relacionadas à saúde mental e na carreira. Os líderes podem destigmatizar esse engajamento comunicando o valor que pode ser obtido e permitindo acesso confidencial e fornecendo tempo protegido para os funcionários que buscam. De acordo com as orientações da Associação Psicológica Canadense, as organizações devem fornecer cobertura de pelo menos US $ 3.500 anualmente. Essa orientação pode ajudá -los a navegar em áreas cinzentas e entender quando os recursos externos podem ser mais úteis.
It’s crucial also to connect workers to high-quality professional resources. Young workers may want to keep certain discussions out of the workplace—both mental health and career related. Leaders can destigmatize such engagement by communicating the value that can be gained, and enabling confidential access, and providing protected time off for employees that seek. In line with Canadian Psychological Association guidance, organizations should provide coverage of at least $3,500 annually.
Finally, organizations need to create policy supports that can help managers and HR understand how to have productive conversations with employees. This guidance can help them navigate grey areas and understand when external resources may be most helpful.
O bem -estar não acontece. É um subproduto da mudança cultural. As empresas canadenses podem desempenhar um papel significativo na aliviação dos desafios de saúde mental que afetam os trabalhadores do país. O futuro está em nossas mãos. Vamos trabalhar. Zubby Achara, Lauryn Murphy, Colan Wang e Heather Lau. Inscreva -se
Acknowledgements
The authors would like to thank the following advisers and colleagues for their valuable contributions to the development of this article: Joseph Sexsmith, Bill Howatt, Josh Hellyer, Eric Windeler, Tanya Halsall, Nina Abdelmessih, Charlotte MacDonald, Alexandre Torres, Zubby Achara, Lauryn Murphy, Colan Wang and Heather Lau.
