Uma rápida olhada nas empresas mais bem classificadas em nosso relatório de criadores de valor de telecomunicações 2024 mostra rotas variadas para o sucesso. No entanto, algumas estratégias aparecem repetidamente. As empresas mais bem classificadas normalmente defendem seus negócios principais, investidos sabiamente em atualizações de rede, custos fortemente controlados e iniciados com o poder da IA. atrás. De 2019 a 2023, o índice S&P 1200 de ações globais teve um TSR anualizado de 13%, o que significa que o
In the five years from 2019 to 2023, the telcos in our survey delivered a median annualized total shareholder return (TSR) of 6%, up from 3% for the five-year annualized TSR we reported 12 months ago.
But before they break out the champagne, telcos should consider some critical context. From 2019 to 2023, the S&P 1200 index of global stocks had an annualized TSR of 13%, meaning that the Indústria de telecomunicações realizado abaixo da média de mercado. De fato, para o período mais recente de cinco anos, os telcos classificaram 31º entre os 33 setores que rastreamos. Como resultado, em anos (como 2023), quando os retornos do mercado cruzado são fortes, os retornos de telecomunicações ficam aquém da média, mas em anos desafiadores (como 2022), eles superam a maioria dos outros setores. (Consulte o Anexo 1.)
A closer examination of the data reveals the industry’s challenges, which include stagnant (and sometimes declining) revenue, and patchy returns from a very substantial investment in 5G.
Telcos’ utility-like characteristics translate into relatively stable returns. As a result, in years (such as 2023) when cross-market returns are strong, telco returns fall short of the average, but in challenging years (such as 2022) they outperform most other sectors. (See Exhibit 1.)
We analyzed 59 public companies in the telco sector globally on the basis of their annualized TSR, measured over five years to limit the impact of short-term market moves. Because of the large time interval involved, changes in rankings are gradual; 70% of the top 20 companies, as ranked by TSR, secured places in last year’s top 20 rankings as well. (See Exhibit 2.)
The other key metric we track is value created, which measures absolute changes in market capitalization and dividends paid out. Despite the telco industry's challenges, 41 of the 59 companies created value between 2019 and 2023, generating a total of $719 billion. The remaining 18 companies collectively lost $147 billion in value. Overall, then, the industry generated a net increase in value of $572 billion.
Um pequeno número de empresas influenciou fortemente esse número de criação de valor líquido. Os três criadores de maior valor representaram US $ 247 bilhões, mais de 40% do total líquido do setor. (Veja o Anexo 3.) Entre as empresas que viram diminuir em valor, dois perderam US $ 46 bilhões combinados, mais de 30% do total entre as empresas de telecomunicações que perderam o valor. De 2019 a 2023, os pagamentos de dividendos totalizaram US $ 485 bilhões, 85% da criação de valor líquido. Por outro lado, os telcos criaram apenas US $ 87 bilhões em valor através de aumentos na capitalização de mercado, e mais de 40% deles terminaram o período de cinco anos com uma capitalização de mercado menor do que no início. jogadores e
Dividends are a key factor in the mix. From 2019 to 2023, dividend payouts totaled $485 billion, 85% of the net value creation. In contrast, telcos created just $87 billion in value through increases in market capitalization, and more than 40% of them ended the five-year period with a smaller market capitalization than they had at the beginning.
Demystifying What Drives Value
To get a clearer picture of where value in the telco industry is concentrated, we divide the industry into four archetypes: global telcos, large national players, smaller players, and Infraestrutura empresas. (Consulte o Anexo 4.) Cada um usou seu próprio conjunto de estratégias para o sucesso.
Global telcos benefitted from margin improvements. Essas empresas resilientes viram seu TSR de cinco anos anualizado mediano rebote para 7%, acima de 3% para o período de 2018 a 2022. Essas empresas representam 20% da amostra de pesquisa, mas que geraram 32% do valor total. margens. No topo da lista está a Bharti Airtel, que é forte em seu mercado doméstico da Índia, mas também opera em outras partes do sul da Ásia e na África. Nos últimos cinco anos, a Bharti Airtel gerou um TSR anualizado de 30%-mais alto do que qualquer uma das outras 58 empresas em nossa amostra-dirigida por um aumento anual de 32 pontos para a margem de lucro líquido e um aumento anual de 13 pontos de 13 pontos nas vendas.
Although global telcos have relied on different performance drivers, TSR disaggregation shows that they have generally benefitted from rising revenues and net margins. Topping the list is Bharti Airtel, which is strong in its home market of India but also operates in other parts of South Asia and in Africa. Over the past five years, Bharti Airtel generated an annualized TSR of 30%—higher than any of the other 58 companies in our sample—driven by an annual 32-percentage-point boost to net income margin and an annual 13-percentage-point increase in sales.
Na Índia, a empresa possui uma receita média em ascensão e líder de mercado por usuário (ARPU), além de uma contagem crescente de assinantes. Ele transferiu os clientes pré -pagos para os planos pós -pagos e lançou sua oferta Black Mobile, TV e Internet da Airtel Black, gerando receita mais consistente contra uma forte concorrência. A iniciativa "Customer 360" da Bharti Airtel aprimora a experiência do cliente usando dados demográficos e comportamentais do cliente armazenados em um único repositório para gerar ofertas personalizadas. Sua criação de valor foi imensa - US $ 57 bilhões nos últimos cinco anos, a mais alta da Ásia - embora também tenha se beneficiado de um mercado de telecomunicações indianas em recuperação.
Large national players show more varied routes to value creation. Em 6%, o TSR de cinco anos anualizado mediano para essas empresas é um pouco menor do que para os players globais, mas ainda representa uma melhoria na marca de cinco anos de 3% registrada no ano passado. Os grandes players nacionais representam mais de um terço das empresas do estudo e criaram US $ 267 bilhões em valor, aproximadamente metade do total do setor. Um desafio fundamental enfrentado pelos grandes players nacionais é o aumento do risco regulatório: como eles desenham a maioria de suas receitas de um único mercado, uma única decisão de política do governo pode ter um sério impacto negativo. Durante o período de 2019 a 2023, a gerência tem sua margem de receita líquida aprimorada em 3 pontos percentuais anuais, graças em grande parte a uma transformação digital interna que reduziu os custos. A empresa está atualmente adiantada em um programa de redução de custos de US $ 7 bilhões. A NTT também manteve uma variedade de empresas não -core, incluindo uma empresa integrada de TIC e soluções globais que oferece serviços de data center e consultoria. Além disso, gerou valor por meio de políticas amigáveis para investidores, como oferecer recompras e manter e atingir metas para ganhos por ação. Isso ajudou a NTT a aumentar seu múltiplo P/E, expandindo ainda mais sua criação de valor e empurrando seu TSR de cinco anos para a quinta marca mais alta do estudo.
These firms have adopted many formulas for success—from successful network expansion to the reimagination of cost structures—and each has had to find its own ingredients to boost returns. One fundamental challenge faced by large national players is increased regulatory risk: because they draw most of their revenues from a single market, a single government policy decision could have a serious negative impact.
NTT of Japan has the second highest TSR in this group, with a five-year annualized figure of 18%. Over the period from 2019 to 2023, management has its improved net income margin by an annual 3 percentage points, thanks in large part to an internal digital transformation that has driven down costs. The company is currently ahead of schedule on a $7 billion cost reduction program. NTT has also maintained an array of noncore businesses, including an integrated ICT and global solutions business that offers data center and consulting services. In addition, it has generated value through investor-friendly policies such as offering buybacks and maintaining and achieving targets for earnings per share. These have helped NTT increase its P/E multiple, further expanding its value creation and pushing its five-year TSR to the fifth-highest mark in the study.
Smaller players are agile but still face headwinds. O TSR anualizado mediano de cinco anos para essas empresas é o mais baixo dos quatro segmentos em 3%, mostrando uma ligeira melhora em relação aos 2%do ano passado. Alguns jogadores menores confiam em um conjunto de produtos herdados que podem estar em declínio, especialmente nos mercados desenvolvidos. A desagregação da TSR destaca os múltiplos de P/E em queda e as margens da rede. Embora representem 36% das empresas em nossa amostra, sua geração de valor de US $ 33 bilhões é de apenas 6% do total. O KPN, o titular que executa redes fixas e móveis na Holanda, tem, apesar das vendas queda, entregou um TSR anualizado de cinco anos de 9%, que o abaixou para o setor de telecomunicações, o mais importante do setor de TSR, o número de contribuições mais significativas. redução abrangente nos custos operacionais. A empresa também reduziu significativamente as despesas de pessoal, implementou várias transformações digitais ágeis e simplificou seu modelo operacional. Outro driver de TSR para KPN são os dividendos. O controle rígido sobre as despesas ajudou a aumentar o fluxo de caixa livre, permitindo que os pagamentos dos acionistas cresçam de 3% a 5% ao ano.
Even so, some smaller players are successfully generating value. KPN, the incumbent that runs fixed and mobile networks in the Netherlands, has, despite falling sales, delivered a five-year annualized TSR of 9%, which has vaulted it into the telco industry’s top 20 across all archetypes.
TSR disaggregation shows that the most significant contributor to KPN’s value growth has been an annual 13-percentage-point increase in net income margin, achieved through a comprehensive reduction in operating costs. The company has also significantly reduced personnel expenses, implemented multiple agile digital transformations, and simplified its operating model. Another TSR driver for KPN is dividends. Tight control over expenses has helped increase free cash flow, enabling shareholder payouts to grow by 3% to 5% a year.
Infrastructure companies have strong returns but confront unique challenges. Essas empresas gerenciam infraestrutura para outras operadoras. As seis empresas de infraestrutura em nossa amostra tiveram um TSR médio anualizado de cinco anos de 10%. (Veja o Anexo 5.) Este é o mais alto dos quatro arquétipos, mas abaixo de 12% em 2022. Como essas empresas geralmente são altamente alavancadas, com um múltiplo de 5x a 7x de dívida líquida para o EBITDA, taxas de juros consistentemente altas deprimiram seus retornos nos últimos dois anos. Eles também estão sentindo os efeitos do investimento desacelerado de seus clientes de telecomunicações, que atingiram o pico em 2022.
Embora as seis empresas de infraestrutura em nosso estudo sejam apenas 10% do total, o valor total gerou US $ 89 bilhões, 16% do setor.
CellNex Telecom, que se baseia na Espanha e gerencia torres móveis em toda a Europa, mostra que as empresas de infraestrutura podem efetivamente lidar com os ventos econômicos, pois entregou um TSR anualizado de cinco anos de 16%. A desagregação da TSR mostra uma forte contribuição para o valor da CellNex Telecom do crescimento das vendas, cerca de 34 pontos percentuais anualmente. A empresa investiu em aquisições em 2021 e 2022 e ainda está vendo benefícios desses movimentos. A CellNex Telecom manteve seu dividendo e está se ajustando ao ambiente de taxas mais altas vendendo alguns ativos para reduzir os custos de empréstimos. Gerou US $ 22 bilhões em valor nos últimos cinco anos. Mas será necessário um novo pensamento para criar valor nos próximos cinco anos. Ao buscar uma fórmula para o sucesso, identificamos sete ingredientes importantes que as empresas de telecomunicações devem implantar para obter ótimos resultados. (Consulte o Anexo 6.)
The New Formula for Value Creation
The strategies discussed above show how innovative managers have generated value over the past five years. But new thinking will be needed for creating value over the next five years. In pursuing a formula for success, we have identified seven key ingredients that telcos must deploy to achieve optimal results. (See Exhibit 6.)
Defenda o núcleo. Ao agir sobre sua estratégia mais não mais baixa e otimizar sua oferta principal, a T-Mobile US continua a ser líder de mercado no gerenciamento do valor do cliente, conforme discutido Innovative telcos can provide sticky, high-value products and services by overlaying new technologies (such as AI for personalization) on core products (such as mobile, fixed-line, and TV). By acting on its Uncarrier strategy and optimizing its core offering, T-Mobile US continues to be a market leader in managing customer value, as discussed No relatório do ano passado .
Conduza o crescimento fora do núcleo. O objetivo é capturar receitas adjacentes ao negócio principal da rede. A MTN, a maior operadora móvel da África, faz isso oferecendo uma gama abrangente de serviços financeiros sob a marca Mobile Money ("Momo") em sua pegada de rede pan-africana. Além de permitir que os usuários comprem tempo de antena e dados, Momo permite pagar contas, enviar e receber dinheiro da família e amigos e solicitar empréstimos pessoais. A MTN lançou Momo em vários mercados e viu a contagem de usuários subir de 28 milhões em 2019 para 64 milhões em 2023.
Maximize a alavancagem de ativos. Obtendo melhores retornos dos ativos pode ser vital para aumentar o TSR, portanto, algumas empresas de telecomunicações estão procurando uma infraestrutura como fibra, redes fixas e torres móveis. Softbank e KDDI concordaram em 2022 para compartilhar a infraestrutura de rede no Japão por meio de uma rede de acesso a rádio multi-operador (RAN). Esse sistema permite que as empresas compartilhem infraestrutura RAN, como locais e equipamentos de estação base, mantendo operações individuais e recursos de gerenciamento. A mudança do setor de telecomunicações para a RAN compartilhada abre muitas oportunidades semelhantes.
Radically optimize costs. Algumas empresas estão implementando Programas de transformação de custos de ponta a ponta Isso vai muito além do corte de custos simples para criar uma cultura nova e mais eficiente. O grupo BT do Reino Unido está reduzindo os custos através da simplificação e automação. A empresa simplificou sua estrutura divisional e reduziu o número de tarifas de clientes em 30%. A IA já está ajudando os custos de acabamento e é parte integrante do plano do BT Group de reduzir a força de trabalho de 130.000 para 75.000 em torno de 2030. A empresa diz que está a caminho de reduzir seus custos anualizados em US $ 3,8 bilhões até 2025.
Adopt core-to-cloud transformation. Replacing on-premises, legacy applications pode reduzir o tempo de mercado, aprimorar a experiência do cliente e simplificar e automatizar processos. Um elemento do programa T22 da Telstra envolveu a adoção de uma configuração de sistema de suporte de negócios (BSS) completamente nova e baseada em nuvem (BSS). Ao consolidar os componentes do BSS em uma solução digital abrangente de ponta a ponta, a Telstra aumentou a eficiência de custos e o tempo reduzido para o mercado, além de melhorar a experiência dos funcionários e a experiência do cliente.
Deploy next-generation architecture. Mudar para a nuvem é uma etapa fundamental na construção de uma rede de próxima geração-mas após a transição, ainda há mais a fazer. A Analytics e a IA podem ajudar um plano de telecomunicações, construir e operar uma rede verdadeiramente transformada que é mais simples e oferece uma rota menos árdua para as emissões de carbono de zero líquido. Em 2023, a Telco KDDI japonesa implantou o que anunciou como a primeira infraestrutura de IP desagregada do Japão, passando de um modelo de rede de fornecedores para uma arquitetura mais flexível e nativa em nuvem. A solução combina produtos de vários fornecedores, ampliando a gama de opções de fornecedores, e o KDDI espera que ele produza uma economia de custos significativa. Esse tipo de rede de próxima geração tem a flexibilidade de adicionar produtos inovadores rapidamente e reduzir o risco de perda de receita para novos concorrentes baseados em tecnologia.
Transforme a magia genai em impacto. This area of value creation is so large and the opportunities within it are so varied that we devote the next section of this report to it.
Capturing Value from GenAI
The most innovative telcos have begun harnessing the power of Genai enquanto gerencia alguns dos riscos fundamentais associados a ele. Aplicações iniciais em áreas como automação de tarefas, hiper-personalização de produtos e serviços e transformação de processos de negócios mostram progresso promissor em direção ao sucesso comercial. Três áreas de trabalho relacionado a Genai merecem atenção especial das empresas de telecomunicações.
Deliver better and more cost-effective customer support. This use case is being widely explored, and for good reason: O suporte ao cliente pode ser uma despesa significativa para as empresas de telecomunicações . Os chatbots baseados em Genai podem aumentar a proporção de interações de autoatendimento do cliente; E para interações que exigem intervenção humana, um assistente de IA pode aconselhar os agentes de atendimento ao cliente sobre as próximas ações a serem realizadas em várias circunstâncias. Algumas empresas de telecomunicações adaptam os modelos Genai existentes para traduzir solicitações de clientes em saída estruturada, por exemplo, reduzindo significativamente os tempos de serviço. Esses novos modelos extraem detalhes que variam de acordos de nível de serviço ao conteúdo da solicitação de um cliente e, em seguida, compilam essas informações para os agentes e sugerem as próximas etapas. Por exemplo, a Deutsche Telekom e a SK Telecom-membros da Aliança Global de Telco AI-estão colaborando com gigantes genai, como OpenAI, Google e Meta para construir um modelo de grande língua específico para telecomunicações que pode alimentar uma nova e mais sofisticada assistente de cliente digital.
Recently, telcos have taken preliminary steps toward enabling self-service-heavy customer service. Some telcos have adapted existing GenAI models to translate customer requests into structured output, for instance, significantly reducing service times. These new models extract details ranging from service level agreements to the content of a customer’s request, and then compile this information for agents and suggest next steps.
Others have taken steps toward partnership in this area. For example, Deutsche Telekom and SK Telecom—both members of the Global Telco AI Alliance—are collaborating with GenAI giants such as OpenAI, Google, and Meta to build a telco-specific large-language model that can power a new, more sophisticated digital customer assistant.
Create a more effective sales strategy. AI pode usar dados estruturados e não estruturados para criar campanhas de marketing hiper-personalizadas. Ao integrar a análise preditiva, a IA pode melhorar continuamente o valor da vida útil do cliente. Como no caso das ferramentas de suporte ao cliente habilitadas para a AI, a IA pode interagir diretamente com o cliente e pode verificar a produtividade dos vendedores, lidando com tarefas mundanas e ajudando-os a criar arenos de vendas eficazes e personalizados. No lugar de processos de pesquisa e escrita demorados que geralmente resultaram em e-mails de caldeira, novas ferramentas aproveitam os dados do cliente para criar arremessos de vendas personalizados quase instantaneamente. Isso libera os representantes de vendas para gastar mais tempo na frente dos clientes para melhorar as taxas de conversão.
Although these capabilities are still in their infancy, some telco companies are already integrating them into their sales offerings, including through the use of GenAI in personalized email sales tools. In place of time-consuming research and writing processes that often resulted in boilerplate emails, new tools leverage customer data to create customized sales pitches almost instantly. This frees sales reps to spend more of their time in front of customers to improve conversion rates.
Drive efficiency across administrative and IT departments. Ao melhorar o design, o lançamento e a operação de uma rede móvel para executar análises de contratos automatizados, as empresas de telecomunicações estão explorando várias maneiras de usar a IA para reduzir os custos operacionais e aumentar o desempenho. No desenvolvimento da tecnologia, os assistentes de codificação movidos a Genai podem gerar trechos de código e documentação, libertando os desenvolvedores para se concentrar em tarefas de nível superior. A IA também pode fortalecer a confiabilidade automatizando a geração de uso de teste de teste e a resolução de bugs. A estratégia bem-sucedida da Genai exige gastar 10% do esforço na construção de algoritmos, 20% na implantação de pilhas de tecnologia e na criação de um feed de dados de alta qualidade e 70% no planejamento e execução da transformação operacional, o que implica repensar inteiramente as funções com foco nas pessoas, processos e gerenciamento de mudanças. Esta regra ressalta a importância do componente humano na implementação da IA. Conseguir o sucesso aqui depende da incentivação da agilidade e experimentação, garantindo que os membros da equipe entendam e adotem as novas ferramentas e processos e confirmando que a estratégia adere aos princípios responsáveis da IA. Não é apenas um avanço tecnológico; Pode catalisar uma transformação profunda ao longo de toda a cadeia de valor. Desde a redução dos custos até a criação de novos produtos e experiências, os benefícios do Genai são tangíveis e de longo alcance. Por exemplo, o atendimento ao cliente habilitado para Genai pode, em algum momento, reduzir as interações de serviço em 50% ou mais, ao mesmo tempo em que melhorar a satisfação do cliente.
Whatever the application, each telco should create its own clear development and implementation strategy, using what we call the “10-20-70" rule. Successful GenAI strategy requires spending 10% of the effort on building algorithms, 20% on deploying tech stacks and creating a high-quality data feed, and 70% on planning and executing the operational transformation, which entails entirely rethinking functions with a focus on people, process, and change management. This rule underscores the importance of the human component in AI implementation. Achieving success here depends on incentivizing agility and experimentation, ensuring that staff members understand and embrace the new tools and processes, and confirming that the strategy adheres to responsible AI principles.
GenAI presents a massive opportunity to the telco industry. It's not merely a technological advance; it can catalyze a profound transformation along the entire value chain. From reducing costs to creating new products and experiences, the benefits of GenAI are tangible and far-reaching. For instance, GenAI-enabled customer service may at some point reduce service interactions by 50% or more, while improving customer satisfaction.
Realizando esse potencial, no entanto, exige mais do que apenas integração tecnológica. Os executivos devem pensar em onde e como implantá -lo. Com tanto potencial disponível para tocar, eles devem pensar grandes.
As estratégias acima não são correções instantâneas; Eles exigem esforço sustentado. A queda das taxas de juros pode liberar mais capital para investir, mas não aliviarão muitos dos outros problemas do setor, como retornos desiguais de investimentos 5G e receita estática. No entanto, as fileiras superiores das tabelas TSR da indústria de telecomunicações são ocupadas por empresas cujos líderes conseguiram muito mais. Esses criadores de valor mostram o caminho para os outros; Os líderes seniores podem combinar e personalizar os sete ingredientes para o sucesso acima para criar sua própria fórmula específica da empresa para o sucesso. Inscreva -se
Against this background, it should be no surprise that the industry's value creation tends, on average, to fall below that of most other sectors over a five-year period. Nevertheless, the upper ranks of the telco industry’s TSR tables are occupied by companies whose leaders have achieved much more. These value creators show the way for others; senior leaders can combine and customize the seven ingredients for success above to create their own, company-specific formula for success.
