Ulrike Schwarz-Runer é o diretor jurídico da BCG desde 2016, com sede em Londres. Ela é membro do Comitê Executivo da empresa, bem como outros comitês de gerenciamento e conselhos da empresa. Ela é responsável pela função legal da BCG, governança e risco relacionado e questões de reputação. Antes de ingressar no BCG, ela ocupou funções de conselhos gerais em outras empresas globais.
BCG: What’s the value of having an environment where people feel safe speaking up at work?
Ulrike Schwarz-Runer: When people feel safe speaking up in the workplace, you'll notice more innovation and better business outcomes.
Os líderes precisam saber como estão suas equipes, o que está funcionando e o que não está funcionando. Se você não ouvir sobre os problemas, não poderá corrigi -los. Essa é uma oportunidade de negócios perdida e uma perda para a equipe, além de prejudicar potencialmente carreiras. É um efeito dominó positivo.
If people don’t feel safe saying something needs to change, they won’t give 100% or may eventually leave altogether. This is both a missed business opportunity and a loss to the team, on top of potentially harming careers.
When people feel safe to speak up, other team members feel empowered to do so as well. It’s a positive domino effect.
O que os líderes podem fazer para criar esse tipo de ambiente? Nas reuniões, pergunte aos outros se há algo que eles querem compartilhar, especialmente se você perceber que eles não falaram. Vi alguns líderes muito eficazes esperarem e resumirem a conversa, dizendo: "Foi isso que ouvi, é isso que estou tirando, ou é assim que penso sobre isso com base em sua contribuição". Ao fazer isso, você envia uma mensagem clara de que não está apenas prestando serviços de trabalho nos lábios, mas realmente deseja ouvir o que os outros têm a dizer e querem incluir suas perspectivas em sua tomada de decisão. Quanto mais gerentes intermediários podem ver o que os líderes seniores fazem, mais eles entenderão o que
Leaders need to listen. In meetings, ask others if there’s anything they want to share, especially if you notice that they haven’t spoken up.
As a leader, you don’t necessarily have to, and probably should not, be the first person to speak. I’ve seen some very effective leaders wait and summarize the conversation, saying, “This is what I've heard, this is what I’m taking away, or this is how I think about it based on your input.” By doing this, you send a clear message that you are not merely paying lip service, but you genuinely want to hear what others have to say and want to include their perspectives in your decision making.
Are there other things that senior managers can do to help middle managers develop the skill of being empathetic and creating psychological safety?
Senior leaders need to model active listening. The more middle managers can see what senior leaders do, the more they will understand what eles devem fazer. Tudo começa no topo.
também é essencial demonstrar como ser um líder empático. Construir relacionamentos pessoais com as pessoas. Veja o ser humano - não apenas o funcionário - e conheça o indivíduo por trás do profissional. Invista tempo para conhecer os outros e ter conversas. Pergunte a eles como eles estão. As pessoas são interessantes! Acredito que quanto mais líderes seniores demonstram esse comportamento, mais ele incentiva os gerentes intermediários a fazer o mesmo. Os canais formais que permitem que as pessoas se manifestem incluem sistemas de ombudsman, linhas diretas do soprador e pesquisas de funcionários. Estes são necessários para ter em vigor. Mas, francamente, se você tiver que confiar apenas nesses canais formais, isso não é uma grande cultura, certo? Se eles querem ter um pouco mais de distância, talvez possam conversar com um membro de sua equipe global ou equipe de RH. Às vezes, é claro, essas abordagens fazem sentido e devem sempre ser uma opção para os funcionários. Mas, para mim, em primeiro lugar, quero ter uma cultura em que todos se sintam confortáveis em compartilhar preocupações. Esse é o objetivo mais importante na criação de equipes coesas e de alto funcionamento.
Are there formal processes that a company can put in place to create psychological safety?
Absolutely. Formal channels that allow people to speak up include ombudsman systems, whistle blower hotlines, and employee surveys. These are necessary to have in place. But frankly, if you have to rely solely on those formal channels, that’s not great culture, right?
I hope that, instead, people feel comfortable speaking directly to their local leadership, their team, their functional leaders. If they want to have a bit more distance, maybe they can talk to a member of their global team or HR team.
The goal is to create a culture where concerns can be raised within the team, so people don’t have to hide behind an anonymous reporting system. Sometimes, of course, those approaches make sense, and they should always be an option for employees. But for me, first and foremost, I want to have a culture where everyone feels comfortable sharing concerns. That’s the most important goal in creating cohesive, high-functioning teams.
O que os líderes precisam fazer quando as preocupações são levantadas? Você deve abordar essas preocupações. Caso contrário, o problema se torna cada vez maior. Pode significar esclarecer regras. Isso pode significar que alguém oferece um pedido de desculpas. Às vezes, requer etapas mais sérias. Lidar com todas as situações com sensibilidade é essencial, mas é igualmente importante resolver o problema. O loop de feedback é crítico. Os líderes sempre precisam fechar o loop com a pessoa que levantou a preocupação. Nem sempre é fácil, mas a liderança é um privilégio que vem com a responsabilidade de capacitar e ajudar os outros. Vantagem inclusiva
Leaders, at any level, need to know that if someone shares a concern, you cannot ignore it. You must address those concerns. If you don’t, the problem becomes bigger and bigger.
As for what to do—it really depends on the situation. It might mean clarifying rules. It might mean someone offers an apology. Sometimes, it requires more serious steps. Handling every situation with sensitivity is essential, but it is equally important to address the issue. The feedback loop is critical. Leaders always need to close the loop with the person who raised the concern. It’s not always easy, but leadership is a privilege that comes with the responsibility of empowering and helping others.
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