Segurança psicológica é uma base crítica para um bom gerenciamento de equipes

Dinesh Khanna Serviu cinco anos como presidente global da equipe de pessoas da BCG, que trabalha para garantir que os funcionários possam prosperar tanto profissionalmente quanto pessoalmente. Nessa função, ele atuou nos comitês executivos e operacionais da empresa. Sua carreira passou por vários países, incluindo Índia, Cingapura, EUA e Holanda. O Dinesh trabalha com ambas as empresas multinacionais que operam em mercados emergentes e jogadores de mercados emergentes. Nosso pessoal trabalha com clientes e equipes internas em problemas difíceis - difíceis intelectualmente ou difíceis do ponto de vista da gestão de mudanças ou de ambos. Para resolver esse problema, você precisa apresentar uma resposta que explorasse todos os lados do argumento. Se as equipes não conseguirem ter conversas abertas e correr riscos, para ter conflitos criativos, para compartilhar o que os trabalhadores da linha de frente ou os gerentes intermediários estão realmente sentindo e, para trazer isso para a alta gerência, as chances são de que a solução seja subótima e provavelmente falhará.

BCG: In your view, how does psychological safety work at BCG?

Dinesh Khanna: For me, psychological safety involves people in teams. Our people work with clients and internal teams on difficult problems—difficult intellectually or difficult from a change management perspective or both. To solve any such problem, you need to come up with an answer that has explored all sides of the argument. If the teams are not able to have open conversations and take risks, to have creative conflict, to share what the frontline workers or middle managers are really feeling, and to bring that to top management, chances are the solution will be suboptimal and likely to fail.

Mas quando maximizamos a diversidade e a amplitude das vistas das equipes, apresentamos melhores respostas. E podemos fazer isso quando as equipes têm os sentimentos de segurança psicológica que lhes permitem compartilhar suas diversas visões. É uma base crítica para um bom gerenciamento de equipes de caso. O que mudou ao longo do tempo é que deixamos de ser

How, in your tenure at BCG, have you seen the role of psychological safety at the firm evolve?

Psychological safety has always been important at BCG—in 1963, when BCG was formed, and in 2002, when I joined. It is a critical foundation for good case-team management. What has changed over time is that we’ve gone from being implícito sobre isso para serexplicit about it—trying to ensure better execution and best-practice implementation in all of our teams.

What has BCG done to champion psychological safety?

First, our people explicitly recognize that this is important. We all know that open conversations are one of the basic ingredients of creating a psychologically safe environment. We started observing and codifying all of the things that were going wrong in teams. When we launched Teaming@BCG, we explicitly made psychological safety one of the key pillars of focus. As a result, we have a lot of training on the topic of teaming at BCG. For example, project leaders and principals get together to learn about best practices. Coaches who we make available to our teams have gone from a facilitation role, which is more passive, to truly being coaches, actively inserting themselves with leadership when team dynamics warrant it. And we continually ask for feedback from our teams on how they’re doing and measure progress over time.

Você pode nos contar mais sobre os treinadores?

I like to think of coaches as our black belts. They have the seniority and credibility to share difficult feedback with senior leaders. Sometimes, you need a trusted advisor to say: “Well, sometimes the barrier to psychological safety in this team is the leader in the room.”

pode ser muito difícil para as pessoas juniores chamarem pessoas seniores. Os treinadores são treinados e confiantes o suficiente para realmente pegar o telefone e dizer: "É isso que eu tenho observado, e talvez você queira tentar algo em uma situação individual". Eles passaram de apenas observar ou facilitar o fornecimento de treinamento e medição ativos. Em certos mercados, como em partes da Ásia, é muito hierárquico. E é muito difícil para um indivíduo admitir que eles estavam errados. O que você faz? Você sensibiliza os líderes a isso. Isso mostra que eles são autoconscientes e abre oportunidades para ouvirem as perspectivas e idéias de sua equipe. Por não ter uma estrutura de comando e controle, podemos ser mais resilientes e nossos resultados são mais robustos e inclusivos. Eles têm um ponto de vista para expressar um ponto de vista. O trabalho do líder é usar esse privilégio e plataforma para fazer uma contribuição positiva e não negativa. Portanto, o ônus de ser um modelo é maior. Você é consistentemente modelagem de características de segurança psicológica. Você pode usar o pódio para falar sobre isso. Escreva artigos. Envie e -mails internamente e sistematize as maneiras pelas quais trabalhamos juntos, como fizemos com Teaming@bcg.||3654

What if you’re working in a geography or market that tends to be more hierarchical—where it’s less common for people to express issues and talk openly?

Many of us have grown up believing the boss is always right and has all of the answers. In certain markets, like in parts of Asia, it’s very hierarchical. And it’s very difficult for an individual to admit they were wrong. What do you do? You sensitize leaders to it.

It’s okay for the boss to say that they don’t have all of the answers and acknowledge their own vulnerability. It shows that they are self-aware and it opens up opportunities for them to listen to their team’s perspectives and ideas.

I think our biggest superpower at BCG is that we are a decentralized organization, which means everyone can be a free agent and debate and discuss and question. By not having a command-and-control structure, we can be more resilient, and our outcomes are more robust and inclusive.

What do you perceive to be the role of a leader in fostering a culture of psychological safety?

Frankly, the biggest privilege leaders have is that they are more visible. They have a vantage point to express a point of view. The leader’s job is to use that privilege and platform to make a positive contribution rather than a negative one. So the burden of being a role model is higher. You are consistently role modeling psychological safety traits. You can use the podium to talk about it. Write articles. Send emails internally and systematize the ways we work together, as we’ve done with Teaming@BCG.

But for it to really be authentic in any organization, it also has to be consistent with the way you model safety within your immediate circle of daily interactions—because change trickles down.

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