Joe Davis , Um diretor administrativo da BCG e parceiro sênior, é o ex -chefe da BCG North America. Como presidente regional, Joe desempenhou um papel instrumental no avanço da agenda de diversidade, equidade e inclusão do BCG e liderou os escritórios norte -americanos pela Covid Pandemic. Ele também é um ex -membro dos comitês executivos e operacionais da empresa. O próximo livro de Joe, O líder generoso: 7 maneiras de se dar para obter o ganho de todos, será publicado em abril de 2024.
BCG: How do you, as a leader, demonstrate empathy to your teams?
Joe Davis: One trait that I have developed as a leader is to work hard to understand another’s perspective. What is in their head? What is their perspective, based on what I know of their context? What are they thinking? Why are they thinking it? Where are they coming from? This is, of course, classic perspective-taking. It is generous listening.
É tão arraigado em mim que agora estou sempre sondando. O que está acontecendo no mundo deles que pode estar impulsionando seus pensamentos? O que a pessoa sabe? Também procuro ativamente aqueles que não concordam, que têm um ponto de vista diferente. Convido-os para reuniões e um a mim comigo, e faço o possível para aprender o que eles sabem que eu não sei. Envolver -os ativamente ajuda a garantir que todos chegássemos à visão mais rica possível. Em vez de convidar apenas a pessoa sênior para as grandes reuniões, eu quero o
Another thing I try to do as an empathetic leader is to be inclusive, and that means including people in meetings who may not be the typical senior teammates one might expect a leader to engage. Instead of inviting just the senior person to the big meetings, I want the Team in the meeting because they’re the ones who did much of the work, and they will have unique insights about what is working—and what is not. Some may not always feel comfortable participating because they assume they are too junior to speak up, so I will call on them. It’s a conscious approach, it is a generous approach, to draw out the views of the entire team. It provides people with an opportunity to contribute and allows me to hear a variety of perspectives.
When you include and engage people, you are behaving as an empathetic leader.
Can you name times when the perspective of another truly opened your mind and increased your empathy?
At the start of COVID, when we all started to work remotely, some of our employees were requesting equipment and other types of support, and I Não Entenda imediatamente as razões para alguns dos pedidos. Mas um colega me lembrou de pensar nas situações em que outras pessoas estão. Ela disse: "Você precisa pensar de onde eles vêm porque sua experiência vivida não é a experiência vivida". Percebi que nossos funcionários estavam procurando maneiras de otimizar sua experiência de trabalho remota. Colocamos vários programas, como bolsas para o equipamento que as pessoas poderiam usar para trabalhar em casa. Eu tive reuniões de prefeituras e coorte com vários grupos. Comecei uma "mesa da cozinha", que era a companhia cruzada e incluí uma pessoa de cada escritório. A cada dois meses, nos encontraríamos por uma hora. Perguntamos às pessoas que tópicos os interessavam e, em seguida, apenas riff. E eu tentaria não falar. Não era para mim responder suas perguntas. Era para mim ouvir os problemas.
It was a good wake-up call. I realized that our employees were looking for ways to optimize their remote work experience. We put in place several programs, such as stipends for equipment people could use to work from home.
And I turned up the listening machine during the pandemic. I had town halls and cohort meetings with various groups. I started a “kitchen table,” which was cross cohort and included one person from each office. Every other month or so, we would meet for an hour. We asked people what topics interested them, and then we just would just riff. And I would try to not speak. It wasn’t for me to answer their questions. It was for me to hear the issues.
Que erros comuns Os líderes cometem ao tentar liderar com empatia? Eles estão presos em sua própria cabeça e acreditam que sabem a resposta com base em toda a análise, ou nos dados ou em suas próprias experiências. Eles
People do not actively listen. They are stuck in their own head and believe they know the answer based on all the analysis, or the data, or their own experiences. They Não Acredite que haverá valor suficiente para se envolver com os outros.
Líderes precisam ver indivíduos como seres humanos. Se você os vê como um papel, não vai se envolver profundamente com eles. Por que você faria? Com essa atitude, eles são apenas uma engrenagem na roda para você. Reserve um tempo para entender quem eles são como pessoas, aprenda o que importa para elas, descubra o que os motiva. Fazer perguntas. Esteja preparado e faça o pensamento profundo. E então trabalhe duro para se conectar ao seu mapa mental. Faça perguntas atenciosas. "Por que você vê dessa maneira?" "Por que você está fazendo dessa maneira?" Pergunte o que está em sua experiência que informa esse pensamento.
Do you have any advice for leaders who are trying to make sure their employees know their feelings and perspectives are valued?
Be inclusive. Ask questions. Be prepared and do the deep thinking.
If you are going to have a meeting with a set of people, or a one-on-one, think about who will be in the room. And then work hard to connect to their mental map. Ask thoughtful questions. “Why do you see it this way?” “Why are you doing it that way?” Ask what is in their experience that informs that thinking.
A outra coisa é ouvir. Ouça com cuidado, ouça aprender.
e é importante envolver os céticos. Se você tem uma ideia ou está tentando empurrar algo, encontre as pessoas que não a apoiam, que dizem não. Na maioria das vezes, eles não são bloqueadores ou encrenqueiros; Em vez disso, eles sabem algo que você não sabe sobre por que uma idéia não pode ser feita e você se beneficiaria do conhecimento deles.
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