A necessidade de criar segurança psicológica no local de trabalho nunca foi tão urgente. Há uma década, o projeto do Google Aristóteles descobriu que a segurança psicológica é O top driver of team success for all employees. New BCG research shows that it is also particularly effective at improving the workplace and reducing attrition for women, people of color, LGBTQ+ employees, people with disabilities, and people from economically disadvantaged backgrounds.
Psychological safety effectively functions as an equalizer—enabling diverse and disadvantaged employee groups to achieve the same levels of workplace satisfaction as their more advantaged colleagues. (See “About Our Research.”)
Sobre nossa pesquisa
Então, como as organizações podem criar um ambiente de trabalho psicologicamente seguro? Tudo se resume à liderança empática. Os líderes empáticos abordam suas equipes com uma mentalidade de abertura, crescimento e autenticidade enquanto estabelecem sistemas em suas empresas para incorporar a segurança psicológica nas práticas cotidianas da equipe. A segurança psicológica não significa que os funcionários não precisem executar em alto nível - de fato, descobrimos que, em um ambiente psicologicamente seguro, os funcionários são mais motivados e mais ambiciosos.
With empathetic leadership, organizations can finally unlock the full value of their
Diversidade, equidade e inclusão
Ambições aumentando a felicidade e a motivação dos funcionários, aumentando a inovação e a criatividade da equipe e eliminando o risco desproporcional de atrito entre diversos grupos de funcionários. Com Dinesh Khanna
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What Psychological Safety Is—and Isn’t
Psychological safety is the shared belief that it is safe to speak up in the workplace and take risks without fear of being blamed or criticized. In a group work setting, employees who feel psychologically safe are more likely to test the status quo, admit mistakes, view failure as a growth opportunity, and be their authentic selves.
However, psychological safety shouldn’t be interpreted as a license to bring to the workplace views or opinions that may damage others’ psychological safety and feelings of inclusion. Achieving this delicate balance requires a mix of policies and guidelines, leadership role modeling, and a culture built on respect and empathy.
, mas alguns mitos comuns sobre segurança psicológica persistem:
- You have to avoid conflict. Not true. When employees are unwilling to express dissent, it’s a sign that your team não é psicologicamente seguro. Isso significa que as pessoas relutam em expressar suas preocupações genuínas. Quando os membros da equipe se sentem seguros, levantam problemas, debatem idéias e compartilham abertamente porque não têm medo de serem penalizados por falar. Tudo isso, é claro, dentro do contexto de respeito pelos colegas e sua segurança psicológica.
- Performance will suffer because you’re coddling people. Segurança psicológica não significa ignorar o mau desempenho. Isso significa dar feedback direto para que as pessoas possam aprender com seus erros-em uma discussão que enquadra a questão como uma oportunidade de crescimento, não um sinal de falha.
- Todo membro da equipe é igualmente responsável pela segurança psicológica da equipe. Eles deram o tom sendo modelos e sinalizando quais comportamentos serão recompensados e o que não será tolerado. A segurança psicológica pode florescer apenas se for conduzida pelos líderes. Although collective buy-in is important, leaders still have an outsize impact. They set the tone by being role models and signaling what behaviors will be rewarded and what won’t be tolerated. Psychological safety can flourish only if it’s driven by leaders.
- Somente as equipes em dificuldades precisam. sentindo -se valorizado e respeitado, e sentindo que atingisse todo o seu potencial - todos os quais melhoram os sentimentos de All teams benefit from psychological safety because it gives them the power to be more creative and to focus on learning.
What the Data Shows
When leaders use empathy to build psychological safety, their employees experience positive outcomes: significant increases in motivation and happiness, feeling valued and respected, and feeling enabled to reach their full potential—all of which improve feelings of Inclusão, uma alavanca -chave para atrair e reter talento .
Líderes empáticos criam um ambiente de trabalho seguro, apoia os funcionários quando as coisas ficam difíceis e mostram respeito pelas perspectivas, emoções e situações da vida dos membros da equipe. Eles valorizam os sentimentos e as experiências dos outros e reconhecem como isso pode variar dependendo da formação cultural, raça ou etnia; Identidade LGBTQ+; condições de saúde, incapacidade ou neurodiversidade; status do cuidador; e mais. Doze por cento dos funcionários com os níveis mais baixos de segurança psicológica disseram que provavelmente desistiriam dentro de um ano. Mas quando a segurança psicológica é alta, apenas 3% dos funcionários correm o risco de desistir. Nossos dados mostram que os membros de grupos de funcionários diversos e desfavorecidos dizem que têm muito mais chances de desistir quando estão em ambientes no local de trabalho com baixa segurança psicológica em comparação com seus colegas mais favorecidos no mesmo ambiente.
When empathetic leaders build a culture of psychological safety, our data shows, retention risk is reduced. Twelve percent of employees with the lowest levels of psychological safety said they were likely to quit within a year. But when psychological safety is high, only 3% of employees are at risk of quitting.
The positive effects of psychological safety are particularly pronounced among women, people of color, LGBTQ+ employees, people with disabilities, and people from economically disadvantaged backgrounds. Our data shows that members of diverse and disadvantaged employee groups say they are much more likely to quit when in workplace environments with low psychological safety as compared with their more advantaged peers in the same environment.
Considere esses achados. Quando os líderes criam com sucesso a segurança psicológica no trabalho, a retenção aumenta em mais de quatro vezes para as mulheres e os funcionários que se identificam como negros, indígenas ou pessoas de cor (BIPOC); por cinco vezes para pessoas com deficiência; e seis vezes para os funcionários LGBTQ+. Isso é comparado com um aumento de duas vezes na retenção de homens que não estão nesses grupos (ou seja, brancos, não-LGBTQ+, sem incapacidade). É o empate que leva funcionários de todos os antecedentes à mesma marca de felicidade em águas no trabalho-e apaga a lacuna de atrito. Por exemplo, 18% dos funcionários LGBTQ+ nos 30% inferiores do espectro de segurança psicológica correm risco de atrito, em comparação com apenas 12% dos funcionários retos e cisgêneros. Mas para aqueles entre os 30% melhores da segurança psicológica, a lacuna de risco de atrito entre os grupos se estreita, resultando em um risco baixo (3%) de atrito para all Mais informações sobre a segurança psicológica
In short, improving psychological safety drives positive outcomes for all employees but delivers outsize gains for diverse employee groups. It is the equalizer that brings employees of all backgrounds up to the same high-water mark of happiness at work—and erases the attrition gap.
When psychological safety is lacking, on the other hand, members of diversity groups have a higher risk of attrition relative to other employees. For example, 18% of LGBTQ+ employees in the bottom 30% of the psychological safety spectrum are at risk of attrition, compared with just 12% of straight and cisgender employees. But for those in the top 30% of psychological safety, attrition risk gap between groups narrows, resulting in a low (3%) attrition risk for all.
Nossa pesquisa mostra uma relação direta e poderosa entre liderança empática e sentimentos de segurança psicológica na força de trabalho, dando aos líderes uma diretiva clara para serem empáticos e, assim, gerar segurança psicológica. Por sua vez, isso oferece benefícios importantes no local de trabalho para a organização e seus funcionários. Começa com empatia. Aqui está como.
What Empathetic Leaders Do
Leaders have the influence to ensure that team members feel safe, supported, and understood. It starts with empathy. Here’s how.
Formalize tempo para compartilhar e aprender. Isso permite que as pessoas se envolvam umas com as outras como seres humanos primeiro, antes de mergulhar no conteúdo. É importante ressaltar que, como líder, sinta -se à vontade para compartilhar seus próprios sucessos e desafios - a pesquisa mostrou que, quando os líderes são vulneráveis, isso define o tom da segurança psicológica em uma equipe. At the start of meetings, carve out a few minutes for team members to share something new they’ve learned, an activity from their weekend, or something personal from their life. This lets people engage with one another as humans first, before diving into content. Importantly, as the leader, feel free to share your own successes and challenges—research has shown that when leaders are vulnerable, it sets the tone for psychological safety in a team.
Hold regular team reflections or “retrospectives.” Forneça oportunidades para refletir sobre como a equipe está. Os participantes podem compartilhar pensamentos sobre o que está indo bem e sugerir maneiras de melhorar o ambiente de trabalho para toda a equipe.
Seja aberto e autêntico. Compartilhe abertamente seus próprios erros e lições aprendidas com a equipe. Os líderes não têm todas as respostas, e serem abertas sobre esse capacita os membros da equipe a compartilhar suas próprias idéias sem medo de julgamento ou constrangimento.
Desafio idéias, não pessoas. Reconheça os funcionários por suas contribuições para o processo, mesmo quando eles não aterrissam na ideia ou saída perfeita na primeira tentativa. Ao promover uma cultura de desacordo e debate produtivo, você pode incentivar níveis mais profundos de entendimento e confiança e lidar com questões antes que elas aumentem. When delivering feedback, make sure that any criticism focuses on the substance of the work, not the person who did the work: focus on opportunities to improve the content. Acknowledge employees for their contributions to the process, even when they don’t land on the perfect idea or output on the first try.
Address problems directly. Employees need to feel safe questioning ideas, policies, and practices, even if this creates a certain amount of conflict or disagreement. By fostering a culture of productive disagreement and debate, you can encourage deeper levels of understanding and trust and deal with issues before they escalate.
Considere o contexto cultural. Seus funcionários podem vir de diferentes culturas, e nem todo mundo tem o mesmo nível de conforto quando se trata de compartilhar seus pensamentos e sentimentos. Você não pode forçar outras pessoas a serem abertas com você - e não deve tentar. Em vez disso, crie espaço para eles compartilharem se e quando estiverem prontos.
Although companies are making well-intentioned efforts to recruit and hire a diverse workforce, many of those hires don’t thrive within the organization because Eles não se sentem incluídos como contribuintes valorizados e apreciados. Promover a segurança psicológica requer trabalho, e às vezes será difícil. Os líderes devem procurar diversas perspectivas, ouvir ativamente e abordar conscientemente quaisquer tensões que possam surgir. Mas o esforço paga grandes dividendos. E, ao fazê -lo, eles podem aumentar a inovação das empresas, aumentar o desempenho financeiro e, finalmente, cumprir os locais de trabalho justos, equitativos e inclusivos. Timmie Wang. Agradecemos também a Dan Singer, Kayla McGrady e Clarissa Touchstone por suas contribuições para a pesquisa. Inscreva -se
By using empathetic leadership to create a sense of psychological safety in the workplace, companies build stronger teams that can harness the creativity and insights that come from diverse voices and perspectives. And, in so doing, they can increase companies’ innovation, boost financial performance, and, at long last, make good on the promise of building fair, equitable, and inclusive workplaces.
We are grateful to the BCG coaching and teaming experts who shared their expertise for this report: Victoria Brough, Francesco Ferretti, Rekha Kent, Ethel Khoo, Rachel Levy, Dena Paris, and Timmie Wang. We also thank Dan Singer, Kayla McGrady, and Clarissa Touchstone for their contributions to the research.
