E se as empresas B2B confiarem em sua inteligência de vendas?

 
Este não é o momento das organizações de vendas B2B cometem erros não forçados. Mas o Boston Consulting Group descobre que muitas empresas estão subutilizando Dados e análises Em suas funções de vendas - e perder de até 5% a 10% de receita líquida elevada anualmente. A razão na maioria dos casos é baseada em falsas percepções sobre o valor prático da inteligência de vendas e a falta de conscientização sobre o que é necessário para implantar dados e análises com eficiência e em escala.

A boa notícia é que essas percepções são reversíveis. Nossa experiência no projeto mostra que as organizações B2B que tornam dados e análises uma base de seus movimentos de vendas colhem benefícios maciços, gerando taxas significativamente mais altas de crescimento da receita, melhoria da produtividade e menor rotatividade. Este artigo avança como outras organizações podem fazer o mesmo. Seus representantes de conta sênior haviam cultivado relacionamentos profundos com os principais compradores, intensificou o treinamento para vendedores mais jovens e começou a elaborar ofertas mais personalizadas para os clientes. Mas o crescimento das vendas ainda estava bem abaixo do alvo. Um olhar mais atento revelou que o problema tinha pouco a ver com o calibre do talento de vendas. Comparado às organizações B2B mais rápidas, essa empresa ficou atrasada no uso de dados e análises, e a falta de insights prontos estava forçando os vendedores a gastar seu tempo perseguindo informações e validando leads, criando que o cliente não atribuía a que o cliente não atribui a que se reagirem, não o que se reagirá, não o que se reagirá, não o que se reagirá, não é possível que os vendedores sejam reagidos.  

Three Misconceptions About Data Are Holding Companies Back

Sellers in a leading logistics company thought they were doing everything right. Their senior account reps had cultivated deep relationships with key buyers, stepped up coaching to younger sellers, and begun crafting more customized offerings to clients. But sales growth was still well below their target. A closer look revealed that the issue had little to do with the caliber of sales talent. Compared with faster-growing B2B organizations, this company lagged in its use of data and analytics, and the lack of ready insights was forcing sellers to spend their time chasing down information and validating leads, creating inefficiency and missed opportunities.

Esta empresa não é única. Em nossas conversas e trabalhos de clientes com equipes de vendas em todos os setores, ouvimos três sentimentos comuns que ajudam a explicar os baixos níveis de engajamento.

• “We already have the information we need.” Muitos líderes de vendas vêem o gerenciamento de relacionamento com o cliente (CRM) e as ferramentas relacionadas como um aborrecimento administrativo que oferece pouco valor prático. Um representante de conta sênior com quem conversamos disse: "Ninguém mais conhece o cliente melhor do que nós". Outro acrescentou: "Eu gerenciei 15 contas e conheço todas elas muito bem". Em nosso exemplo anterior, a empresa de logística usou abordagens manuais nas quais os vendedores digitaram requisitos e cotações do cliente em planilhas que eles enviaram por e -mail para seus colegas em outras regiões e unidades de negócios. Tais abordagens limitam o compartilhamento de conhecimento e aumentam os desafios de integração para novos marceneiros. E como as planilhas não permitem insights sistemáticos, os vendedores geralmente recorrem a abordagens reativas ao envolvimento do cliente, com base no que funcionou no passado, em vez de ser proativo.
• "Não temos dados suficientes para criar análises de qualidade.” In large legacy organizations, data is often scattered among many systems and managed in different ways, leading sellers to distrust the insights delivered. Even if they could pull all relevant information together in one spot, some reps say they wouldn’t be able to tell which insights were credible because of redundancies, contradictions and gaps in the underlying data. Other organizations that have relatively few customers often feel the sample is too small for them to draw reliable conclusions. And while third-party data can help plug some of these holes, there’s often no easy way for sales teams to manage or share the information. One sales leader told us, “Our data is such a mess, we don’t even know where to get started, never mind cleaning it up.” Many sales organizations, therefore, haven’t adopted analytics that can help them discern important buying signals regarding their accounts.
• "Nossas estruturas, processos e sistemas não nos permitem usar dados e análises de maneira eficaz". Em um grande B2B no espaço de serviços financeiros, It’s not uncommon for B2B marketing, sales, and customer service teams to maintain different dashboards and databases. At one large B2B in the financial services space, Marketing e vendas Use sistemas CRM separados. O marketing gera, nutrições e qualifica os leads no HubSpot. Os leads são então enviados manualmente no Microsoft Dynamics 365, onde, como um membro da equipe nos disse: "Eles vão morrer". A falta de loops de feedback significa que o aprendizado não se desenvolve ao longo do tempo, enfraquecendo a qualidade das recomendações. As equipes de marketing não podem obter dados de conversão das vendas em tempo hábil, o que significa que não podem melhorar a qualidade de seus leads. E as vendas não confiam nos leads que o marketing gera, o que os deixa dependentes de seus próprios dados incompletos. Taxas de crescimento da receita. Eles têm melhor geração de leads, nutrição de chumbo e priorização e mais engajamento direcionado, uma vez que um cliente for integrado. Essas idéias estão contribuindo para um desempenho de vendas significativamente mais alto. (Consulte o Anexo 1.)

Top Performers Do Things Differently

While the attitudes we’ve just described remain pervasive, some sales organizations have moved beyond them—with notable results.

Our research shows that B2B companies that employ advanced analytics across the deal cycle enjoy the highest rates of revenue growth. They have better lead generation, lead nurturing, and prioritization, and more targeted engagement once a customer has onboarded. Those insights are contributing to significantly higher sales performance. (See Exhibit 1.)

Um B2B de crescimento rápido integrou seu sistema CRM em sua plataforma de matriz de desconto, o que exige que os representantes de vendas inseram informações como probabilidade de conversão e estágio de chumbo no sistema no sistema para o sistema antes que eles possam obter o preço. A integração do CRM cria um "push" e "puxar" para os vendedores, exigindo insumos de dados que ajudam os líderes a minimizar as disparidades descontos, fornecendo aos vendedores as informações de preços necessárias para atingir suas metas mais facilmente.

Da mesma forma, em vez de assumir que seus processos de dados e análises estão além do reparo, algumas empresas adotam a mentalidade de construir o que precisam e refinar à medida que avançam. Por exemplo, uma empresa de comunicações de médio porte queria criar um painel que permitisse que os vendedores vissem todas as suas oportunidades de clientes em um só lugar, juntamente com um conjunto priorizado de melhores ações da próxima, para que eles descobrissem quais dados eram de missão crítica para essa tarefa e fizeram a aquisição e a limpeza de tecnologias de uma forma mais fácil. Outras organizações de vendas. Uma grande empresa de telecomunicações começou

Having laid the foundations, top-performing companies can press ahead more easily and adopt newer, next-generation technologies—raising the competitive bar higher for other sales organizations. A large telecommunications company has begun Usando IA generativa para ajudar os vendedores propostas completas. A ferramenta preenche as respostas de solicitação por proposta (RFP) com as informações necessárias, as adapta ao contexto do cliente e o faz em minutos. Os vendedores adoram o sistema, que removeu uma grande restrição de tempo. E a qualidade da proposta também é melhor porque o sistema Genai extrai de uma fonte atualizada continuamente das melhores informações da empresa e garante que todos os requisitos de RFP sejam atendidos.

Outras organizações podem começar a criar recursos semelhantes. barreiras para gerar receitas significativamente maiores. Recomendamos quatro ações específicas que as empresas podem executar. (Consulte o Anexo 2.)

Four Actions to Boost Your Sales Intelligence

With the right tools and practices, organizations we have worked with have overcome their data and analytics barriers to drive significantly greater revenues. We recommend four specific actions that companies can take. (See Exhibit 2.)

• Defina a visão e a ambição de cima para baixo. A liderança sênior precisa articular uma visão clara de como dados e análises podem agregar valor. Eles também devem fornecer a governança, a estrutura organizacional e o financiamento para apoiar a jornada. Uma empresa de tecnologia, por exemplo, queria tornar suas vendas internas mais drividas de dados para obter um desempenho mais alto, especialmente com seus produtos mais complexos. Os líderes de vendas apresentaram a ambição, descreveram os benefícios de receita e experiência do cliente que ela poderia trazer e definiu um conjunto de recursos de suporte. Esses recursos incluíram a aquisição de dados enriquecidos, a incorporação de rastreamento e análise de gerenciamento de desempenho nos principais processos e automatizando procedimentos de rotina. Eles nomearam gerentes de vendas experientes para possuir a transformação e assumir a responsabilidade por alcançar os objetivos. O programa foi endossado pela liderança da empresa e se comunicou amplamente à organização como uma prioridade estratégica. Nos seis meses desde que os novos recursos foram implementados, as vendas internas melhoraram as taxas de conversão em um fator de dez e o aumento do valor médio da ordem em 70%.
• Escolha um caso de uso do “Lighthouse”. R Ater do que lançar uma agenda de análises abrangentes, a maioria das empresas com as quais trabalha obtém melhores resultados, concentrando-se em alguns casos de uso de alto valor para iniciar a jornada. Recomendamos estimativas de execução que avaliam o impacto versus o esforço. Os líderes devem então dar prioridade a usar casos com um objetivo claro de negócios, criar recursos de análise fundamental e escalável e ter um forte adesão de vendas. Uma empresa líder de telecomunicações, por exemplo, escolheu a venda cruzada de um novo sistema de IoT como seu caso de uso do farol porque apresentou aos vendedores um potencial de mercado significativo em um campo emergente de alto crescimento. Outros 20% provêm de dados, análises e ferramentas relacionadas. Mas os 70% restantes provêm dos processos de adaptação e do modelo operacional. A adoção de práticas ágeis e a criação de equipes multifuncionais que compreendem uma mistura de conjuntos de habilidades de negócios e análises são essenciais para capturar esses 70%. Essas equipes multifuncionais podem criar um produto de variável mínima para o caso de uso do Lighthouse, colocar o protótipo no campo, testá-lo e refiná-lo rapidamente. Os testes iniciais não apenas oferecem provas de valor, mas também criam habilidades e aprendizado importantes. Além disso, eles geram confiança de que a organização tem o que é preciso para desenvolver aplicativos eficazes - fatores que aceleram implantações futuras. Os sucessos rápidos também são cruciais para ajudar a financiar a jornada de longo prazo. As organizações podem canalizar a receita e a economia geradas para construir ferramentas mais sofisticadas, comprar mais dados de terceiros e aumentar o portfólio de casos de uso, os quais podem cultivar uma adesão mais profunda em toda a organização. As principais organizações envolvem vendedores no design e implantação de ferramentas de análise e deixam claro o ângulo "o que há para mim" da perspectiva de um vendedor. Uma empresa B2B de melhor desempenho lançou um piloto de análise que criou recomendações específicas no nível de negócios para as principais contas. Durante um período de 16 semanas, os vendedores que agiram nessas recomendações aumentaram o valor do negócio em uma média de 10%. Agora, outros vendedores estão clamando para participar da próxima onda de pilotos. Um desbloqueio chave tem sido reunir vendas com outras partes interessadas. Duas vezes por semana, a equipe de vendas, a equipe de análise, a equipe de marketing e a equipe de produtos se senta por 60 minutos para discutir contas prioritárias e avaliar quais recomendações parecem estar funcionando e quais novos gatilhos devem considerar. Esse modelo de trabalho permite que todos os membros da equipe se envolvam por trás de uma meta compartilhada, agrupando os dados necessários e projetando soluções e análises baseadas em contas especializadas. Esse tipo de colaboração cria uma batida para as vendas derrubar bloqueios processuais, acelerar o desenvolvimento de arremessos e demos e acelerar as aprovações. E o bar só vai subir à medida que os líderes de hoje se tornam sempre mais proficientes na criação, implantação e integração de abordagens orientadas a dados ao longo da jornada de compra. As empresas que demoraram a abraçar esses desenvolvimentos ainda podem se atualizar - e ultrapassar seus concorrentes. Mas agora é a hora de começar. As abordagens que citamos aqui podem tornar esse processo de recuperação gerenciável e atingível, transformando os retardatários de hoje nos líderes de amanhã. Inscreva -se
• Drive rapid organizational change. Only about 10% of the lift required to embed analytics into sales depends on technology and infrastructure. Another 20% comes from data, analytics, and related tools. But the remaining 70% comes from adapting processes and the operating model. Adopting agile practices and creating cross-functional teams that comprise a mix of business and analytics skill sets are essential to capturing that 70%. These cross-functional teams can build a minimum variable product for the lighthouse use case, put the prototype into the field, then test and refine it quickly. Early tests not only deliver proof of value, they also build key skills and learning. Moreover, they engender confidence that the organization has what it takes to develop effective applications—factors that speed future deployments. Quick successes are also crucial to help fund the longer-term journey. Organizations can channel the revenue and savings generated to build more sophisticated tools, buy more third-party data, and grow the use case portfolio, all of which can cultivate deeper buy-in across the organization.
• Embed analytics into the operating model and incentivize adoption. Leading organizations involve sellers in the design and deployment of analytics tools, and they make the “what’s in it for me” angle clear from a seller’s perspective. One top-performing B2B company launched an analytics pilot that created specific deal-level recommendations for key accounts. Over a period of 16 weeks, sellers that acted on those recommendations enhanced deal value by an average of 10%. Now other sellers are clamoring to take part in the next wave of pilots. A key unlock has been to bring sales together with other major stakeholders. Twice a week, the sales team, analytics team, marketing team, and product team sit together for 60 minutes to discuss priority accounts and evaluate which recommendations seem to be working and which new triggers they should consider. This working model allows all team members to engage behind a shared goal, pooling needed data and designing specialized account-based solutions and analytics. This kind of collaboration creates a drumbeat for sales to knock down procedural roadblocks, speed the development of pitches and demos, and hasten approvals.

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Effective use of data and analytics is becoming a key differentiator between the “good” and the “great” in sales. And the bar is only going to rise as today’s leaders become evermore proficient at creating, deploying, and integrating data-driven approaches across the buying journey. Companies that have been slow to embrace these developments can still catch up—and outpace their competitors. But now is the time to start. The approaches we cite here can make that catch-up process both manageable and attainable, transforming today’s laggards into tomorrow’s leaders.