Pense nos grandes líderes com os quais você trabalhou ao longo de sua carreira. Quanto eles o inspiraram a trazer seu jogo A todos os dias? Agora pense em outros líderes - os médios, os ruins. Com que frequência você trouxe seu jogo A enquanto trabalhava com eles? Multiplique essa diferença em seu próprio esforço e desempenho em milhares ou até dezenas de milhares de funcionários. Esse é o valor na construção de grandes líderes.
Despite investing heavily in leadership, organizations often struggle to bring about lasting Mudança comportamental. O desafio não é uma falta de entendimento - os líderes geralmente sabem como é a boa liderança - mas falta de fazer. Os líderes devem se treinar sistematicamente para internalizar e sustentar hábitos eficazes de liderança. É aqui que as abordagens tradicionais - tenhas em salas de treinamento, palestras e escuta - que ficam curtas. Quando o programa termina, os comportamentos antigos retornam.
As empresas mais bem -sucedidas desenvolvem seus líderes todos os dias. Eles o tornam uma prática contínua e do mundo real, em vez de um exercício teórico, de novo e de novo. BCG's
Leadership Is About Doing
A new leadership framework is not what’s needed. BCG’s Modelo de cabeça, coração e mãos, Por exemplo, compreende um equilíbrio de previsão estratégica, inteligência emocional, rigor operacional e equipes, mas TI e outras estruturas são tão eficazes quanto a energia, a dedicação e a execução que os líderes e suas equipes colocam neles em seus trabalhos diários. Mas, como observa Kaye Foster, treinador executivo e ex -chefe de RH da Johnson & Johnson, "na maioria das vezes, os líderes voltam aos comportamentos que são reforçados, não os que aprendem no treinamento". O desenvolvimento eficaz da liderança reflete o treinamento atlético ou de desempenho de elite - não se trata de teoria, mas de prática e repetição. Os líderes mais eficazes refinam suas habilidades por meio de feedback estruturado, aplicação prática e hábitos diários que constroem novos músculos ao longo do tempo. Inscreva -se
Most leadership programs focus on traditional learning with some skills building, simulations, and other projects on the side. But, as Kaye Foster, executive coach and former chief of HR at Johnson & Johnson, observes, “Most of the time, leaders revert to the behaviors that are reinforced, not the ones they learn in training.” Effective leadership development mirrors elite athletic or performance training—it’s not about theory but about practice and repetition. The most effective leaders refine their skills through structured feedback, hands-on application, and daily habits that build new muscle over time.
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reformular, prática, hardwire
Desenvolver novos hábitos é um ótimo começo. Mas para se transformar verdadeiramente, os líderes devem trabalhar em três chaves interconectadas (como mostrado na exposição) para melhor liderança:
- Reframe beliefs.
- Practice deliberately, bridging the gap between intention and execution.
- Hardwire new behaviors through systems, structures, and rituals.
Reframe beliefs. Liderança não é apenas sobre ações; É também sobre crenças. As crenças compreendem suas convicções, valores e suposições - a lente através das quais você interpreta e julga o mundo. Mudanças dramáticas no comportamento da liderança geralmente ocorrem quando uma líder ou equipe de liderança reconhece que as suposições anteriores sobre sucesso, sacrifício e propósito estão desatualizadas. Ao longo do caminho, eles abordam seu medo de mudança e reconhecem que a mudança é a única opção para continuar crescendo como líderes. "Treinamos pessoas no que fazer, mas não as treinamos como desafiar suas próprias crenças sobre o que as tornou bem -sucedidas no passado que poderiam atrapalhar o caminho daqui para frente", diz Michael Kleeman, pesquisador sênior da Universidade da Califórnia, San Diego. Os seres humanos amam o sentimento de domínio. Cada promoção reforça sua crença de que eles estão fazendo tudo certo. Essa dinâmica mantém os líderes presos em suas zonas de conforto.
Successful leaders must become comfortable being uncomfortable. “We train people in what to do, but we don’t train them in how to challenge their own beliefs regarding what made them successful in the past that might get in the way going forward,” says Michael Kleeman, senior research fellow at the University of California, San Diego. Humans love the feeling of mastery. Each promotion reinforces their belief that they are doing everything right. This dynamic keeps leaders stuck in their comfort zones.
Como resultado, a reformulação das crenças raramente acontece. É preciso deliberação e determinação. Imagine, por exemplo, um líder com fortes capacidades na execução e atenção aos detalhes que recebe feedback de que ele está microgerenciando; Isso cria uma visão crucial: ele vê que deve aprender a delegar e confiar. Também é preciso uma centelha emocional para os líderes romper com a rotina e evoluir.
"Os líderes devem interromper intencionalmente seu pensamento para evitar o platô", diz Francisco Crespo, um ex-executivo da Coca-Cola. “Os líderes eficazes equilibram orgulho em realizações anteriores com fome de crescimento futuro para garantir a evolução e não a estagnação.”
Veja o exemplo de uma empresa de consumo. A equipe de liderança percebeu, durante uma grande transformação, que sua mentalidade e a cultura conservadora, lenta e orientada por consenso, eram as maiores barreiras para Inovação. Eles sempre acreditaram que o rigor igualava resmas de documentação e que a execução impecável contra previsões definidas de sucesso. Sem surpresa, idéias ousadas raramente tinham uma chance.
No decorrer desse auto-exame, a equipe de liderança teve uma revelação. Eles começaram a ver a incerteza como uma parte essencial da inovação, e não como um risco a ser eliminado. Eles começaram a perceber que o consenso frequentemente diluiu o pensamento inovador. Mais importante, eles redefiniram o sucesso. Em vez de ficar obcecado com pequenos déficits no desempenho, eles começaram a celebrar as oportunidades de aprendizado e as possíveis recompensas de tentar algo novo. Eles mudaram a maneira como revisaram coletivamente o desenvolvimento de idéias inovadoras e estabeleceram novos critérios para o sucesso, além dos resultados imediatos. Essas mudanças estruturais reforçaram e sustentaram os novos comportamentos de liderança. A inovação não se sentiu mais frustrante ou arriscada, mas bem -vinda e apoiada.
To embed this new mindset, the team rethought how they reviewed and supported innovative ideas. They changed how they collectively reviewed the development of innovative ideas and set new criteria for success, beyond immediate results. These structural shifts reinforced and sustained the new leadership behaviors. Innovation no longer felt frustrating or risky but welcomed and supported.
Today, the emergence of Genai Dá aos líderes uma oportunidade pronta para fazer esse trabalho de reformular suas crenças perguntando como é a liderança em um mundo em que humanos e máquinas trabalham em conjunto.
Pratique deliberadamente. Os líderes que repetem esses comportamentos intencionalmente e consistentes, recebem feedback e revisam seu comportamento de acordo com mais. Alguns podem se beneficiar de simplesmente ouvir mais atentamente, fazer mais perguntas e oferecer menos opiniões e dar menos diretivas. Outros podem se beneficiar de gastar mais tempo na linha de frente com clientes e funcionários - e cancelando algumas reuniões com seus relatórios diretos na sede. Practicing deliberately means using every opportunity to learn and experiment with the new behaviors resulting from the reframing of beliefs. Leaders who repeat these behaviors intentionally and consistently, receive feedback, and revise their behavior accordingly improve the most.
How can leaders practice? Some might benefit from simply listening more intently, asking more questions, and offering fewer opinions and giving fewer directives. Others could benefit from spending more time at the frontline with customers and employees—and canceling some meetings with their direct reports at headquarters.
O truque para a prática diária é a personalização. Os programas de liderança tradicionais adotam uma abordagem padronizada, mas o melhor reconhece que a liderança está enraizada nos pontos fortes, fracos e rotinas diárias de um executivo específico. Os líderes podem descobrir o que funciona para eles e moldar seu próprio desenvolvimento, fazendo perguntas consistentemente como as seguintes:
- Que comportamentos eu preciso mudar?
- Que hábitos estão me prendendo? Os executivos tendem a ser céticos em que trabalhar na liderança os ajudará a atender às prioridades gerais da empresa. Mas os líderes podem experimentar novos comportamentos, além de trabalhar em prioridades críticas de negócios. Essa prática não tem nenhum custo "extra" a tempo, pois eles estariam trabalhando nesses projetos e iniciativas de qualquer maneira. Idealmente, todo mundo está ajudando um ao outro a construir suas respectivas capacidades de liderança-incluindo o feedback sincero e no momento-e a desenvolver as habilidades que todos precisam para trabalhar juntos de maneira eficaz. “As equipes que constroem o aprendizado de liderança em operações diárias superam consistentemente aquelas que dependem apenas do indivíduo
- What do I need to do differently every day to build new behaviors, and what help do I need?
One of the obstacles to daily practice is that busy senior executives tend to be skeptical that working on leadership will help them meet the company’s overall priorities. But leaders can experiment with new behaviors while also working on critical business priorities. This practice comes at no “extra” cost in time, since they would be working on those projects and initiatives anyway.
Finally, leadership isn’t a solo pursuit, it’s a team sport. Ideally, everyone is helping one another to build their respective leadership capabilities—including through candid, in-the-moment feedback—and to develop the skills they all need to work together effectively. “Teams that build leadership learning into daily operations consistently outperform those that rely solely on individual Desenvolvimento de Liderança, " diz Maureen Mitchell, treinadora executiva e ex -presidente de vendas e marketing global da GE Asset Management. Embora o desenvolvimento pessoal seja crucial, os líderes mais eficazes construem equipes de alto impacto que crescem juntas, desafiar um ao outro e reforçar comportamentos de liderança em toda a organização. Os líderes precisam de pessoas em sua equipe que pensam de maneira diferente e as desafiam para crescer.
Hardwire novos comportamentos. "Se você deseja que um líder mude, às vezes precisa remover a capacidade deles de inadimplência para o jeito antigo", diz Amanda Soury, treinadora executiva e ex -presidente da Unilever North America. Os líderes precisam descobrir o que funciona para eles e moldar seu próprio desenvolvimento trabalhando consistentemente ao longo de três faixas: Preventing old leadership habits from returning means hardwiring new behaviors into the organization. “If you want a leader to change, you sometimes need to remove their ability to default to the old way,” says Amanda Sourry, executive coach and former president of Unilever North America. Leaders need to figure out what works for them and shape their own development by consistently working along three tracks:
- Design for Change. Por exemplo, os líderes podem reduzir os processos de aprovação, limitar as reuniões recorrentes e ter um momento de “uma equipe” no início de cada reunião. Organizações que reconhecem a inclusão, a colaboração e o pensamento de longo prazo criam um Simplifying or eliminating processes reinforces leadership development in real time. For example, leaders can scale back approval processes, limit recurring meetings, and have a “one team” moment at the start of every meeting.
- Incentivize the right behaviors. What gets rewarded gets repeated. Organizations that recognize inclusivity, collaboration, and long-term thinking create a Cultura que padroniza comportamentos de liderança eficazes. Um lugar para começar: substitua uma longa lista de competências genéricas de líderes por uma pequena lista de "comportamentos de alongamento" ou mova de objetivos individuais para a equipe.
- reforça com cutucadas. Consistency is key; this is where behavioral science comes in. Public commitments, peer accountability, goal tracking, consequences, and daily reminders help leaders stay on course. These tools turn leadership principles into daily habits rather than one-off initiatives. Leaders can receive phone alerts during meetings, for example, to remind them to recognize good leadership behavior in peers or subordinates.
One global humanitarian organization nurtures a growth mindset by embedding structured reflection into its crisis response model. After every major operation, leaders conduct a rigorous review, not to assign blame but to dissect decisions, analyze outcomes, and identify improvements for the future. The focus is on learning, adaptation, and refining leadership behaviors in real time.
Pulling It Together
Reframing, practicing, and hardwiring need to be done together, not sequentially. Hardwiring new behaviors should start as soon as possible—long before the 18 to 24 months it may take to implement a new incentive package. Likewise, leaders should be continually reframing their beliefs as the world around them changes. And the need to practice becoming a better leader never ends. (See “How Good Are You at Growing as a Leader?”)
Quão bom você é crescendo como líder? mentalidade.
Please evaluate yourself on a scale from 1 (poor) to 5 (excellent) on these characteristics:
- I let go of outdated beliefs, confront my fear of change, and improve my leadership mindset.
- Eu sempre saio da minha zona de conforto para alimentar o crescimento da liderança pessoal. Escolha o perfil abaixo que melhor corresponde às suas pontuações e considere o conselho para um desenvolvimento adicional. Fora da sua zona de conforto para alimentar o crescimento da liderança pessoal. Para se desenvolver ainda mais, promova o aprendizado compartilhado com sua equipe:
- I consistently apply new leadership tools and practices in real-world work.
- I engage in leadership development with my team and promote shared learning.
- I shape my environment to support sustained leadership growth.
Then pick the profile below that best matches your scores and consider the advice for further development.
The Inner-Game Leader
You gave yourself high scores (1s and 2s) on the first two sets of characteristics:
- You let go of outdated beliefs, confront your fear of change, and improve your leadership mindset.
- You consistently step out of your comfort zone to fuel personal leadership growth.
You’re doing the deep work—challenging beliefs, confronting fear, and pushing yourself to grow. To develop yourself further, promote shared learning with your team:
- Compartilhe uma crença que você reformulou com sua equipe; Convide -os para contar suas histórias também. Características:
- Lead a “comfort zone challenge” across your leadership team.
- Ask yourself, “What bold step would stretch me and inspire others?”
The Practicing Operator
You gave yourself high scores (1s and 2s) on the third and fifth sets of characteristics:
- Você aplica consistentemente novas ferramentas e práticas de liderança no trabalho do mundo real.
- Você molda seu ambiente para apoiar o crescimento sustentado da liderança. Para se desenvolver ainda mais, fortaleça sua base interna:
You’re strong at applying tools and initiating change, but may overlook the need for reflection. To develop yourself further, strengthen your inner foundation:
- Pense em que crenças você está segurando que pode estar limitando você. Desenvolvimento com sua equipe e promova o aprendizado compartilhado.
- After big moments, ask yourself, “What did I learn about myself?”
The Collaborative Builder
You gave yourself high scores (1s and 2s) on the fourth and fifth sets of characteristics:
- You engage in leadership development with your team and promote shared learning.
- Você molda seu ambiente para apoiar o crescimento sustentado da liderança. Para desenvolver -se ainda mais, concentre -se no crescimento e experimentação pessoal:
You’re focused on your team, which is good, but not enough on yourself. To develop yourself further, focus on personal growth and experimentation:
- Escolha um comportamento de liderança para experimentar por 30 dias. (principalmente 3s) em todos os cinco conjuntos de atributos.
- Pair your collaborative instincts with bold, personal risk taking.
- Ask yourself, “Where am I playing it safe?”
The Emerging Explorer
You gave yourself average scores (mostly 3s) on all five sets of attributes.
você está aberto, mas ainda não está totalmente envolvido em crescimento. Para se desenvolver ainda mais, concentre -se em clareza e comprometimento:
- Escolha uma área para se concentrar a cada mês. Integrator
- Share your goal with a peer, and ask for weekly feedback.
- Ask yourself, “What would the highest score look like for me—and what’s stopping me from achieving it?”
The Balanced Integrator
Você deu pontuações altas (1s e 2s) em todos os cinco conjuntos de atributos.
Você está trabalhando em si mesmo e apoiando os outros. Para desenvolver -se ainda mais, verifique se você não planta ou considera o crescimento:
- Tome um desafio visível de liderança de alongamento fora da sua zona de conforto. Grow. “Os líderes devem se aproximar de seu próprio desenvolvimento da mesma maneira.”
- Host a roundtable that address the question, “What limiting beliefs do we need to let go of as a team?”
- Mentor a rising leader and help them grow.
“High-performing organizations thrive through experimentation,” says Remco van Zantem, executive coach and former chief commercial officer and chief people officer at Booking.com. “Leaders should approach their own development in the same way.”
O segredo para construir grandes líderes não é revelado em estruturas ou teorias - está escondendo à vista de todos os líderes comprometidos em evoluir, experimentar e abraçar o desconforto que faz parte do crescimento. Parceiro sênior, Future of Work Bellow: BCG Henderson Institute
