Quando a Volkswagen, a maior montadora da Europa, fechou um acordo de ventilação conjunta com a Rivian Automotive no ano passado, se comprometeu a investir até US $ 5 bilhões no fabricante de caminhões de luxo dos EUA e um dos grandes rivais da Tesla no mercado de veículos elétricos. Isso o fez porque queria "acesso imediato" à experiência de software da Rivian, o que complementaria sua própria experiência em fabricação. Como resultado, alguns observadores do setor estavam avisando no
VW’s own software developer—Cariad—had struggled to deliver the necessary products in a timely fashion, forcing the automaker to delay the rollout of new EV models. As a result, some industry observers were warning in the Financial Timesthat the German giant was “looking at an extinction event with low-price Chinese EVs coming into Europe.”
Cariad will refocus its efforts going forward, but VW’s partnership with Rivian—following a similar partnership with Chinese EV maker Xpeng—is a sign of things to come.
Após várias décadas, o processo de digitalização está finalmente penetrando nas partes lentas da economia global. Em todo o mundo, muitas empresas industriais pesadas de ativos-os grandes fabricantes tradicionais que têm a digitalização em grande parte e por tanto tempo-estão explorando maneiras de fazer o que a VW está fazendo: na verdade, para conduzir um tipo de transplante de coração. Somente, nesse caso, o Antigo Coração (a capacidade de fabricação analógica ou de hardware com o mecanismo de combustão em seu núcleo) não está sendo completamente substituído pelo novo coração (a capacidade digital ou de software com o trem de força elétrico em seu núcleo). Pelo contrário, espera -se que os dois corações se venham ao lado - e, assim, tornar a empresa mais forte, mais resiliente e mais capaz de lidar com os desafios do que chamamos de mundo bifurcado. Agora, no ambiente competitivo de hoje, também pode ser dito que dois
It is sometimes said that two heads are better than one. Now, in today’s competitive environment, it can also be said that two Hearts são melhores que um.
Por que isso é? Volte 20 anos e houve uma clara divisão entre analógico (antigo e antiquado) e digital (novo, futurista e representando progresso). E se você trabalha em casa, como milhões de pessoas agora, você sem dúvida se sentará no seu computador, interagirá com colegas via zoom ou equipes e terá uma experiência essencialmente digital. Se, no dia seguinte, você viajar para um escritório, terá conversas presenciais com seus colegas que são mais uma experiência analógica. Da mesma maneira, as empresas precisam ser capazes de navegar por esse ambiente analógico e digital. Alguns anos atrás, a Apple enviou ondas de choque pela indústria de carros tradicional quando surgiu que começou a desenvolver seu próprio Apple EV. A Apple, originalmente uma empresa de computadores pessoais, poderia fazer o que fez com a indústria de telefonia móvel - supere -a? A resposta, como se viu, foi "não". No ano passado, a Apple abandonou formalmente suas ambições de carros. Mas onde a Apple falhou, outros estão tendo algum sucesso. Na China, por exemplo, Huawei e Xiaomi, os rivais da Apple no negócio de smartphones, lançaram montadoras subsidiárias e começaram a encher salas de exposições com SUVs e outros modelos. Os EUA e o mundo em geral estão no meio de um boom de startups, financiado por capital de risco. Já se falam não apenas no unicórnio de US $ 1 bilhão ou no desconhecimento de US $ 10 bilhões, mas na "hectocorn" - uma startup que vale mais de US $ 100 bilhões. O SpaceX de Elon Musk, que é pioneiro no primeiro foguete reutilizável, foi o primeiro; O Openai, que desenvolveu ChatGPT, está supostamente preparado para ser o segundo.
To some extent, it is because we are all, as individuals, living in a bifurcated world that requires us to navigate through a complex and overlapping analog-and-digital environment. Go back 20 years, and there was a clear divide between analog (old, and old-fashioned) and digital (new, futuristic, and representing progress).
Now, if you take a walk through many towns and cities, you will likely encounter a street-level café (analog) located below a web-based retailer (digital). And if you work from home, as millions of people now do, then you will no doubt sit at your computer, interact with colleagues via Zoom or Teams, and have an essentially digital experience. If, the next day, you commute to an office, then you will have face-to-face conversations with your colleagues that are more of an analog experience. In much the same way, companies need to be able to navigate through this analog-and-digital environment.
What is driving them to do this?
The biggest driver is the astonishing advances in digital technology—and the smart use of software capabilities by companies in adjacent businesses. A few years ago, Apple sent shockwaves through the traditional car industry when it emerged that it had begun developing its own Apple EV. Could Apple, originally a personal computer company, do what it did to the mobile phone industry—upend it? The answer, as it turned out, was “no.” Last year, Apple formally abandoned its car ambitions. But where Apple failed, others are having some success. In China, for example, Huawei and Xiaomi, Apple’s rivals in the smartphone business, have launched subsidiary automakers and started filling showrooms with SUVs and other models.
Another driver is the private capital market, and the willingness of boldly ambitious venture capitalists to deploy their money in startups that are overturning traditional ways of doing business. The US and the world at large are in the midst of a startup boom, funded by venture capital. Already, there is talk not just of the $1 billion unicorn or the $10 billion decacorn but the “hectocorn”—a startup worth more than $100 billion. Elon Musk’s SpaceX, which is pioneering the first reusable rocket, was the first; OpenAI, which developed ChatGPT, is reputedly poised to be the second.
Este surto de investimento em startups provavelmente levará a uma mudança na maneira como os negócios são feitos porque, como The Economist noted, “entrepreneurs tend to make use of new technologies and create novel business models, in the process keeping incumbents on their toes and propelling growth.”
Subscribe to Our Corporate Finance and Strategy E-Alert.
Criação e avaliação de valor em um mundo bifurcado
It used to be the case that variation was the enemy of profitability—and success. It may still be. But today, variation is a fact of life. The job of the CEO is no longer to solve a single problem, or even a single set of problems. Now, they must solve multiple—often contradictory—problems, make difficult tradeoffs, and still come out on top.
It could be said this is a challenge that has faced business leaders for several years—ever since the first emergence of advanced digital technology. So, why are we writing about this now?
é verdade que algumas indústrias - por exemplo, Varejo E a mídia - esteve entre os pioneiros no negócio de operar com dois corações. Mas as maiores indústrias - incluindo os fabricantes de automóveis e os gigantes do petróleo e gás - foram mais lentos para se adaptar porque a revolução digital não os impactou da mesma maneira dramática. Até agora.
no Indústria automotiva, Tesla, a montadora chinesa BYD e outros fabricantes de EV estão interrompendo o que continua sendo um dos setores de negócios mais valiosos. É um fato frequentemente citado-mas não menos surpreendente por tudo isso-que Tesla vale mais do que todas as outras montadoras do Top 10 do mundo: Toyota, Byd, Ferrari, Mercedes-Benz, Porsche, General Motors, Volkswagen, BMW e Ford. Sua avaliação elevada é atribuída não às suas proezas de fabricação, mas às suas proezas de software (digital) e seu foco no design. Enquanto isso, como observamos, Empresas de telecomunicações Como Huawei e Xiaomi estão se mudando para o negócio de automóveis, construindo suas próprias unidades automáticas separadas com recursos de hardware e software. Por exemplo, o
This dual approach is modeled on the approach adopted by retailers and media businesses. For instance, the Financial Times criou uma operação digital separada quando lançou o FT.com pela primeira vez em meados dos anos 90. Só mais tarde, fundiu os dois. Inicialmente, operando uma estratégia “digital”, o grupo de mídia trabalhou para reunir os dois corações e hoje eles formam uma entidade totalmente convergente. Em 2017,
Likewise, in the automobile industry, the internal combustion engine is likely to remain an important part of the product mix for many years to come. Back in 2017, The Economist relatou que "os primeiros chocalhos da morte do mecanismo de combustão interna já estão reverberando em todo o mundo", explicando que "o fim está à vista da máquina que mudou o mundo". Mas oito anos depois, os veículos alimentados por baterias elétricas estão enfrentando uma reação de alguns consumidores.
Outras indústrias, incluindo o
Indústria de produção de energia,
Também enfrenta o desafio dos dois corações. Muitos
Empresas de petróleo e gás
estão divididos entre continuar se concentrando na produção de petróleo e gás e indústrias relacionadas e investindo em energias alternativas, como eólica, solar e biocombustíveis. Da mesma forma, os utilitários de energia precisam operar as usinas tradicionais de carvão, gás e petróleo, ao mesmo tempo em que se envolvem em artesanato, plantas solares e usinas de biomassa. fim?
Future Success: Building a Business for Tomorrow
So how should leaders—typically rewarded by investors for the performance of their companies in the “here and now”—prepare their company for a time long after their tenure has come to an end?
Nesse sentido, a história da Kodak - cujos principais executivos ignoraram os próprios engenheiros da empresa que desenvolveram uma câmera digital protótipo - é um estudo de caso favorito das escolas de negócios. Mas o fato é que as pessoas que ignoraram essa inovação (porque teriam interrompido os negócios de cinema da Kodak) não foram penalizados por seu fracasso em ver no futuro. Foi deixado para seus sucessores lidar com a queda das decisões tomadas (ou não).
Our answer to this thorny question is to go back to the first principles of Teoria do portfólio articulada por Bruce Henderson, O fundador da BCG, na década de 1970. Seu famoso 2x2 tem um quadrante com um ponto de interrogação. Isso significa o fato de que uma parte dos lucros de hoje deve sempre ser anulada para investimentos em projetos que podem não ver a luz do dia por vários anos - e, em alguns casos, podem não se concretizar. Os líderes da empresa certamente cometeram erros - ou as oportunidades perdidas. Depois de dominar a indústria de software, Bill Gates era inicialmente um cético na Internet, duvidando de seu valor comercial. Mais tarde, seu sucessor como CEO, Steve Ballmer, deu uma guinada errada quando adquiriu a Nokia como parte de uma mudança de telefonia móvel. Mais recentemente, porém, essa abordagem experimental-que o atual CEO Satya Nadella chama de "Estrelas do Norte de alta ambição"-valeu a pena na mudança inicial
Microsoft’s experience is instructive. The company’s leaders have certainly made mistakes—or missed opportunities. After dominating the software industry, Bill Gates was initially an internet-skeptic, doubting its commercial value. Later, his successor as CEO, Steve Ballmer, took a wrong turn when he acquired Nokia as part of an ultimately failed move into mobile telephony. But more recently, this experimental approach—which the current CEO Satya Nadella calls “high-ambition North Stars”—has paid off in the early move into AI generativa Através do investimento inspirado em OpenAI e ChatGPT. Na linguagem da teoria dos jogos, um conselho deve incorporar a "sombra do futuro" no esquema de compensação de um CEO para garantir que os CEOs atuem nos melhores interesses de longo prazo da empresa. sobrecarregar um líder de negócios despreparado. Quais são esses desafios e quais etapas de ação você deve tomar para superá -las?
For this to work—for business leaders to forgo, or rather defer, some of their personal gain in the long-term interests of the company—there must be a pact between the CEO and the Board. In the language of game theory, a Board should incorporate the “shadow of the future” in a CEO’s compensation scheme to ensure that CEOs act in the best long-term interests of the company.
A Call to Action for CEOs—What You Should Do Next
A two-heart company presents you with a set of complex challenges—each of which, on their own, would be difficult to deal with but which, together, could overwhelm an unprepared business leader. What are these challenges and what action steps should you take to overcome them?
estratégia. O primeiro desafio é a estratégia. Como você combina o modelo de negócios tradicional orientado a hardware e o novo modelo de negócios orientado a software? As empresas estão experimentando uma variedade de abordagens diferentes - e o júri saiu sobre o qual funciona melhor. Inicialmente, tentou criar uma capacidade de software interna-mas claramente isso não funcionou. Agora, ele está experimentando uma parceria conjunta com dois recém-chegados orientados a software: Rivian e XPeng. Essa é uma abordagem que algumas montadoras chinesas tradicionais ou "legadas" também estão adotando (para competir com rivais locais que "nasceram" com dois corações, como Byd, o maior produtor de VEs do mundo). Por exemplo, os seres, fundados em meados da década de 1980, como (entre outras coisas) um fabricante de peças de carro, se uniram à Huawei. Originalmente, contava com a tecnologia "CarPlay" da Apple. Agora, ele foi desconectado da tecnologia da Apple e anunciou planos para, como
VW’s struggle to answer the critical question illustrates just how hard it is. Initially, it tried building an in-house software capability—but plainly this hasn’t worked. Now, it is trying out a joint-venture partnership with two software-oriented newcomers: Rivian and Xpeng. This is an approach that some traditional or “legacy” Chinese automakers are also taking (to compete with local rivals that were “born” with two hearts, such as BYD, the world’s largest producer of EVs). For instance, Seres, which was founded in the mid-1980s as (among other things) a car parts manufacturer, has teamed up with Huawei.
Meanwhile, VW’s US rival General Motors has pushed forward with plans to build an in-house software capability, ignoring VW’s painful experience of doing this. Originally, it relied on Apple’s “CarPlay” technology. Now, it has disconnected from Apple’s technology and announced plans to, as o Wall Street Journal relatado, lançar "Novo software específico da GM [que] oferecerá uma experiência mais personalizada para seus motoristas". Sua nova interface, no entanto, continuará a confiar na tecnologia fundamental fornecida pelo Google.
Esta é uma abordagem adotada pela Ford. Começou a aproveitar a tecnologia do Google para aprimorar suas ofertas de produtos, melhorar suas eficiências operacionais e, finalmente, fornecer uma melhor experiência para seus clientes. De fato, a parceria da Ford com o Google é extensa. Como provedor de nuvem preferido da Ford, o Google oferece experiência em dados, Inteligência Artificial, e aprendizado de máquina. Ele também ingressou em uma equipe de colaboração dedicada, conhecida como "Upshift", encarregada de criar experiências personalizadas - incluindo a experiência de "veículo conectado", permitindo que os motoristas acessem uma variedade de aplicativos e serviços do Google. Além disso, a Ford está olhando para o Google's Analytics de dados A experiência para ajudar a melhorar a tomada de decisões e a eficiência operacional, modernizar seus processos de fabricação e cadeia de suprimentos e ultrapassar os limites das tecnologias autônomas. Já um especialista em software digital, inicialmente fez uma parceria com uma montadora convencional, Baic Motor, para obter um segundo coração de fabricação analógica. Mas desde julho de 2024, quando recebeu uma qualificação independente de fabricação de carros do governo chinês, está operando com seus próprios corações. Mas você deve considerar começar com um deles.
And, as we’ve explained, Xiaomi has opted to build its own separate auto unit with hardware and software capabilities. Already a digital software specialist, it initially partnered with a conventional automaker, BAIC Motor, to get a second, analog manufacturing heart. But since July 2024, when it received an independent car-making qualification from the Chinese government, it has been operating with its own two hearts.
It remains to be seen if any of these strategies is successful, and if other ways of solving the strategic problems associated with competing in a bifurcated world will be found. But you should consider starting with one of them.
Gerenciamento de talentos. Como você recruta para cada capacidade? Hoje, a força de trabalho em países como a Alemanha e os Estados Unidos abrange cinco gerações sem precedentes. Até que ponto você precisa gerenciar essa força de trabalho multigeracional, com os funcionários mais jovens da geração Z (aqueles nascidos entre 2000 e 2020) com maior probabilidade de fornecer à empresa engenheiros de software? Como primeiro passo, recomendamos que você recrute e mantenha as pessoas para o seu analógico e seus negócios digitais que têm muita experiência e experiência em tecnologia, um profundo entendimento das necessidades e comportamentos do cliente e das habilidades para trabalhar em diferentes países. Além disso, eles devem estar estacionados próximos aos clientes e capacitados para personalizar produtos e serviços de uma maneira que atenda às necessidades dos clientes onde quer que estejam no mundo. A second challenge is talent management. How do you recruit for each capability? Today, the workforce in countries such as Germany and the United States spans an unprecedented five generations. To what extent do you need to manage this multigenerational workforce, with younger Gen Z employees (those born between 2000 and 2020) more likely to supply the company with software engineers? As a first step, we recommend that you recruit and retain people for your analog and your digital businesses who have plenty of tech expertise and experience, a deep understanding of changing customer needs and behavior, and the skills to work in different countries. Also, they should be stationed close to customers and empowered to customize products and services in a way that meets the needs of customers wherever they are in the world.
Alocação de capital. Como você decide quanto investimento cada capacidade recebe - e quando? Em nossa opinião, você deve estar preparado para fazer mudanças ousadas e muito deliberadas na alocação de capital: com efeito, compromissos de financiamento de vários anos que, por implicação, significam tirar o capital operacional e do projeto de alguns negócios existentes. Como primeiro passo, recomendamos que você monte um portfólio de apostas e, à medida que elas se desenvolvem, dobram os vencedores emergentes. Esta é uma abordagem favorecida por algumas das grandes empresas farmacêuticas. Em 2023, eles gastaram mais de US $ 300 bilhões em P&D - de US $ 137 bilhões em 2012 - enquanto correram para desenvolver medicamentos inovadores antes que as patentes em seus medicamentos expirassem. Uma proporção significativa dessa despesa foi direcionada para empresas de pesquisa clínica e contratada. Um grande fator no sucesso da Pfizer durante a pandemia global foi sua parceria com um negócio externo-a Biontech, um negócio de biotecnologia pouco conhecido antes de seu trabalho pioneiro na primeira vacina covid-19. The third challenge is capital allocation. How do you decide how much investment each capability gets—and when? In our view, you should be prepared to make bold and very deliberate shifts in capital allocation: in effect, multiyear funding commitments that, by implication, mean taking operating and project capital away from some existing businesses. As a first step, we recommend that you assemble a portfolio of bets and then, as these develop, double down on the emerging winners. This is an approach favored by some of the big pharmaceutical companies. In 2023, they spent more than $300 billion on R&D—up from $137 billion in 2012—as they raced to develop innovative medicines before the patents on their existing drugs expired. A significant proportion of this expenditure was directed toward clinical and contract research companies. A big factor in Pfizer’s success during the global pandemic was its partnership with an external business—BioNTech, a little-known biotech business before its pioneering work on the first COVID-19 vaccine.
utilização de dados. Como você coleta, interpreta e, finalmente, toca no valor oculto de todos os novos dados para criar novas formas de receita? Seu cliente e outros dados realmente têm o potencial de transformar as fortunas da sua empresa, embora achamos que os líderes empresariais muitas vezes não conseguem entender isso. Mas muitos dos líderes que entendem isso têm uma regra geral: o valor dos dados coletados do uso de um produto físico pelo consumidor vale metade do valor do próprio produto físico. Isso pode parecer uma superestimação, mas até foi sugerido que, para algumas empresas, os dados do cliente podem valer mais do que a própria empresa. Durante a pandemia da Covid-19, a United Airlines garantiu um empréstimo multibilionário ao justificar seu programa de fidelidade do cliente, indicando que os dados valiam mais do que o dobro do valor de mercado da empresa. Se você também for extrair valor de seus dados, recomendamos que você garanta que sua empresa tenha um recurso de análise de dados bem utilizado que possa ajudá-lo a aprimorar não apenas um produto específico, mas também identificar novas oportunidades de produto, novos mercados, novas maneiras de atrair e reter clientes e novas maneiras de reduzir o desperdício. The fourth challenge is data utilization. How do you collect, interpret, and ultimately tap the hidden value of all the new data to create new forms of revenue? Your customer and other data really does have the potential to transform the fortunes of your company, although we find that business leaders so often fail to understand this. But many of those leaders that do understand this have a rule of thumb: the value of the data collected from the consumer’s use of a physical product is worth half the value of the physical product itself. This may seem like an overestimate, but it has even been suggested that for some companies, customer data may be worth more than the company itself. During the COVID-19 pandemic, United Airlines secured a multibillion-dollar loan by collateralizing its customer loyalty program, indicating that the data was worth more than twice the market value of the company. If you, too, are to extract value from your data, we recommend that you ensure your business has a well-attuned data analytics capability that can help you not only enhance a particular product but also identify new product opportunities, new markets, new ways to attract and retain customers, and new ways to reduce waste.
Liderança. Como você lidera uma empresa com dois corações? Não é fácil. Requer liderança verdadeiramente visionária. Por enquanto, você não pode simplesmente desligar seu negócio analógico, porque ele provavelmente permanecerá - nas palavras de Bruce Henderson - sua vaca de dinheiro da empresa no futuro próximo. No A fifth, and all-encompassing, challenge is leadership. How do you lead a company with two hearts? It is not easy. It requires truly visionary leadership. For the time being, you cannot simply shut down your analog business because it will likely remain—in Bruce Henderson’s words—your company’s cash cow for the foreseeable future. At the Financial Times, por exemplo, publicidade de página inteira e meia página no jornal impressa continua a fornecer uma fonte significativa de receita, mesmo que a maior parte dos leitores tenha migrado para a edição digital. Isso significa que a curva de experiência continuará sendo uma métrica crítica para avaliar o desempenho corporativo, impulsionando sua empresa a produzir mais produtos que são melhores e mais baratos para os clientes. Quão bem sua empresa implanta imaginação para converter quantidades cada vez maiores de dados em produtos e serviços de valor surpreendente? O sucesso da Tesla e SpaceX está em sua capacidade de imaginar um futuro diferente. Da mesma forma, para a Amazon, seu sucesso contínuo repousa tanto quanto qualquer coisa no design de seu algoritmo de “Próxima melhor compra”. Essa ferramenta de venda cruzada, que permite que a Amazon faça recomendações de produtos a clientes com um amigável "pessoas que compraram este livro também compraram ...", supostamente representa US $ 48 bilhões das vendas no varejo da Amazon. O que isso significa no seu negócio? Além disso, você deve procurar promover uma cultura corporativa que abraça a mudança - e a idéia de mudança. Você pode fazer isso incentivando a colaboração multifuncional: quebrar silos entre diferentes unidades de negócios através da criação de áreas de foco compartilhado; e implementar melhorias direcionadas em domínios de negócios específicos, como gerenciamento da cadeia de suprimentos ou atendimento ao cliente. Você pode promover o desenvolvimento de agilidade e adaptabilidade investindo em continuar os programas de treinamento de aprendizagem para aumentar os funcionários e estabelecer sistemas para capturar feedback em tempo real que pode ser usado para refinar produtos e processos. recursos. Por fim, isso pode levar a algum tipo de convergência. O
But there is no question that your company’s future success rests on its digital capabilities, and as a first step, you should pay attention to the imagination curve that is a vital metric in a bifurcated world. How well does your company deploy imagination to convert ever increasing amounts of data into products and services of astonishing value? Tesla and SpaceX’s success lies in their ability to imagine a different future. Likewise, for Amazon, its continued success rests as much as anything on the design of its “next best purchase” algorithm. This cross-selling tool, which allows Amazon to make product recommendations to customers with a friendly “people who bought this book also bought…”, reportedly accounts for $48 billion of Amazon’s retail sales.
One way to deploy the imagination in a practical way is to reimagine the idea of “value”: What is it? What does it mean in your business? Beyond this, you should be seeking to foster a corporate culture that embraces change—and the idea of change. You can do this by encouraging cross-functional collaboration: breaking down silos between different business units through the creation of shared focus areas; and implementing targeted improvements in specific business domains such as supply chain management or customer service. Also, you can promote the development of agility and adaptability by investing in continuing learning training programs to upskill employees and by establishing systems for capturing real-time feedback that can be used to refine products and processes.
The Pathway to Convergence: Making the Hearts Beat Together
There can be no doubt that all kinds of companies will be seeking ways to bring together their differing hardware-software, analog-digital capabilities. Ultimately, this may lead to some kind of convergence. The Financial Times reuniu seus negócios impressos e digitais, assim como algumas outras empresas de mídia. Da mesma forma, a Apple, que começou como um negócio de computadores de hardware antes de se tornar uma empresa que terceiriza a fabricação e cria valor por meio de engenharia de software e design inteligente, encontrou uma maneira de operar com dois corações. Ao mesmo tempo, mudou -se para o mundo analógico, criando grandes armazéns para distribuir os produtos em suas prateleiras on -line; comprar alimentos integrais, com sua presença física na rua; e estabelecer vastos data centers de nuvem cheios de bancos de computadores gigantes. mudar. Isso porque eles conseguiram sobreviver e prosperar sem ter que mudar, mesmo que o processo de digitalização tenha começado décadas atrás. Agora, no entanto, eles não podem mais resistir. Como a VW está descobrindo, a pressão comercial para mudar é muito grande. Seus líderes precisarão tomar decisões difíceis sobre atingir ativos grandes e ainda valiosos e em parceria com empresas que pensam e operam de uma maneira muito diferente. Além disso, o processo de transformação é necessariamente experimental e quase certamente será confuso. Haverá erros, contratempos, eventos inesperados - todos os quais exigirão que os líderes façam as correções do curso (mesmo que o destino permaneça claro).
Amazon’s pathway to convergence has been in the opposite direction: it began as an online bookshop, later becoming “the everything store.” At the same time, it moved into the analog world, creating massive warehouses from which to distribute the products on its online shelves; buying Whole Foods, with its physical high street presence; and establishing vast cloud data centers filled with banks of giant computers.
It remains to be seen if companies with a software technology heritage, or those with an industrial manufacturing heritage, will make the strategic leap to succeed in a two-heart world.
It won’t be easy.
For a start, the companies now embarking on their transformation are the hardest to change. That’s because they have managed to survive and thrive without having to change, even though the digitization process began decades ago. Now, however, they can no longer resist. As VW is finding, the commercial pressure to change is just too great. Their leaders will need to make tough decisions about stranding big and still-valuable assets and about partnering with companies that think and operate in a very different way. Moreover, the process of transformation is necessarily experimental, and it will almost certainly be messy. There will be mistakes, setbacks, unexpected events—all of which will require leaders to make course corrections (even if the destination remains clear).
Muitas empresas estarão ocupadas operando com dois corações nos próximos anos. Resta ver quanto tempo eles terão que continuar fazendo isso-ou se, em algum momento no futuro, chegarão a um estágio em que os recursos de software de hardware, os recursos analógicos-digitais estiverem perfeitamente entrelaçados: com efeito, dois corações batendo como um.
